II. MENTALIDAD DE MARKETING

II.1. EL CONCEPTO DE MARKETING

"El marketing no puede ser considerado como una funci�n o departamento de la empresa... Es la empresa en su conjunto observada desde el punto de vista de sus resultados finales, es decir, desde el punto de vista del consumidor."
Peter Drucker

La idea de que la empresa es una entidad que produce una serie de bienes y servicios que luego vende en el mercado est� enraizada en la mente de directivos de empresa, trabajadores y consumidores y determina la forma en que se conciben la gesti�n empresarial y las relaciones econ�micas.

Lo que actualmente llamamos "productos" ha recibido distintas denominaciones a lo largo de la historia; se llamaron "mercader�as" cuando preocupaba sobre todo el aspecto comercial de intercambio; el t�rmino m�s com�nmente empleado en la ciencia econ�mica era el de "bienes", puesto que su enfoque era el de creaci�n y acumulaci�n de riqueza, de la cual se supon�a derivaba el bienestar. La terminolog�a que empleamos habitualmente refleja nuestras preocupaciones y nuestra forma de enfrentarnos con la realidad, de ah� que en una �poca dominada por la tecnolog�a y el esfuerzo productivo sea frecuente que la empresa hable de "sus fabricados" o de sus "productos" porque la orientaci�n fundamental de la gesti�n se centra en la producci�n.

Lo que ha venido a llamarse "mentalidad de producci�n" en la gesti�n empresarial no es sino un enfoque de gesti�n en el cual lo fundamental es lo que ocurre dentro de la empresa. A partir de la Revoluci�n industrial el esfuerzo empresarial ha estado dirigido principalmente a incrementar el volumen de producci�n, a uniformar la calidad y a disminuir los costes. La estandarizaci�n de los componentes, la producci�n en masa, las l�neas de montaje y la reducci�n de los precios unitarios han sido logros importantes de esta mentalidad. EL orgullo profesional de muchos empresarios estaba directamente vinculado con la calidad de sus fabricados y el �xito de la empresa parec�a ser una consecuencia directa de la relaci�n calidad-precio. La teor�a econ�mica ense�aba que los compradores quer�an buenos productos al precio m�s bajo posible, que conoc�an los precios de las diferentes ofertas existentes y que el factor decisivo en la decisi�n de compra era el precio. En consecuencia, la gesti�n de la empresa orientada hacia la producci�n se ha preocupado fundamentalmente de fabricar mejor y m�s barato, aspectos de los que derivaba su fuerza competitiva.

En una �poca en la que la oferta era inferior a la demanda y en la cual se plantea como objetivo primordial la obtenci�n de la m�xima rentabilidad a corto plazo resulta obvio que las cuestiones estrat�gicas claves para una empresa con mentalidad de producci�n se refieren a la organizaci�n y distribuci�n de sus recursos: �Qu� es f�cil y rentable fabricar dada nuestra estructura productiva?". "Con la experiencia y conocimientos de nuestro personal y nuestro nivel tecnol�gico, �Qu� es lo que somos capaces de hacer mejor?". El afianzamiento de los recursos y capacidades de la empresa es un factor importante en cualquier planificaci�n estrat�gica, pero cuando �ste es el �nico aspecto a considerar, el �xito de la empresa no est� asegurado. El supuesto de que "un producto bueno se vende solo" no es necesariamente cierto.

Aquello que una empresa es capaz de fabricar bien no siempre es lo que los compradores desean adquirir, por lo que la eficacia interna de la empresa no es suficiente para confiar en su mantenimiento en el mercado ni en su rentabilidad, si bien es cierto que en ocasiones lo que una empresa hace bien concuerda con lo que el mercado demanda, como consecuencia, la empresa gestionada con mentalidad de producci�n tiene �xito y evoluciona satisfactoriamente durante a�os. Con todo, a medida que la competencia se intensifica y los deseos de los consumidores cambian, estas empresas suelen ver reducidos dr�sticamente sus participantes en el mercado, sus cifras de ventas y su rentabilidad.

