Salvo en el caso, que tendremos ocasi�n de comentar en los temas siguientes, de venta directa al consumidor, el flujo de productos en la moderna distribuci�n se sirve de una variada serie de �rganos ajenos a la empresa que reciben el com�n denominador de clientes o intermediarios.

Esta �ltima palabra, lleva lamentablemente, aparejada una carga peyorativa, de claros tintes demag�gicos; decimos "lamentablemente" porque en aras de una simplicidad, digna de mejor causa, no se efect�a la distinci�n esencial, correspondiente a los adjetivos "�til" o "in�til". El intermediario in�til es l�gico que sufra las consecuencias de su condici�n parasitaria y provoque la repulsa de la sociedad. Por el contrario, la actividad del intermediario �til es digna de benepl�cito, ya que satisface la necesidad de situar el producto al alcance del consumidor, en lugar y momento adecuados, de acuerdo con los objetivos de las pol�ticas de distribuci�n. Es natural que por su acci�n recoja un beneficio; el temor general es que sea abusivo. En r�gimen de competencia, el mecanismo de los diversos factores que inciden en el mercado evita, cuando funciona correctamente esta posibilidad para el intermediario �til. A �l es a quien nos referimos en este bloque.

Al hablar de la corriente de productos debe continuar entendi�ndose en sentido amplio, ya que no es ajena la existencia de los canales de distribuci�n a la problem�tica de los servicios. As� vemos, por ejemplo, de acuerdo con una positiva distribuci�n de funciones, el desarrollo paralelo de agencias de viaje mayoristas y detallistas, cada una de las cuales cumplen su finalidad, las primeras organizando y preparando en gran escala un n�mero reducido de itinerarios para servir a la agencia detallista, la cual pone a disposici�n del consumidor, en este caso el presunto viajero, la m�s amplia gama de posibilidades.

El Derecho Mercantil nos informa que se considera cliente a "toda persona, natural o jur�dica, que de un modo habitual mantiene con una empresa relaciones de demanda". Es evidente que dentro de este concepto queda incluida la figura del consumidor.

A efectos pr�cticos, sin embargo, precisamos que cuanto a continuaci�n se analiza hace referencia al cliente intermediario, haciendo abstracci�n de sus caracter�sticas como consumidor final a pesar de que en la realidad nadie escapa a la condici�n de consumidor.

Por otra parte, en marketing se ampl�a el contenido puramente mercantil del t�rmino cliente, al distinguir entre el cliente efectivo y cliente potencial, constituyendo este �ltimo el universo de posibles compradores, que no est�n ligados en un momento determinado por ning�n v�nculo actual de demanda de los productos de una empresa.

El cliente intermediario ofrece un amplio espectro de motivaciones, generales y espec�ficas.

Motivaciones generales son las propias del consumidor, que han sido objeto de an�lisis al tratar del m�s importante de los determinantes del marketing. Incluso en la compa��a aparentemente m�s despersonalizada, el comprador efectivo es un hombre o grupo de hombres, incapaces de separar en t�rminos absolutos su condici�n de ejecutivos, de su forma de ser y pensar personal. M�s a�n en el caso de comerciantes individuales.

De ah� que toda motivaci�n de un consumidor, tanto las de tipo consciente como las inconscientes, deba tenerse en cuenta en el momento de plantear la estrategia que ha de llevarnos a la conquista del cliente.

Sin embargo, normalmente, resulta de mayor eficacia el aprovechar las motivaciones espec�ficas del cliente-intermediario. A una encargada de una boutique, puede no agradarle un determinado modelo de vestido femenino. Sin embargo, si presume que existir� una fuerte demanda del mismo, con la consiguiente facilidad de venta, probablemente adquirir� el modelo en cuesti�n, ya que el peso de la motivaci�n espec�fica, como encargada, de tener en su establecimiento art�culos de venta f�cil y segura, ser� sin duda superior a sus motivaciones personales. Lo ideal es que unas y otras se yuxtapongan, pero este ejemplo caracter�stico revela la importancia primordial de las motivaciones espec�ficas sobre las generales.

Las motivaciones espec�ficas del cliente, pueden ser al igual que las del consumidor, conscientes o inconscientes. Recordemos que las primeras son fruto de un an�lisis racional, mientras las segundas provocan el impulso de compra por causas que radican en el subconsciente de la persona motivada.

