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Curso
Online de Introducci�n
a la Negociaci�n
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Una
iniciativa de la
Universidad Tecnol�gica Equinoccial de Ecuador |
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Capítulo VII
PODER E INFLUENCIA, NEGOCIAR CON PAUSAS Y METODOS PARA RESOLVER CONFLICTOS
El poder de la negociaci�n puede definirse como la habilidad del negociador de influir en la conducta del otro. Tiene una variedad de aspectos y cualidades de poder de la negociaci�n. El Poder es correlativo; usted lo tiene respecto a alguien o algo. La mayor parte, no es suyo alguien se lo da. El Poder es la fuente de presi�n, mientras la influencia es el uso de poder.
Los aspectos y cualidades del poder de la negociaci�n incluye:
Es relativo en las partes:
Cambios con el tiempo;
Siempre est� limitado;
Pueda ser real o claro;
Su ejercicio tiene beneficios y costos;
Relaciona a la habilidad castigar o beneficiar;
Es reforzado por apoyo legal, conocimiento personal, habilidad, recursos y trabajo duro;
Es aumentado por la habilidad de soportar incertidumbre y por compromiso;
Es reforzado por una negociaci�n amistosa;
Depende del BATNA percibido; y
Existe a la magnitud que es aceptada
Informaci�n del Poder y del Poder Experto - la habilidad de presentar hechos, haga argumentos cre�bles, ser persuasivo con datos.
Controle encima de los recursos - el mando directo e indirecto encima de los recursos
Poder leg�timo - su autoridad debido a su posici�n en una jerarqu�a. A menudo le da la informaci�n y poder del recurso. El poder leg�timo tambi�n puede ser ganado por reputaci�n y actuaci�n tiene una influencia. Si usted consigue cosas hechas (actuaci�n), las personas respetar�n el hecho que usted puede conseguir cosas hechas (reputaci�n).
Situaci�n en Estructura Org�nica - las redes Sociales pueden darle poder de informaci�n. Algunas posiciones son m�s poderosas en t�rminos de centralidad, cr�tica, flexibilidad y visibilidad en una red.
Fuentes personales del Poder - la Amigabilidad, emoci�n, integridad, y persistencia.
Estrategias de Influencia
Persuasi�n - la habilidad de crear un argumento l�gico compeliendoa la otra
parte a pensar o actuar conforme a nuestro punto de vista.
Intercambio - ofreciendo favores o promete afianzar la cooperaci�n de la otra persona. "Una mano lava la otra"
Legitimidad - la habilidad de dar �rdenes directas y controlar el volumen y el proceso de negociaci�n.
Amigabilidad - Estableciendo relaci�n
Alabanza o refuerzo - fuerte influencia en la conducta de personas.
Dogmatismo - siendo muy directo, usando muy bien y compeliendo idioma.
Apelaci�n inspirada - la apelaci�n emocional que los blancos alguien valores o aspiraciones.
Consultaci�n - involucrando a otros les hace m�s probable seguir la decisi�n final.
Presi�n - como los compromisos, define alguna consecuencia para su conducta.
Uniones - recibe apoyo de otros para fortalecer su caso.
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Las estrategias de reducci�n de conflictos pueden aplicarse a situaciones de dif�cil contienda.
Emoción
Reduzca la tensi�n a trav�s del escuchar activo, direcci�n de hostilidad, separaci�n de las partes, o sincronizaci�n de-subida.
Mejorando la Comunicaci�n
La tensi�n reduce comunicaci�n y confianza. Intente invertir el papel o herramientas imaginativas que mejoran el
entendimiento entre cada una de las partes.
Controlando el n�mero de problemas
Los conflictos se agravan cuando se involucran m�s problemas y m�s personas. Defina el problema para esta negociaci�n y adhiera a problemas que est�n directamente relacionados.
Definiendo intereses comunes
Establezca temas en com�n en la que las partes pueden encontrar una base para el acuerdo. Metas s�per ordinarias - la mejor manera de tratar con conflictos del grupo (que sucede en situaciones de trabajo) es tener metas en com�n que son m�s importantes que las metas individuales de los grupos. Una t�ctica similar es encontrar un enemigo com�n.
Opciones preferidas haciendo m�s deseable al otro lado
Refuerce la conveniencia de ofertas (alternativas) que las partes nos presentan. H�galo f�cil para que el otro lado acepte; sea cort�s. Endulce el trato agregando algo de valor al otro lado que no es un trato grande para usted.
