IV.1. INTRODUCCION AL PRECIO COMO VARIABLE DEL MIX

La determinaci�n de precios es, quiz�s, la m�s nebulosa de todas las �reas sobre las que tienen que tomar decisiones los ejecutivos. Siempre que un problema de precios se discute en un comit�, es probable que se recomienden cifras divergentes, sin asomo de consenso. Aunque la unanimidad en las decisiones de marketing es una costumbre que brilla por su ausencia, m�s raro es llegar a un acuerdo en lo referente a las decisiones sobre precios.

Queda ya fuera de toda duda que la b�squeda de modelos mec�nicos para determinar los precios adolece de optimismo, si no de evidente ingenuidad. Realmente, la experiencia no ha producido recetas que garanticen decisiones correctas. La mejor de todas s�lo se puede aplicar cuando se dan unas condiciones normales y, en la pr�ctica, es muy raro que se mantengan condiciones que se asemejen a lo normal.

En definitiva, un precio es la expresi�n de un valor. El valor de un producto depende de su grado de utilidad para el comprador, de su calidad percibida, de la imagen que lleva consigo creada mediante publicidad y promoci�n, de su disponibilidad en los canales de distribuci�n y del nivel de servicio que acompa�a a dicho producto. Un precio es la estimaci�n por parte del vendedor del valor que todo este conjunto tiene para los compradores potenciales, considerando las otras opciones de los compradores para satisfacer la misma necesidad del producto en cuesti�n.

En un entorno competitivo, la fijaci�n de precios tiene algo de juego. El precio que fijar� uno de los competidores no solamente estar� en funci�n de lo que el mercado se halle dispuesto a pagar, sino tambi�n de los que fijen otras empresas. Los precios fijados por cada empresa responden a los que hayan fijado sus competidores. As�, la fijaci�n de precios es un arte, un juego que se practica con apuestas muy altas. Para un ejecutivo comercial, es el momento de la verdad. De alguna manera, las decisiones sobre fijaci�n de precios son resumen y compendio de todo el marketing y, no olvidemos, se reflejan directamente en la cuenta de resultados...

Las variables b�sicas de referencia para analizar decisiones de fijaci�n de precios son las siguientes:

1. Los costes en los que incurre la empresa al fabricar y/o comercializar el producto
2. El valor que el cliente d� al producto en cuesti�n
3. Los precios fijados por la competencia para productos competitivos
4. Las restricciones de tipo legal en cuanto a libertad de fijaci�n de precios
5. Los objetivos que se persiguen

Obviamente, en una econom�a libre de mercado los precios se fijan para ganar dinero y dar continuidad a la empresa. Por tanto, a la hora de fijar precios no hay que perder nunca de vista el objetivo �ltimo de continuidad. El primer paso en el an�lisis de la fijaci�n de precios para un producto determinado es, por consiguiente, la cuantificaci�n de los costes en los que se incurre por el hecho de fabricarlo y/o comercializarlo. Esta cuantificaci�n da el techo m�nimo, por encima del cual tiene que estar el precio final.

Normalmente los costes se clasifican en variables, fijos y semifijos. Una compa��a a�rea puede considerar que la amortizaci�n anual de un avi�n constituye un gasto fijo. AL hacer un viaje entre dos ciudades, un avi�n genera ciertos gastos semifijos; por ejemplo, el combustible y las tasas de despegue y aterrizaje en los aeropuertos. Para un determinado vuelo, estos costes son aproximadamente los mismos, tanto si el avi�n vuela vac�o como si va completamente lleno.

Los costes variables del vuelo estar�an b�sicamente compuestos por los costes de comidas y bebidas. Estos aumentan o disminuyen de manera directamente proporcional al n�mero de pasajeros.

En una f�brica de botellas de vidrio, la amortizaci�n del edificio y de la maquinaria, tal como hornos y carretillas transportadoras, constituyen gastos fijos. As� mismo los alquileres de la f�brica, los sueldos del personal (en el caso de que no exista flexibilidad de plantilla), los impuestos de radicaci�n, etc. constituyen gastos fijos. Se va a incurrir en todos ellos independientemente del volumen de producci�n. Ser�an costes variables lo que el fabricante de vidrio paga por la energ�a para alimentar los hornos, la arena y otras materias primas para fabricar el vidrio, as� como las comisiones pagadas a los vendedores o representantes en funci�n de la venta y los gastos de descuento del papel comercial. Estos �ltimos son directamente proporcionales al nivel de producci�n y/o venta.

Si, como sucede en el caso de las compa��as a�reas, los costes fijos y semifijos constituyen una proporci�n muy importante del total de costes, resulta fundamental fijar los precios de manera que se aspire a utilizar al m�ximo la capacidad disponible. El vendedor pierde dinero hasta el momento en que cubre los gastos fijos. Tras cubrir sus costes fijos, cada venta adicional contribuye en gran manera a mejorar los resultados.

Si, como sucede en el caso del fabricante de vidrio, los costes variables constituyen un porcentaje relativamente alto de los costes totales, resulta decisivo fijar los precios de manera que se maximice la contribuci�n marginal unitaria -diferenciada entre el precio de venta y los costes variables unitarios- de cada botella fabricada. Si tiene este tipo de estructura de costes, l�gicamente, el fabricante intentar� por todos los medios maximizar el precio de venta unitario y reducir los costes variables.

El objetivo de la estrategia de fijaci�n de precios de una compa��a de aviaci�n ser� generar suficientes ingresos totales para cubrir sus costes fijos y, por encima de esto, para producir beneficios intentar� conseguir la m�xima utilizaci�n de su capacidad.