La "mentalidad de ventas", aparecida en los a�os veinte y generalizada a lo largo de la primera mitad de este siglo, fue la consecuencia inevitable del incremento de la oferta producido por la evoluci�n de las empresas con mentalidad de producci�n. El enfoque de gesti�n en esta etapa es b�sicamente id�ntico al de la etapa anterior salvo por el hecho de que las empresas, al encontrarse con que su producci�n masiva no ten�a salida f�cil e inmediata en el mercado, recurren a la estimulaci�n de la demanda para mantener su nivel de actividad.

Las empresas gestionadas con mentalidad de ventas parten de la aceptaci�n de que la demanda por s� misma es insuficiente pero los consumidores pueden ser estimulados a comprar mediante la utilizaci�n de t�cnicas agresivas de ventas y que este esfuerzo comercial es rentable. Las promociones de ventas, dirigidas tanto a los compradores finales como a los intermediarios, las grandes campa�as publicitarias, las luchas de precios entre competidores, el �nfasis en la formaci�n de vendedores agresivos, etc. son actividades t�picas de esta etapa.

Actualmente en el mundo industrializado, no es habitual encontrar empresas gestionadas con mentalidad de producci�n: el incremento de la competencia y la crisis econ�mica han hecho desaparecer a la mayor�a de las empresas que todav�a en los a�os setenta segu�an manteniendo ese enfoque.

La mentalidad de ventas, en cambio, est� generalizada hasta el punto de que el concepto de empresa y su organizaci�n interna responden fielmente a los principios b�sicos de esta mentalidad. De una forma autom�tica definimos a cualquier empresa por los productos que fabrica y mantenemos separados los departamentos de producci�n y comercial, asignando al primero el objetivo de fabricar bien y a bajo coste, y al segundo el de deshacerse en el mercado de las cantidades producidas.

Estas empresas, que llaman marketing a la estimulaci�n de la demanda, siguen sin comprender las razones del comportamiento de los consumidores a pesar de su importantes inversiones comerciales, y sus planificaciones, en los casos en que existen, se basan m�s en sus necesidades internas que en las del mercado al que se dirijan. El esfuerzo inmediato y continuo para mantener o incrementar el volumen de ventas no deja tiempo para la planificaci�n estrat�gica, la falta de coordinaci�n e incluso el enfrentamiento entre los departamentos de la empresa (producci�n, comercial y finanzas, especialmente) o actividades (ventas nacionales y exportaci�n, por ejemplo) se hacen cr�nicos, poniendo trabas a la eficacia del conjunto a partir del convencimiento personal de cada responsable de que hace bien "lo suyo".

Por otra parte, la visi�n a corto plazo unida a la confianza en la eficacia de las t�cnicas agresivas de venta han estimulado la picaresca empresarial: enga�os publicitarios, vicios ocultos en los productos, entrega de productos de calidad inferior a los ofrecidos, intrusismo, promesas por parte de los vendedores que las empresas o los productos no pueden cumplir, competencial desleal, etc. que han ido minando la confianza de los compradores, lo cual dificulta la eficacia de la actividad empresarial y acelera la obsolencia de la mentalidad de ventas.

A partir de los a�os cincuenta algunas empresas comenzaron a modificar su enfoque de gesti�n de una manera dr�stica.

En lugar de partir de la empresa sus productos, su estructura, etc.) para tomar decisiones empezaron a considerar que el punto de arranque era el mercado y que la funci�n de la empresa consist�a en: 1� detectar la existencia de un segmento apropiado y 2� adaptarse a �l para satisfacer sus requerimientos. Este enfoque, que sintetiza lo que se llama "mentalidad de marketing" (tambi�n, "nuevo concepto de marketing" y "orientaci�n al consumidor") fue adoptado inicialmente por algunas importantes empresas americanas fabricantes de productos de consumo, pero su espectacular �xito indujo a otras empresas a modificar su enfoque de gesti�n de tal forma que actualmente se habla y se practica no s�lo el "marketing de consumo" sino tambi�n el "marketing industrial", el "marketing pol�tico", "el marketing de causas sociales", etc.. Desgraciadamente, tras la palabra marketing se encuentra con excesiva frecuencia la mentalidad de ventas vestida con un nombre moderno; pero en definitiva, sea cual sea el apellido que le pongamos, hablar hoy de marketing significa en primer lugar la aceptaci�n de que el origen de la actividad empresarial est� en el mercado, es decir, fuera de la empresa, y, en segundo lugar, actuar en consecuencia.

