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Mentalidad
de marketing
II.2. EL PROCESO DE ACTUACION
EN MARKETING
Pasar de la mentalidad de
producci�n a la mentalidad de
marketing no es una cuesti�n de
palabras. La continua preocupaci�n
de toda la empresa, no s�lo del
departamento comercial, por el
mercado, la determinaci�n de
objetivos en cada binomio
producto-mercado y la coordinaci�n
sistem�tica de todas las
actividades que conforman la oferta
son elementos fundamentales de la
gesti�n conforme a la mentalidad de
marketing, lo cual implica que, al
menos en parte, la estructura
organizativa de la empresa
(relaciones de autoridad y
responsabilidad), los flujos
internos de informaci�n y el
control de las decisiones han de
modificarse para que la empresa como
sistema se adapte al nuevo modo de
gesti�n. Estos cambios no son f�ciles
ni se pueden establecer
operativamente en un corto plazo de
tiempo, sino que requieren una
planificaci�n por fases desde la
situaci�n actual al objetivo de
funcionamiento que aparece
esquematizado en el cuadro 2.
A�n cuando el organigrama final
de la empresa que act�a con
mentalidad de marketing puede
adoptar diversas soluciones,
dependiendo de su complejidad
estructural, la amplitud de sus l�neas
de producto y la diversidad de
mercados a los que se dirija, el
proceso de actuaci�n, las
decisiones a tomar y las tareas a
realizar son fundamentalmente:
1- Investigaci�n de mercado.
Es la primera decisi�n y la
primera tarea desde el punto de
vista del marketing. El
conocimiento de las circunstancias
espec�ficas que definen el
mercado supone la base para todo
el resto de decisiones y tareas
ulteriores. Como resultado de esta
fase, representada en el cuadro 2
por el bucle de la parte superior,
la empresa debe determinar:
- El o los segmentos de
mercado a que se va a dirigir,
habiendo tomado en consideraci�n
las caracter�sticas de los
consumidores, los competidores
y las posibilidades de la
propia empresa.
- Los objetivos concretos a
alcanzar en esos segmentos a
largo plazo (estrategia) y a
corto plazo (planificaci�n).
- Los instrumentos de control
que va a utilizar para revisar
la eficacia de la gesti�n, de
acuerdo con lo planificado.
2- A partir de ah�, debe
establecerse un Plan Integrado de
Marketing que establezca de forma
coordinada la misi�n espec�fica,
y en consecuencia las decisiones a
tomar, de cada uno de los
elementos componentes del
marketing mix (producto, precio,
distribuci�n y publicidad) para
asegurar la consecuci�n de los
objetivos establecidos. Cada
departamento funcional tendr�,
por tanto, responsabilidad sobre
una parte de lo que finalmente
constituir� la oferta de la
empresa al mercado.
3- Una nueva investigaci�n
(control) que verifique la reacci�n
del mercado a la actuaci�n de la
empresa y provea a la alta direcci�n
de informaci�n suficiente para
detectar las posibles desviaciones
y le permita establecer los nuevos
objetivos concretos.
La planificaci�n y ejecuci�n
del marketing mix, junto con la
investigaci�n de control de
resultados constituyen el bucle
inferior (el sistema repetitivo de
actuaci�n habitual) de la empresa
gestionada con mentalidad de
marketing. De esta forma, cada nuevo
conjunto de decisiones se basa en la
informaci�n actualizada sobre las
caracter�sticas del mercado.
Naturalmente, cuando hablamos de
investigar y adaptarse al mercado no
nos estamos refiriendo
exclusivamente a los compradores
potenciales separadamente del resto
de factores que lo componen.
Un mercado es en definitiva una
interaci�n din�mica de tres tipos
de elementos: la demanda, la oferta
y el entorno, por lo que debe
entenderse que al hablar de
investigar el mercado para obtener
informaci�n en que fundamentar las
decisiones, nos estamos refiriendo
al conjunto de "factores
determinantes del marketing"
que aparecen en el Cuadro 3 y que
suponen el an�lisis actual y
provisional del consumidor y los
grupos de consumidores, de los
competidores actuales y potenciales,
de los recursos de la propia empresa
y de las variables econ�micas,
sociales, pol�ticas, etc. que
puedan afectar de forma
significativa a cualquiera de los
elementos anteriores.
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