La compa��a vidriera fijar� sus precios para cubrir sus elevados costes unitarios variables, alcanzar una contribuci�n suficiente para cubrir sus gastos fijos y realizar beneficios.

El coste de un producto incluye pues, sus costes variables unitarios y una parte de los fijos totales que se asignan al producto con alg�n criterio de reparto. A este coste total se le suele llamar tambi�n coste completo.

�Qu� costes determinan el nivel m�nimo del precio por debajo del cual no estoy dispuesto a vender?
�El precio m�nimo debe estar siempre por encima del coste completo?

En ciertas circunstancias, una empresa puede decidir fijar un precio inferior al coste completo. En momentos de infrautilizaci�n de su capacidad productiva, por ejemplo, empresas con costes fijos elevados pueden llegar a vender a precios que cubran los costes variables y que permitan una cierta contribuci�n adicional para cubrir parte de los costes fijos o de estructura. Esta decisi�n, obviamente, no lleva a la empresa a generar beneficios, pero s� a perder menos dinero. Las alternativas son claras: o despreciar pedidos que no se pueden conseguir a precio completo, con lo cual no se contribuye en nada a la cobertura de los gastos fijos, o aceptarlos y cubrir con ellos una parte adicional de los fijos, que se van a producir exactamente igual, aceptemos o no el pedido. Estas situaciones suelen producirse en tiempos de crisis econ�mica y con exceso de oferta, y los clientes finales suelen aprovechar extraordinariamente bien esta coyuntura. Tomemos el caso t�pico de un peque�o fabricante de g�neros de punto con problemas para colocar toda su producci�n, que le est�n llevando a funcionar a un 60% de capacidad (m�quinas paradas 3 horas al d�a).

Los sueldos de su personal, el alquiler y los dem�s gastos fijos los comprometi� a primeros de a�o, al abrir la puerta, y van a ser independientes de su volumen de producci�n. Unos grandes almacenes le pasan un pedido importante que le permitir� ocupar un 30% adicional de su capacidad, pero le exigen un precio especial, que resulta inferior al coste completo del art�culo en cuesti�n. Si los gastos adicionales en los que se incurrir�a en el caso de aceptar el pedido (gastos variables) son inferiores al precio propuesto, la decisi�n debe ser de aceptaci�n. La contribuci�n del pedido (precio de venta menos costes variables) es positiva y, al no existir ninguna alternativa mejor, las p�rdidas a final de a�o van a ser inferiores con respecto a la alternativa de rechazar el pedido y, en definitiva, a esperar tiempos mejores...

�El precio m�nimo debe estar siempre por encima de los costes variables?

La fijaci�n de precios por debajo de los costes variables tiene como consecuencia que cuanto m�s vendemos m�s perdemos. No s�lo no se cubren las cargas fijas, sino que tampoco se cubren los gastos variables asociados. Esta suele ser, en la inmensa mayor�a de los casos, una forma infalible para acabar cerrando la empresa. Pero, una vez m�s, se producen excepciones a la regla. Circunstancias especiales pueden llevar a un directivo a adoptar esta decisi�n:

- Respuestas puntuales a agresiones de la competencia
- Objetivos estrat�gicos de penetraci�n en el mercado

Generalmente, cuando se fijan precios bajos (incluso por debajo de los costes variables) aspirando alcanzar una participaci�n de mercado importante, se hace bajo la hip�tesis de que se conseguir� reducir de manera sustancial los costes unitarios gracias al aumento del volumen de producci�n. De hecho, en muchos tipos de negocios se utiliza la curva de experiencia para estimar el efecto que tendr� el crecimiento del volumen de producci�n sobre los costes unitarios.
En gran parte, gracias a la experiencia, que se refleja en la curva de aprendizaje, se reducen los costes variables dentro del conjunto de los costes unitarios totales. Los ahorros de coste se producen gracias a las mejoras de productividad en la mano de obra, a la mayor habilidad de compra de las materias primas y/o componentes, al adquirirlas en gran volumen, y a las mejoras en el proceso productivo.

Las denominadas "econom�as de escala" se producen en ciertos factores o componentes de los costes, en funci�n del tipo de producto de los procesos utilizados para fabricarlo y del nivel de gastos comerciales necesarios para poder competir. Si parece posible lograr econom�as de escala importantes, algunos competidores pueden estar dispuestos a fijar un precio lo suficientemente bajo que les permita aumentar de manera importante sus vol�menes de trabajo y, en consecuencia, impedir que otros competidores puedan evolucionar, siguiendo la curva de la experiencia. Gracias a actuar as� pueden aspirar a convertirse en fabricantes de bajo coste, con participaciones de mercado dominantes. Las estrategias de Texas Instruments con las calculadoras, de Bic con los bol�grafos y maquinillas de afeitar, y de Seiko con los relojes digitales, constituyen los ejemplos m�s expresivos.

El techo m�nimo para la fijaci�n de precios no es, por lo visto hasta ahora, un simple n�mero fijo y constante, con validez universal. A los efectos de fijaci�n de precios, la manera como se calculan los costes relevantes es una cuesti�n de criterio directivo. Puede hablarse de este coste completo, o bien de coste variable. Puede tratarse de los niveles de coste registrados realmente en estos momentos o basarse en estimaciones de costes futuros, realizadas gracias a la curva de experiencia. La manera de hacer jugar los distintos factores de coste y la decisi�n de la fijaci�n de precios depender�n en gran parte de los objetivos producto /mercado.

De cualquier forma, cada empresa debe ser capaz de identificar aquel precio por debajo del cual no est� dispuesta a vender bajo ning�n concepto. Esta ser� la primera de las variables cuantificables necesaria para construir el an�lisis global.