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De la negociación para ganar
Si su acercamiento es un ganar-perder o el acercamiento del trato distributivo,
usted podr�a preferir estas ideas:
Las reglas críticas:
Ningún regalo gratis; pacte cada concesi�n; use el gran SI
Comience alto, haga concesiones peque�as, sobre todo al final; intente tener la primera oferta de la otra parte en los términos que están negociados
Sea paciente; recuerde picar al final
Siga buscando concesiones creativas para comerciar
Las reglas obvias pero importantes:
Haga su tarea; empiece despacio; ponga una agenda completa
Mantenga lo positivo del ambiente; discuta cosas pequeñas primero
Recuerde que todo es negociable
Deje que la otra parte sienta ha hecho un buen trato.
EL ARTE DE LA GUERRA
Y EL ARTE DE NEGOCIACION
El Arte de la Guerra y el Arte de Negociaci�n
Tal como las Gu�as did�cticas de Sun Tzu
Angel Tse y Gregory E. Kesten
El Grupo de InterNeg.
Universidad de Carleton, Ottawa & la Universidad de Concordia, Montreal, Canad�,
El Arte de Guerra ( Ping Fa) fue escrito por Sun Tzu alrededor de 400 AC en China, durante un periodo conocido como la Edad de los Estados Belicosos. Desde ese tiempo, su texto se ha traducido en los varios idiomas como japonés, francés, inglés, ruso, y español. El texto de Sun Tzu se escribió como 13 capítulos cortos o temas, y consiste de menos de 6,000 palabras. Cada capítulo se trata de un paso específico superando obstáculos, del análisis del enemigo al ataque a la defensa de la posición.
El texto es corto; uno puede leerlo en pocas horas. Casi cada frase, sin embargo, es representativo de Sun Tzu las deliberaciones largas y el conocimiento profundo. La deliberación sobre sus ideas puede tardar muchos días .
La mayor�a de lo que es conocido sobre Sun Tzu se deriva de la biografía breve contenida en el trabajo de Ssu-ma Chi'en, el historiador de la dinastía de Han. Ssu-ma Chi'en afirma que Sun nació en Ch'i, Shantung moderno. El nombre de Sun Tzu realmente era Sun Wu que es la palabra china para guerrero o ejército. Seg�n Ssu-ma Chi'en, Sun Tzu era un general en el ejército de Wu (514-496 AC), un estado pequeño a la boca del Río de Yangtze (Giles, 1999).
El Arte de Guerra llego a ser un trabajo clásico en la estrategia durante siglos. Se ha enseñado en academias militares y escuelas de negocio. Ha sido usado por ejército así como los líderes de industria. En China, el primer Emperador Qin Shihuang estudió El Arte de Guerra. Adhiriendo a los principios de Sun Tzu, Qin Shihuang China unida para la primera vez alrededor de 200 AC (Guisso et al., 1989). Veinte y un siglos después, Mao Zedong usó las escrituras de Sun Tzu para derrotar a Chiang Kai-shek y los Nacionalistas en 1949 (McNeilly, 1996). En el Oeste, él había dicho que Napoleón entró en muchas de sus campañas militares con la primera edición europea de El Arte de Guerra a su lado.
Más recientemente, una película del director Oliver Stone citó extensivamente de El Arte de Guerra en su película " "Wall Street" (Descubrimiento de las Comunicaciones, 1999). En el contexto comercial, el trabajo de Sun Tzu normalmente se aplica al área de dirección estratégica. Sin embargo, la manera como Sun Tzu describe el planeamiento, preparación y evaluación de los oponentes también pueden aplicarse a la negociación. El propósito de este papel es capturar algunas de los conceptos y ideas en El Arte de Guerra en principios que pueden aplicarse en el planeamiento para las negociaciones.
El Arte de Guerra y negociación
Claramente la guerra es el último, y a menudo el peor, acerquése para una resolución de conflicto. Debe evitarse en todo lo posible, pero éste no es el punto aquí. Cuando Sunt Tzu muestra que hay similitudes entre la guerra y otros acercamientos; maneras pacíficas y más deseables para resolver conflictos. Más pretenciosamente sin embargo, cuando él dice tan a menudo, la guerra o una batalla deben evitarse si posible como victoria posiblemente puede ser logrado a través de otros medios. �Qué si ambos lados pueden exigir victoria? �Qué si los antagonistas pueden lograr lo que ellos necesitan? �Y qué después ellos colaboran y afianzan la paz? Aunque Sun Tzu no hizo estas preguntas en el país que fue rasgado por muchos años de guerra, su escritura puede ayudar que nosotros busquemos respuestas.
