Las estrategias de fijaci�n de precios pueden desarrollarse con �xito y eficacia si cumplen las condiciones siguientes:

1. Tenemos en marcha un sistema de informaci�n y control que genera, con rapidez, "n�meros" a nivel de costes variables y fijos para las distintas l�neas de productos.

2. Las decisiones de fijaci�n de precios las basamos en informaci�n amplia y veraz sobre la situaci�n de mercado.

3. Cuando se producen variaciones de precios, seguimos y registramos cuidadosamente los cambios de comportamiento, tanto de la competencia como de los clientes.

4. Las decisiones sobre precios las tomamos a nivel central, y no las delegamos a las sucursales extendidas por todo el pa�s. (El control centralizado de los precios es un elemento crucial para poder formular y poner en pr�ctica estrategias de precios).

5. Los cambios de precios los hacemos como respuesta, prevista y planificada, a las condiciones del mercado y al comportamiento de los competidores.

La manera de poner en pr�ctica las decisiones sobre precios constituye una parte esencial del proceso. No basta con decidir cu�l debe ser el precio; tambi�n es importante preparar a los clientes y a los competidores para que lo acepten. Los consumidores y los jefes de compras de productos industriales deben comprender por s� mismos, y a menudo deben poder explicar en sus organizaciones (la unidad familiar o la empresa, seg�n el caso), los motivos por los cuales aceptan aumentos de precios importantes.

Es evidente que la gran mayor�a de aumentos de precios se justifica como reajustes o adaptaciones ante los aumentos de costes. Algunos aumentos se explican en funci�n de mejoras en el producto. A ser posible, el consumidor, para aceptar un aumento de precios, debe ser convencido de que dicho aumento es equitativo y de que se justifica por los aumentos de costes o por el incremento en el valor del producto. En consecuencia, la manera como el vendedor anuncia un aumento de precios es parte cr�tica del proceso de fijaci�n de precios.

Las empresas que operan en ciertos mercados aparecen m�s rentables que aquellas que lo hacen en otros. Durante alg�n tiempo, los investigadores creyeron que las diferencias depend�an m�s del tipo de mercado que de las actividades de las empresas en particular.

Por ejemplo, un criterio importante era la naturaleza diferenciada o no diferenciada del producto y, por extensi�n, del mercado. Los directivos que vend�an mercanc�as como la sal com�n o el �cido sulf�rico se lamentaban de que "�ste es un mercado de precios; los clientes compran nuestros productos en base al precio".

Realmente, como ya los directivos de marketing comprenden cada vez mejor, es posible la diferenciaci�n incluso en las mercanc�as no diferenciadas. Me refiero a lo que ha sido bautizado con el nombre de producto aumentado. Este concepto se refiere al conjunto total de ventajas que el cliente obtiene del producto y que se derivan de sus caracter�sticas f�sicas y de servicio. El producto en s� (por ejemplo, el �cido sulf�rico) puede no diferir del de la competencia, pero podr�an ser muy diferentes el servicio t�cnico, la seguridad de los suministros y plazos de entrega, etc., de tal manera que todo este conjunto ya representa una diferenciaci�n entre un suministrador y otro. Los servicios de una empresa constituyen, por tanto, una diferenciaci�n, aun cuando el producto en s� no la tenga.

Deber�amos enfocar nuestro estudio sobre las posibilidades de diferenciaci�n, que en adelante llamar� diferenciabilidad, m�s que sobre la diferenciaci�n efectiva. Porque nos interesa m�s la naturaleza del mercado que la manera en que las empresas operan en �l.

Evidentemente, las dos dimensiones son en realidad caminos cont�nuos. Pero resulta m�s f�cil comprender la idea general si situamos artificialmente s�lo los extremos superiores e inferiores.

Refiri�ndonos en primer lugar a las caracter�sticas f�sicas, consideramos dos ejemplos. Algunos productos dan muy pocas oportunidades para establecer, por medio de sus caracter�sticas f�sicas, diferenciadas entre marcas. As�, un producto simple como la sal podr�a definirse �nicamente por dos atributos f�sicos: su pureza y el tama�o de los granos. Vemos que el campo de variaci�n de estos atributos, as� como el impacto pr�ctico de las variaciones, parecen ser muy peque�os. De aqu� la dificultad para diferenciar el producto, al menos en cuanto a sus propiedades f�sicas.

Por el contrario, los grandes ordenadores ofrecen una gran cantidad de diferenciaci�n f�sica. El n�mero de atributos f�sicos, su importante campo de variaci�n, as� como el impacto pr�ctico de las variaciones, son muy considerables.

Podemos aplicar el mismo tipo de an�lisis al estudio de la dimensi�n de servicio. La diferenciaci�n, adem�s, puede ser f�sica o, como en el caso de algunos bienes de consumo, resultado de la promoci�n de ventas. En general, cuanto menores sean las oportunidades de diferenciar un producto a trav�s de sus propiedades f�sicas, tanto m�s importante ser� diferenciarlo por medio del valor de sus servicios.

Las empresas que venden productos de dif�cil diferenciaci�n resaltan los atributos de servicio del producto, tales como la calidad del personal de ventas, la seguridad del suministro o las ventajas personales. As�, los anuncios de licores y tabaco enfocan su publicidad, con frecuencia, m�s sobre los beneficios sociales y psicol�gicos del producto (por ejemplo, disfrute de su compa��a, prestigio social) que sobre aspectos f�sicos, como el grado de alcohol, el filtro o el tipo de tabaco.

�Por qu� es importante la diferenciabilidad en la estrategia de ventas? La diferenciabilidad elevada da oportunidades de conseguir altos beneficios. Da margen a las empresas para ajustar los atributos f�sicos y los de servicio, de modo que el resultado se acerque al m�ximo a las necesidades del cliente y sea distinto de las ofertas de la competencia. Al mismo tiempo la diferenciabilidad representa un riesgo: obliga al director de marketing a hab�rselas con un producto cada vez m�s complejo y, adem�s, permite a la competencia una mayor flexibilidad en su propio marketing. En pocas palabras, las empresas situadas en el v�rtice superior derecho de la matriz se enfrentan al mismo tiempo con una mayor recompensa y un mayor riesgo que las empresas del cuadrante inferior izquierdo.

Por tanto, resumiendo, nuestros objetivos tienen que ir enfocados a salirnos de la tradicional lucha de precios por elevaci�n, pensando m�s en el producto y sus posibilidades de diferenciaci�n -aument�ndolo, visti�ndolo- que en el precio en s�.