La fijaci�n de precios es un elemento clave en la estrategia de una empresa, y para tomar decisiones estrat�gicas sobre fijaci�n de precios es importante saber cu�les son los objetivos que se pretende alcanzar. Existe un amplio abanico de posibles objetivos. Se puede aspirar a aumentar la participaci�n de mercado o, por el contrario pensar en ir cediendo participaci�n de mercado preocup�ndose poco por las consecuencias futuras de tales acciones -"orde�ando" el negocio-. Un vendedor puede fijar sus precios de tal manera que disuada a algunos competidores de entrar en el mercado. Puede aspirar a maximizar sus beneficios a corto plazo o "comprar" participaci�n de mercado, confiando en realizar beneficios a largo plazo.

Se pueden fijar precios bajos para igualarlos a los de la competencia o para conseguir un pedido que brinde la oportunidad de conseguir un cliente nuevo o ganar experiencia de dise�o y fabricaci�n de ciertos productos. Un vendedor puede estar dispuesto a fijar el precio de coste, es decir, a un nivel de p�rdidas, a fin de ofrecer una l�nea completa de productos a sus clientes. Alternativamente, se pueden fijar precios altos en alg�n producto nuevo para minimizar el impacto negativo sobre las ventas de los productos viejos de la gama, es decir, para evitar la canivalizaci�n. Sea cual fuere el objetivo, es importante que se fije de manera expl�cita. De no hacerlo as�, las decisiones de fijaci�n de precios corren el riesgo de convertirse en respuestas al alza, a los cambios de precio de los competidores.

Cuando se trata de alcanzar nuevos productos o del desarrollo de nuevos mercados, nos podemos encontrar con ciertas situaciones particulares en lo referente a los objetivos y estrategias de fijaci�n.

A menudo, el directivo comercial, en los primeros momentos o fases de la vida de un producto, puede escoger entre fijar un precio alto (descremar), para maximizar la contribuci�n unitaria a corto plazo, o fijar a un nivel relativamente bajo (penetrar), para maximizar el volumen de unidades vendidas y evitar en lo posible que los competidores penetren en dicho mercado.

Una estrategia del tipo descremar tiene la ventaja de que permite que, durante las primeras fases del lanzamiento del producto, los esfuerzos se centren en aquellos clientes para los cuales el producto tiene mayor valor y que, por tanto, est�n dispuestos a pagar los precios m�s altos. M�s adelante, a medida que los precios van bajando, se abren nuevos segmentos de mercado. Te�ricamente, esto se produce por orden de mayor a menor valor del producto para distintos grupos de consumidores. En principio, una estrat�gica de ir reduciendo el precio de manera paulatina para ampliar el mercado potencial, debe maximizar los beneficios totales. Desde el punto de vista del desarrollo del mercado a largo plazo, tal manera de actuar tambi�n puede ser �til, porque ayuda a fijar una imagen de prestigio para el producto en sus fases de introducci�n. Por ejemplo, Polaroid introdujo sus primeras m�quinas de fotograf�a instant�nea en 1948 a precios superiores a 200 d�lares. Luego, paulatinamente, fue sacando al mercado modelos, hasta que en 1965 lanz� el modelo Swinguer, cuyo precio de venta era inferior a 20 d�lares.

Sin embargo, una estrategia de descremar llevada a cabo por una empresa innovadora puede ser una invitaci�n abierta a que las empresas competidoras entren en el mercado e intenten vender el nuevo producto a niveles de precio inferiores. Esto es t�pico, por ejemplo, de las mercanc�as de alta moda.

Los nuevos estilos presentados a una clientela muy selecta en Par�s, a precios de "infarto", encuentran la manera de llegar r�pidamente a las tiendas de Nueva York a un precio muy inferior al original y, finalmente, pasan a los departamentos de rebajas de los grandes almacenes.

El creador de la moda puede darse por satisfecho con descremar el mercado y dejar el mercado masivo a los imitadores, o quiz� no le queda m�s remedio que aceptar estos hechos.

Alternativamente, una estrategia de fijar los precios para lograr penetraci�n implica riesgos muy elevados, pero tambi�n puede brindar recompensas muy elevadas. Para ganar la apuesta deben darse varias condiciones. En primer lugar, el producto debe estar completamente libre de cualquier defecto. De no ser as�, el vendedor corre el riesgo de generar una demanda muy alta con los precios bajos anunciados, y encontrarse entonces con importantes problemas de mantenimiento y de servicio, que pueden llevarle incluso a tener que retirar el producto del mercado.

En segundo lugar, los consumidores potenciales deben adoptar el producto r�pidamente, sin tener que probarlo durante largos per�odos de tiempo. De no ser as�, las empresas competidoras tendr�n tiempo suficiente para poner a punto sus propios programas de marketing. En tercer lugar, la empresa debe disponer de suficiente capacidad productiva y tener a punto los canales de distribuci�n, a fin de poder satisfacer r�pidamente la demanda generada. El �xito de una estrategia de penetraci�n depende de manera muy cr�tica de la rapidez y de no dar a los competidores ninguna oportunidad para reaccionar.