Importancia de negociación
"La estrategia m�s inteligente en guerra es el que le permite lograr sus objetivos sin tener que luchar."
Sun Tzu cree que ganar una batalla realmente luchando no es lo m�s deseable. Evitando la Guerra y logrando lo que uno necesita es claramente superior a una batalla. La forma m�s deseable de don de mando es conseguir que el enemigo se rinda e incorporar las fuerzas enemigas en las que uno posea.
Para lograr uno de nuestros objetivos en una situaci�n del conflicto, uno tiene que comunicarse con el antagonista. La comunicaci�n puede tomar formas diferentes; puede involucrar decepci�n, muestra de fuerza, involucrar otras partes o involucrar negociaciones con el oponente. La meta de tales negociaciones es presentar al oponente con alternativas que son inferiores a la rendici�n del oponente y los t�rminos de rendici�n que el oponente aceptar�a.
De acuerdo a Fisher y Ury (1991), uno debe negociar si la negociaci�n sostiene la promesa de lograr un resultado que, de todas las cosas consideradas, se encuentre uno de los intereses mejor que el BATNA (Best Alternative To a Negotiated Agreement - Mejor Alternativa de un Acuerdo Negociado). En muchos casos, la guerra es realmente un movimiento dentro de una negociaci�n. La violencia esta destinada a cambiar el BATNA del otro lado, o su percepci�n de �l, entonces para que ellos est�n mas dispuestos a llegar a un acuerdo debe haber t�rminos de paz. Por consiguiente, a menos que uno tenga un BATNA mejor, uno siempre debe usar negociaci�n para resolverse conflictos.
Planeando y preparación
"Las reglas del ej�rcito son cinco: medida, valoraci�n, c�lculo, comparaci�n, y victoria. La tierra da lugar a las medidas, las medidas dan lugar a las valoraciones, las valoraciones dan lugar a los c�lculos, los c�lculos dan lugar a las comparaciones, y las comparaciones dan lugar a las victorias. "
Era la creencia de Sun Tzu que antes de entrar en una situaci�n de confrontaci�n, se requer�a un an�lisis completo de la situaci�n (Floyd, 1992). Esta creencia es una de cosas de negociacion enfatizada por muchos expertos y estudiosos (Fisher y Ury 1991; Lewicki et al., 1996). El an�lisis es requerido, no importa el tipo de estrategia de la negociaci�n que uno va a usar. La planeaci�n y la preparaci�n son la llave para una negociaci�n exitosa. En el contexto de la negociaci�n, tales an�lisis deben enfocar en informaci�n con respecto a su posici�n, la posici�n de la otra parte, y el contexto de la negociaci�n.
Es tan a menudo que nosotros negociamos sin intentar medir nuestras opciones. La utilidad es una, y las m�s conocidas medidas de alternativas. Incluso en su forma simple, sin embargo, se utiliza raramente.
"Por consiguiente yo digo; conozca al enemigo y con�zcase a si mismo; en cien batallas usted nunca estar� en peligro. Cuando usted es ignorante del enemigo pero se conoce, sus oportunidades de ganar o perder son iguales. Si ignora de ambos, de su enemigo y de usted, usted est� seguro que en cada batalla estar� en peligro."
Sun Tzu tambi�n cree que el resultado de una guerra depende de la cantidad de informaci�n que usted ha coleccionado. Esto tambi�n es muy verdad en el contexto de negociaci�n. La negociaci�n exitosa no s�lo requiere planeaci�n para una de las posiciones sino tambi�n para el de la otra parte y para el contexto en el que las negociaciones se dirigir�n.
" Compare cuidadosamente el ej�rcito contrario con su propio, para que usted pueda saber donde la fuerza es superabundante y donde es deficiente."
Conocimiento de usted
Para conocerse, uno debe contestar las siguientes preguntas:
"Qu� quiero yo conseguir de esta negociaci�n"? y
"�Por qu� es importante para m�?"
Para contestar la primera pregunta, los negociadores deben definir sus metas en la negociaci�n y deben listarlos concretamente, t�rminos mensurables como cantidades en d�lar. Entonces los negociadores deben priorizar estas metas para eliminar aqu�llas que no se relacionan con la situaci�n presente. El pr�ximo paso es definir su rango del trato que incluye su nivel de arranque, nivel compuesto esperado, y el nivel de la reservaci�n.
Seg�n Fisher y Ury (1991), el conocimiento de uno mismo tambi�n deben incluir el establecimiento de un BATNA. El conocimiento de su BATNA puede proporcionarle poder durante negociar porque, si el trato bajo consideraci�n no funciona, usted siempre puede cambiar a su BATNA y todav�a puede satisfacer.