Es importante darse cuenta de que, antes de la aplicaci�n de t�cnicas espec�ficas, marketing significa una forma de orientar la actividad empresarial (llamada a veces "filosof�a empresarial") seg�n la cual el consumidor o cliente potencial es la fuente de informaci�n b�sica para planificar y controlar todas las operaciones de la empresa. No se trata, pues, de un problema del departamento comercial, aunque al estar �ste en continua relaci�n con el mercado juega un papel importante en la ejecuci�n de las tareas de marketing, particularmente en la distribuci�n; pero la b�squeda y an�lisis de la informaci�n, la determinaci�n de los objetivos concretos a lograr en cada segmento de mercado, la elecci�n de la estrategia adecuada para alcanzarlos, etc. involucran inevitablemente al resto de los departamentos funcionales de la empresa.

En el cuadro 1 se esquematizan los aspectos esenciales que diferencian el enfoque de gesti�n que hemos denominado mentalidad de producci�n (y en consecuencia tambi�n mentalidad de ventas) y este nuevo enfoque de mentalidad de marketing.

En el primer caso, el punto de partida lo forman las caracter�sticas internas de la empresa y m�s concretamente los productos que fabrica. La decisi�n referente a que productos debe fabricar la empresa se toma b�sicamente en base a la experiencia, el nivel tecnol�gico disponible y la intuici�n de que el producto se vender�. En muchas ocasiones, sobre todo cuando se trata de empresas medianas o peque�as, se copian los productos que, al menos aparentemente, est�n teniendo exito en el mercado. Una vez fabricado el producto la responsabilidad para al departamento comercial, el cual debe situarlo en el mercado, es decir, conseguir pedidos suficientes para deshacerse de toda la producci�n. Las caracter�sticas y la gama de productos viene decidida por el departamento de producci�n, el precio lo suele fijar el departamento de finanzas que es quien posee los datos contables correspondientes a los costes, la distribuci�n y la venta corresponden al departamento comercial y, finalmente, la comunicaci�n al mercado, la publicidad, suele involucrar simult�neamente al responsable comercial y al gerente, quien, por supuesto, est� al tanto y participa del resto de decisiones, sobre todo de las relacionadas con los problemas financieros.Puesto que cada departamento tiene responsabilidades y objetivos diferentes, los cuatro elementos fundamentales que componen la oferta: producto, precio, distribuci�n y publicidad suelen adolecer de falta de coordinaci�n y, lo que es m�s grave, con frecuencia no responden a las peculiaridades de ning�n grupo concreto de consumidores. Aunque no suele explicitarse, se supone que la empresa se dirige a todos los compradores potenciales de ese tipo de producto y considera como competidores directos a todos los dem�s fabricantes de productos similares. Cuanto mayor y m�s fuerte sea la competencia, tanto m�s agresiva resulta la acci�n comercial ya tanto m�s se recurre a las t�cnicas de estimulaci�n de la demanda con el fin de alcanzar los objetivos de venta; ese esfuerzo comercial (mentalidad de ventas) se plantea generalmente a corto plazo y sin tener en cuenta las implicaciones favorables o desfavorables que pueda tener para el conjunto de la empresa a largo plazo.