Como ejemplos de una utilizaci�n con �xito de estrategias de penetraci�n podemos citar a Tabanques Instruments cuando se convirti� en el mayor fabricante de peque�as calculadoras manuales. Seg�n indicaron fuentes del mismo sector, Tabanques Instruments fij� sus precios por delante de la curva de experiencia durante las primeras fases del desarrollo del mercado.

Sus directivos estaban dispuestos a soportar fuertes p�rdidas al principio, para alcanzar m�s adelante los niveles de beneficio necesarios, a medida que muchos peque�os competidores se hund�an y ten�an que abandonar el negocio.

Estos ejemplos sugieren que debe cumplirse una tercera condici�n para que una estrategia de precios de penetraci�n tenga sentido; debe existir una amplia demanda potencial, que pueda convertirse r�pidamente en demanda efectiva al lanzar al mercado productos a niveles de precios m�s bajos. No es probable que una estrategia de precios de penetraci�n tenga mucho �xito en industrias maduras y en mercados de bajo crecimiento, dominados por empresas competidoras muy atrincheradas. Su capacidad de luchar contra la invasi�n mediante una reducci�n de sus precios hasta niveles de costes variables har�a que el juego no tuviera sentido para la empresa que pretende entrar en el mercado. Tampoco es probable que una estrategia de fijaci�n de precios de penetraci�n sea efectiva en productos nuevos, si �stos no quedan al alcance econ�mico de la mayor�a de los compradores potenciales, ni siquiera al fijar un precio muy cercano al coste.

Hablando de la fijaci�n de precios de penetraci�n, aparece el tema de la elasticidad de la demanda y de su relaci�n con la estrategia de fijaci�n de precios. De acuerdo con la teor�a econ�mica, cuanto m�s bajo se fije el precio, mayor ser� la demanda para el producto. Sin embargo, al determinar una estrategia de fijaci�n de precios debemos tener en cuenta ciertas modificaciones a esta teor�a. La demanda de motores de cami�n depende muy estrictamente de la de camiones. Una reducci�n en los precios de este �nico componente probablemente no consiga aumentar el volumen total de ventas de motores de cami�n.

En el caso de un producto cuyos consumidores deben aprender c�mo han de usarlo y que est� en las primeras fases de su desarrollo, tampoco es probable que las reducciones en precio consigan estimular las ventas. En esta primera fase ser� necesario algo m�s que la atracci�n de unos precios suficientemente bajos para conseguir superar la suspicacia de los posibles consumidores. Las experiencias en la introducci�n de nuevas materias primas y productos de electromedicina son un claro ejemplo de lo expuesto. Probablemente, la elasticidad en precio de un producto concreto es un reflejo del hecho de que ciertos consumidores cambian de un producto o servicio a otro, a medida que los precios de la gasolina van subiendo en comparaci�n en comparaci�n con el transporte p�blico, viajar� m�s gente en avi�n, tren o autob�s, en lugar de hacerlo en su propio coche. A medida que disminuyen los precios de los bol�grafos, disminuye la venta de l�pices. Como consecuencia de todo los dicho, al fijar los objetivos de una determinada pol�tica de precios es importante hacerse toda una serie de preguntas: �Qu� es posible hacer? �De d�nde proceder�n las ventas que aspiramos a realizar? �C�mo reaccionar�a la competencia? �Cu�l ser� el impacto que tendr� una determinada estrategia de fijaci�n de precios en un producto de la gama sobre los otros productos de la misma gama? �C�mo es probable que reaccionen los consumidores potenciales? Y sin duda, tenemos que hacernos tambi�n la pregunta m�s importante de todas: �Qu� estamos intentando hacer?

De acuerdo con la teor�a econ�mica, los precios quedan fijados en la intersecci�n de las curvas de la oferta y demanda. Sin embargo, a una empresa concreta esta idea le sirve de poco. El an�lisis de las curvas de oferta y demanda puede tener significado, en sentido amplio, al analizar toda una categor�a de productos, tales como el trigo, las fibras de nil�n, la carne de vacuno o los aparatos de televisi�n.

Pero a no ser que el producto ofrecido por la empresa sea �nico y no tenga una competencia directa (es decir, que se encuentre en situaci�n pr�cticamente de monopolio), el precio fijado por una empresa individual depende necesariamente de los precios vigentes en el mercado para esta categor�a de productos, ajustados de acuerdo con las diferencias existentes, y percibidas por los clientes, entre los productos de dicha empresa y los productos de otros fabricantes.

En consecuencia, los objetivos del proceso de fijaci�n y cambios de precios son los siguientes: primero, determinar el valor del mercado de un producto, en comparaci�n con los precios de los productos competitivos; segundo, sondear si ha habido cambios en la oferta y en la demanda y, si los ha habido, ajustarse a la nueva situaci�n, comprobando la disposici�n de los competidores a seguir dichos cambios de precios, y, tercero, ir ajustando el precio seg�n nos vayan variando los costes, e impedir que la escalada de los costes nos erosione los m�rgenes.

El proceso de fijaci�n de precios es iterativo y exige la reapreciaci�n constante de la evoluci�n del mercado a trav�s del procedimiento de prueba y error con riesgo agotado.