Para contestar la segunda pregunta, uno debe definir sus intereses se�alados en la negociaci�n. El problema b�sico en una negociaci�n no reside en el choque de posiciones, sino en el conflicto entre las necesidades de cada lado, intereses, preocupaciones, y miedos. Pudiendo identificar sus intereses, es importante que detr�s de posiciones opuestas queden intereses compartidos y compatibles, as� como el conflicto (Fisher y Ury, 1991).
"Por consiguiente yo he o�do hablar de funcionamientos militares que eran torpes pero veloces, pero yo nunca he visto uno que era h�bil y dur� un tiempo largo. Nunca es beneficioso a una naci�n operarse continuar durante mucho tiempo."
"Lo que es esencial en la guerra es la victoria, no los funcionamientos prolongados."
Sun Tzu dijo que cuando el tiempo es correcto, act�e r�pidamente y decididamente. Cuando la victoria se tarda mucho tiempo, las armas crecer�n embotadas y la moral dejar� caer. No act�e r�pidamente, pero no duda cuando las condiciones para la victoria est�n presentes. El retraso tambi�n tiene un efecto adverso en la productividad del pa�s. Debilitando el pa�s emprendiendo una guerra prolongada pueden darle una oportunidad de atacar con �xito a otro adversario. Esto es muy verdad en el contexto de negociaci�n, desde que la negociaci�n es costosa a la organizaci�n. Cuando uno estaba comprometido en una negociaci�n por demasiado tiempo, �l / ella estar� consiguiendo involucrarse demasiado personalmente en la negociaci�n y tomando decisi�n imprudente. Por consiguiente, es muy importante poner una fecha tope para la negociaci�n antes que la negociaci�n actual empiece.
Por �ltimo, conoci�ndose, usted debe evaluarlo sus recursos. En el contexto de negociaci�n, los recursos pueden ser recursos concretos, como otras personas, archivos, y datos para apoyar su lado. Los recursos tambi�n pueden incluir habilidades que son recursos para usted en esta situaci�n.
Conocimiento de su contraparte
"Por consiguiente, determine los planes de su contraparte y usted sabr�
cual estrategia tendr� �xito y cual no "
El conocimiento de la otra parte es vital para planear una buena estrategia. Aunque uno puede aprender sobre la otra parte durante la negociaci�n, no es suficiente para averiguar cuanto usted avanza. Lo que m�s sabe usted sobre la otra parte esta adelante. En particular usted debe investigar los objetivos, intereses y necesidades de la otra parte, BATNA (si es posible), recursos, reputación estilo y conducta de negociación, la autoridad para hacer un acuerdo, , y su estrategia probable y t�cticas. La estrategia y t�cticas tienen que corresponder a la informaci�n que uno tiene sobre la contraparte.
Conocimiento de la situación
"Del refr�n: Si usted conoce al enemigo y se conoce as� mismo, su victoria no estar� en pie en duda; si usted conoce el Cielo y conoce la Tierra, usted puede hacer su victoria completar."
Seg�n el Lewicki et al. (1996), los factores circunstanciales tienden a tener impacto sutil pero importante en el proceso de negociaci�n. En el contexto de negociaci�n, los factores de la situaci�n incluyen elementos como fechas topadas, distritos electorales, opciones, y reglas y regulaciones. Seg�n Sun Tzu, estos factores son importantes entender porque ellos frecuentemente afectan las partes y determina que lado tiene m�s poder en la negociaci�n. Para ganar en la negociaci�n, uno debe intentar evaluar si los factores son beneficiosos o perjudiciales a su parte.
"Por consiguiente, use estas valoraciones para la comparaci�n, averiguar lo que las condiciones son. �Es decir, qu� direcci�n pol�tica tiene la Forma? �Qu� general tiene habilidad? �Qui�n tiene el clima mejor y terreno? �De quien es la disciplina eficaz? �De quien son las tropas m�s fuertes? �De quien son los funcionarios y soldados mejor entrenados? �De quien el sistema de premios y castigos est� m�s claro? Esta es la manera c�mo usted puede saber qui�n ganar�."
Estrategia de la negociación
"Toda la guerra est� basada en decepci�n."
"Cuando capaz, finja incapacidad; cuando activo, inactividad. Cuando cerca de, le hace
aparecer que usted est� lejos; cuando lejos, pretende que usted est� cercano."