En segundo caso, la actividad empresarial se inicia con el esfuerzo por conocer las caracter�sticas de mercado (diferentes tipos de clientes potenciales, sus h�bitos de comportamiento, los problemas e insatisfacciones que pretenden resolver los diferentes tipos de ofertas que se les presentan, etc.) ; a partir de ese conocimiento de mercado, y dadas las posibilidades de la empresa, se selecciona el segmento m�s adecuado y se organiza el conjunto empresarial de forma tal que la oferta en todos sus aspectos se adapte de la mejor manera posible a las caracter�sticas del segmento elegido. Aunque la competencia, en sentido amplio, abarca a muchas otras empresas fabricantes de una extensa variedad de productos, s�lo son competidores directos de cada empresa aquellos otros fabricantes que han elegido el mismo segmento del mercado para dedicar a �l sus esfuerzos. La acci�n comercial en lugar de dispersarse para abarcar a todos los clientes potenciales de un determinado tipo de producto, se concentra para adaptarse a las circunstancias concretas de un grupo espec�fico, por lo que aumenta su eficacia y, sobre todo, se apoya en la coordinaci�n de todos los elementos que componen la oferta.

Los objetivos finales de la empresa no tienen por qu� ser diferentes. B�sicamente, la empresa pretende permanecer en el mercado con una posici�n segura, obtener una rentabilidad econ�mica suficiente y evolucionar al menos al mismo ritmo que lo haga el propio mercado en el que est� inserta. Posiblemente, la �nica diferencia relevante consista en que lo m�s frecuente en las empresas gestionadas con mentalidad de producci�n (o de ventas) es plantearse los objetivos a corto plazo, mientras que una de las notas definitorias de las empresas que act�an con mentalidad de marketing es su planificaci�n con un horizonte a largo plazo. Conviene a�adir que, aunque al usar el t�rmino "empresa" estamos suponiendo autom�ticamente que nos referimos a una organizaci�n privada que act�a en el seno de una econom�a de mercado, los diferentes enfoques de gesti�n mencionados son b�sicamente id�nticos en su aplicaci�n a todo tipo de organizaciones e instituciones, tanto p�blicas como privadas y tengan fines lucrativos o no. As�, un museo, un ayuntamiento, un grupo deportivo o una asociaci�n de caridad pueden ser gestionados con mentalidad de producci�n o con mentalidad de marketing.

RESUMEN DE LAS TRES MENTALIDADES O ENFOQUES DE GESTION
(Cuadro 1)

Mentalidad de producci�n

Supone que los consumidores desean buenos productos a precios razonables y que no es preciso un esfuerzo comercial para lograr ventas y beneficios.

Seg�n este enfoque:

• La empresa debe concentrar su esfuerzo en fabricar bien al m�s bajo coste posible.
• Los consumidores desean comprar productos, no resolver problemas, es decir, los productos concretos son necesarios.
• Los consumidores conocen las diversas ofertas existentes.
• Los consumidores eligen entre las ofertas existentes en funci�n de su calidad y su precio.

Mentalidad de ventas

Parte del reconocimiento de que los consumidores normalmente no comprar�n los productos de la empresa en cantidad suficiente a menos que se dirija hacia ellos un esfuerzo especial de promoci�n y venta.

Seg�n este enfoque:

• La tarea principal de la empresa consiste en conseguir una cifra de ventas suficiente.
• La demanda por s� misma es normalmente insuficiente.
• Los consumidores pueden ser inducidos a comprar mediante diversos sistemas de estimulaci�n de ventas.
• Quien compra una vez, lo har� de nuevo; y aunque no lo hiciera, siempre existen nuevos clientes potenciales.

Mentalidad de marketing

Implica que la tarea fundamental de la empresa consiste en determinar las caracter�sticas de un segmento de mercado y adaptar la actividad de la empresa en orden a proveerle de medios para que obtenga las satisfacciones deseadas m�s eficaz y eficientemente que los competidores.

Seg�n este enfoque:

• La raz�n de ser de la empresa se define en t�rminos de las satisfacciones concretas que va a facilitar a un grupo concreto de consumidores.
• Es preciso investigar el mercado para conocer las caracter�sticas de los consumidores y elegir el segmento adecuado.
• Todas las actividades de la empresa cuyo resultado pueda afectar a los consumidores deben estar coordinadas.
• La empresa est� convencida de que si logra satisfacer a los consumidores ganar� su lealtad, tendr� buena imagen que se transmitir� a nuevos clientes potenciales, gracias a lo cual conseguir� alcanzar sus objetivos.