Trampas
La subida de compromiso a un curso de acci�n
Prejuicio del pastel fijo m�tico.
Fije (objetivos, puntos de resistencia) poco realista.
Actitud (ideando) - si usted entra como positivo o negativo.
La informaci�n disponible se pone m�s importante que duro-para-obterner informaci�n (an�lisis pobre).
La maldici�n del ganador - cuando una concesi�n es buena o el resultado viene demasiado f�cil (planeando).
Demasiada Confianza. - promueve positional que negocia y lo cierra fuera de los intereses de los otros.
Ley de n�meros peque�os - usando algunos ejemplos para hacer generalizaciones ("Usted dio beneficios especiales a todos los dem�s", cuando usted conoce 1 o 2 casos).
Cuentas torcidas - b�sicamente medios culpando que Ignora cogniciones de los otros- no preguntando lo que ellos piensan y sienten a la otra parte (protecci�n a s� mismo, no quiere o�r noticias malas, pero petardea no descubriendo intereses).
Desvalorizaci�n reactiva - el dissing alguien o defendiendo con sus ideas s�lo porque no le gustan ellos en el momento.
Volvi�ndose un asunto personal en lugar de enfocarse en el problema.
Enfoque en los Problemas de las Personas
Para tratar con Problemas de las Personas, usted necesita reconocer esto:
La otra persona tiene un inter�s leg�timo que motiva su conducta;
Usted no puede cambiar su inter�s;
Usted puede cambiar su conducta o reacci�n; y
Su cambio de conducta puede permitirle a la otra persona que cambie su conducta.
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Las personas y organizaciones involucradas en una disputa tienen una variedad de opciones acerca de los medios de resolver sus diferencias, incluso las discusiones, ri�as, guerras, y los cuatro m�todos presentados a continuaci�n:
Negociación
La negociaci�n es una relaci�n amistosa entre partes que tienen un percibido o actual conflicto de inter�s. Los participantes se unen voluntariamente en una relaci�n temporal designada a educarse cada uno acerca de sus necesidades e intereses, intercambiar recursos espec�ficos, o para resolverse uno o m�s problemas intangibles como la forma en que su relaci�n alojar� el futuro o el procedimiento por los que los problemas ser�n resueltos. La negociaci�n es m�s intencional y estructura una resoluci�n de procesos que discusiones informales.
Mediación
La mediaci�n es una extensi�n y elaboraci�n del proceso de la negociaci�n. La mediaci�n involucra la intervenci�n de una aceptable, imparcial, y neutral tercera parte que no tiene autorizaci�n de poder de tomar una decisi�n para ayudar a contener partes voluntariamente alcanzando su propio pago, mutuamente aceptable de problemas en disputa. Como con la negociaci�n, la mediaci�n deja el poder de tomar una decisi�n en las manos de las personas en el conflicto.
La mediaci�n es un proceso voluntario en que los participantes acepten la ayuda del interventor si la disputa ser� resuelta. La mediaci�n normalmente comienza cuando las partes ya no creen que ellos pueden manejar su conflicto y cuando los �nicos medios de resoluci�n parecen involucrar ayuda de una tercera parte imparcial.
Arbitraje
El arbitraje es un t�rmino gen�rico para un proceso voluntario en que las personas en demanda del conflicto requieren la ayuda de un imparcial y una tercera parte neutral para tomar una decisi�n con respecto a los problemas disputados. El resultado de la decisi�n puede ser de asesor o ligado. El arbitraje puede ser dirigido por una persona o un panel de terceras partes. El factor cr�tico es que ellos estan fuera de la relaci�n del conflicto.
El arbitraje tambi�n es un proceso privado en que los procedimientos y a menudo el resultado no est� abierto al escrutinio p�blico. Las personas seleccionan a menudo el arbitraje porque es m�s informal que un procedimiento judicial y frecuentemente m�s r�pido, menos caro, y privado. En arbitraje las partes pueden a menudo seleccionar a su propio �rbitro o formar paneles, y as� tiene m�s mando encima de la decisi�n que si la tercera parte fuera fijada por una autoridad externa o agencia.
Punto de vista
El punto de vista legal involucra la intervenci�n de una autoridad reconocida institucional y socialmente en la resoluci�n de la disputa privada. El acercamiento cambia de un proceso privado a uno p�blico. Desde un punto de vista judicial, los disputados contratan normalmente a abogados para actuar como ellos del substituto para defender su respectivo caso.
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