La mayor�a de las estrategias sugeridas por Sun Tzu est�n basadas en el uso de decepci�n. Por decepci�n, nosotros queremos decir el uso de t�cticas de la negociaci�n para desencaminar la otra parte. Uno debe notar esa decepci�n en este sentido no significa falsedad ilegal.
"Atr�igalos con perspectiva de ganancia, t�melos a trav�s de confusi�n"
"Pretende inferioridad y anima su arrogancia."
La negociaci�n est� sobre el conflicto y direcci�n del conflicto. Una manera de reducir conflicto en una negociaci�n es hacer opciones m�s deseable a la otra parte. Si usted entiende la necesidad de la otra parte, entonces usted estar� en una posici�n mejor para convencerles de aceptar su soluci�n, sobre todo si su oferta tiene en cuenta las necesidades del otro lado. Al presentar su oferta, usted debe dar �nfasis a las calidades atractivas de �l y debe minimizar los negativos.
"Cuando el oponente ataque, ret�rese ante ellos, frustrando su deseo de unir
batalla;
cuando el oponente intente retirarse, aprietelo."
La mayor�a de los asi�ticos ganan su negociaci�n con extranjeros a trav�s de esta estrategia. Cuando la otra parte desea negociar, frustr�ndolos guardando callado y les permiti� esperar. A cambio, cuando la otra parte est� cansada de esperar (e incluso se ha vuelto impaciente) y gustar�a acabar la negociaci�n, ellos ofrecen concesiones a la verja del aeropuerto.
"Los colores primarios son s�lo cinco en n�mero pero sus combinaciones es tan infinito que uno no puede visualizarlos todos. Los sabores son s�lo cinco en n�mero pero sus mezclas son tan variados que a uno no le pueden gustar ellos todos."
"No repita las t�cticas con las que ha ganado una victoria, pero permita que sus m�todos sean regulados por la variedad infinita de circunstancias"
Sun Tzu dijo que todas las estrategias son la combinaci�n y recombinaci�n de elementos b�sicos. Pero la formulaci�n debe ser subordinada al conocimiento de s� mismo, del oponente y la situaci�n. Todos estos componentes cambian y de tal que la estrategia debe ser readaptada.
La mayor�a de las negociaciones involucran una mezcla de problemas, y cada uno de ellos puede manejarse mejor con una estrategia diferente. Sin embargo, uno debe notar eso, no hay ninguna sola estrategia mejor. Las variaciones en las posiciones de las partes y el contexto de la negociaci�n afectar�n cada negociaci�n diferentemente. Y cuando las negociaciones evolucionan, cada lado har� ajustes y as� requerir� un cambio de estrategia usado. Por consiguiente, aplicar una de las estrategias con las que usted ya se siente c�modo, es una garant�a que su estrategia estar� equivocada en la mayor�a de situaciones de la negociaci�n.
Conclusión
"Por consiguiente se dice que uno puede saber ganar, pero necesariamente no puede hacer as�."
Debido a la raz�n que el texto fue escrito hace 2.300 a�os, algunas de las t�cticas que se sugirieron son considerados inmorales o incluso ilegal en muchas sociedades contempor�neas. Sin embargo, la idea que sabiendo ganar no garantiza a la victoria, todav�a es muy v�lido en las negociaciones de hoy. Teniendo una estrategia ganadora no asegura un compromiso.
Uno necesita poder llevar a cabo esta estrategia, sea receptivo a los cambios en la din�mica de la negociaci�n y la posici�n del oponente y puede adaptar la estrategia siempre que la situaci�n lo requiera. Teniendo una estrategia buena ayuda planear y negociaciones de la conducta, da una ventaja pero ninguna garant�a para el �xito.
Referencias
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James Ware and Louis B. Barnes, "Managing Interpersonal Conflict," HBR, 1978.
Fisher, Roger and William Ury, Getting to Yes.
Gourlay, R. "Negotiations and Bargaining," Management Decision, 25(3), 1987,:p. 23.
Pruitt, D. G. "Strategic Choice in Negotiation," American Behavioral Scientist, 27,
(November-Decemer 1983): 167-194.
Lax, D. A. and J. K. Sebenius, The Manager as Negotiator, New York: Free Press, 1986.
Savage, G. T., J. D. Blair, and R. L. Sorenson, "Consider both the relationships and substance
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Discovery Communications, I. (mayo 1999). " Great Books: The Art of War - Discussion Questions",
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Lewicki, R. J., A. Hiam, et.al (1996). Think Before You Speak: A complete Guide to Strategic
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McNeilly, M. (1996).
Sun. Tzu And The Art Of Business: Six Strategic Principles For Managers Nueva York,
Oxford la Prensa Universitaria.
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