Las motivaciones conscientes m�s destacadas de un intermediario son:
 

T�cnicamente hablando, a la facilidad de venta de un producto, se la denomina rotaci�n, en la terminolog�a del comercio. Es la primera de las motivaciones, de valor tanto m�s acusado cuanto m�s descanse en un an�lisis econ�mico la decisi�n de compra.

Nunca ser� demasiada la importancia que en el seno del marketing se conceda a las motivaciones. Constituyen la base m�s s�lida sobre la que apoyar toda la argumentaci�n de venta.

Por ello, el vendedor h�bil sacar� el m�ximo partido de las mismas, dramatiz�ndolas si es preciso, ante el presunto comprador.

La rotaci�n del producto es una de las mejores fuentes de argumentaci�n positiva. Para hacer m�s evidente su impacto, comparemos dos casos extremos: la adquisici�n para la venta de una joya y el mismo importe invertido en peri�dicos diarios. Destinando la misma cifra de 100.000 pesetas a uno y a otro fin, en el supuesto de que la joya se venda a los dos a�os con un margen del 100% y los diarios todos los d�as ganando solamente un 2%, el resultado final ser� el siguiente:

Alternativa A: Adquisici�n y venta de la joya:
- Inversi�n, 100.000 pesetas
- Margen, 100% = 100.000 pesetas
- Tiempo de recuperaci�n del capital, 2 a�os
- Beneficio anual, 50.000 pesetas = 50%

Alternativa B: Adquisici�n y venta de peri�dicos diarios:
- Inversi�n, 100.000 pesetas
- Margen diario, 2% = 2.000 pesetas
- B�anual, 2.000 pesetas x 365 d�as =730.000 = 730%

Aunque en realidad, alternativas tan dispares no se presentan con frecuencia, el cliente sabe que la rotaci�n es la piedra angular del edificio de su negocio, y por principio todo cuanto la favorezca es conscientemente bienvenido.

La amplitud del margen es la segunda de las motivaciones conscientes. Una de las necesidades vitales del intermediario es la de mantener su negocio y progresar en su esfera de actividad. Ello depende de la diferencia entre dos variables, los ingresos y los gastos. Cuanto m�s amplio sea el margen, a igualdad de rotaci�n, mayor ser� el beneficio. De ah� la fuerza de esta motivaci�n.

La seguridad de venta es una tercera motivaci�n b�sica. Incide directamente sobre el deseo de evitar la p�rdida que un producto invendible representa. Las rebajas, saldos y fines de temporada, no son m�s que manifestaciones del deseo de dar salida a todo producto almacenado y de dif�cil venta.

Este es uno de los pedestales en que las empresas de prestigio se apoyan, en su lucha frente a los advenedizos. Esta es tambi�n una de las grandes dificultades a vencer en toda introducci�n de nuevos productos: la seguridad de la venta de un producto es una motivaci�n que suele desperdiciarse f�cilmente. Nos estamos refiriendo a lo equivocada que acostumbra a ser, en el 99% de los casos, cualquier decisi�n tendente a despojar a la venta de la firmeza que debe ser una de sus notas m�s acusadas. Vender en dep�sito o a consignaci�n es un boomerang que se estrella contra quien lo ha lanzado. No dir�amos lo mismo si trat�ramos del consumidor, al que esl�ganes del tipo del que usa Sears "satisfacci�n garantizada o le devolvemos el dinero" son una clara y eficaz incitaci�n a la compra.

Cuando nos enfrentamos con detallistas o almacenistas de suficiente madurez, la proposici�n de venta en dep�sito, tanto si es aceptada o rechazada, provoca el convencimiento de que el propio fabricante no est� completamente seguro de que el producto vaya a satisfacer una aut�ntica necesidad del mercado. Como la falta de seguridad es fatalmente contagiosa, un productor inseguro no puede aspirar a la conquista de clientes convencidos. Por ello una oferta en consignaci�n, excepto si determinadas y claras circunstancias la hacen explicable, genera un sentimiento de duda con lo que queda demostrado el boomerang de quien pretenda aprovechar la motivaci�n "seguridad" con el se�uelo de una venta no firme.

Las motivaciones subconscientes se diferencian de las anteriores por dos motivos fundamentales, porque afectan m�s al sentimiento que a la raz�n y por la conveniencia de dejarlas inadvertidas para el propio cliente quien probablemente se sentir�a molesto si descubriera que se ha movido en el sentido que nos interesa, motivado por alguno de los impulsos subconscientes, que la moderna psicolog�a ha revelado con claridad.

De la numerosa gama de motivaciones subconscientes que un cuidadoso an�lisis es capaz de mostrarnos, citaremos las siguientes:

El trato diferencial para un cliente, respecto a sus competidores, normalmente tambi�n clientes, efectivos o potenciales, se convierte en un deseo, a veces inconfesado, que en multitud de ocasiones nada tiene que ver con las condiciones o los resultados tangibles que se pueden derivar de esta peculiar situaci�n en que pretenda colocarse.

Bien es sabido que, propiamente, no es funci�n de un director comercial la de vender, sino hacer lo preciso para que los vendedores cubran adecuadamente esta necesidad de la empresa. Sin embargo, para muchos m�s clientes de los que a veces imaginamos, el ser recibidos por un directivo de tal categor�a con motivo de una visita a la empresa es causa suficiente para que en lo sucesivo incrementen su cifra de negocio. Esta es una simple muestra del efecto de la motivaci�n "trato diferencial"

La sensaci�n de ser un buen comprador es una motivaci�n sutil por la que el cliente desea, despu�s de realizado un acto de compra, sentir que ha salido favorecido en la transacci�n, porque el valor de lo que ha conseguido supera la contrapartida que �l deber� abonar.

Cuando esta motivaci�n no se satisface plenamente, se corre el riesgo, confirmado muchas veces, de las anulaciones inexplicables e injustificadas de pedidos. En el cap�tulo 26, al estudiar las t�cnicas de la venta personal, se expondr�n las caracter�sticas de la venta a alta y baja presi�n, sus ventajas e inconvenientes. Adelant�ndonos a las conclusiones que all� se sacar�n puede afirmarse que aunque en l�neas generales la venta a alta presi�n es necesaria, la m�xima eficacia se consigue con una sabia combinaci�n de los dos tipos.

Ello es as�, por cuanto una cierta dosis de aparente desinter�s en el acto de vender, estimula la motivaci�n subconsciente del comprador a sentirse un buen negociante, ya que en su interior deduce que debe ser de su inter�s efectuar una operaci�n, cuando la persona del vendedor no parece que muestre excesivo entusiasmo en rematarla. Evidentemente, vender por este sistema tiene ciertas similitudes con dejar de jugar fuerte con un p�ker en las manos, para provocar una mayor apuesta del contrincante. Es arriesgado, pero si sale bien, el resultado es espectacular.

De todos es conocida la importancia que nos concedemos a nosotros mismos. No es casual que en una comprobaci�n realizada sobre un n�mero de conversaciones telef�nicas en la ciudad de Nueva York la palabra que fue repetida un mayor n�mero de veces fuera el pronombre "yo".

Parecen insignificancias, pero no lo son, el dirigirnos a un cliente por su nombre al saludarlo, el fingir que en una compra importante realizada por un establecimiento industrial, la decisi�n a nuestro favor procede del encargado de compras que nos trasmite el pedido, cuando la realidad es que la adquisici�n ha sido provocada desde un estamento superior, la adulaci�n matizada hasta hacerla irreconocible, pero captada por el aludido, etc.

Tacto es el adjetivo apropiado para el debido aprovechamiento de esta motivaci�n. Con �l se llega a conseguir algo tan importante como dif�cil de calibrar, la seguridad de que en igualdad de condiciones con la competencia, el pedido ir� a nuestra cartera. Nada m�s, pero nada menos que esto.

Finalmente, una motivaci�n de sentido claramente negativo es la del temor a ser convencidos contra nuestra voluntad. Por falta de personalidad, por ignorancia o simplemente por pereza mental, el cliente, ante una preposici�n nueva, contra la cual no tiene argumentos s�lidos en que basar su negativa, recurre inconscientemente al caparaz�n protector, bajo el cual se escuda en una posici�n de defensa, que puede llegar a ser imbatible.

No es extra�o que las personas que dominan el arte de vender, aunque parezca parad�jico, no intenten convencer al cliente, porque temen fundamentalmente la aparici�n de esta coraza infranqueable; sugieren y, con preguntas apropiadas sabiamente dispuestas en el transcurso de la conversaci�n, no s�lo van inform�ndose del grado de madurez en que su oferta se encuentra, sino que por encima de todo provocan que sea el interlocutor quien aparentemente construye el hilo de la argumentaci�n que le llevar� a la compra, con la tranquilidad interior de no haber sido convencido por nadie.