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Curso
Online de Introducci�n
a la Negociaci�n
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Una
iniciativa de la
Universidad Tecnol�gica Equinoccial de Ecuador |
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Capítulo IV
NEGOCIACIONES Y RESOLUCION DE CONFLICTOS:
Un Res�men (Tercera parte)
- Algunos "trucos" usados por negociadores expertos
Nosotros estamos constantemente inmersos en negociaciones. un ejemplo es cuando la unión de intercambio de negociación sostiene un beneficio para seguridad del trabajo. Un ingrediente importante de negociación es imponer
el intercambio. En general, nosotros empezamos por identificar el mejor y el peor resultado y los posibles incrementos que los comercios pueden reflejar
y finalmente, considerar como los incrementos relacionan a los problemas importantes.
Si nosotros seguimos "tratando interactivamente" tratamos de crear ganancias para ambas partes. Un ejemplo es ofrecer algo de poco valor para nosotros, pero que para la otra persona es muy importante (ej: la otra persona puede valorar significativamente el pago en efectivo en lugar del financiamiento y en tanto nosotros podemos ser indiferentes a esto). Las siguientes son algunas formas de crear ganacias.
Cuándo revelar su posición: Esto depende de la otra persona. No es una buena idea revalr su posisción si la otra persona necesita sentir que el ha trabajado arduamente para conseguir esto; la otra persona puede necesitar sentir que él o ella ha trabajado muy duro para moverlo a su posición.
Caso de un taller en negociación: Nosotros hemos vendido o comerciado un programa para Sue, un miembro anterior de nuestra firma de abogados. Nosotros supimos que ella necesitón comprar un programa y ella guardó rencor contra nuestra empresa. Mary abusó mucho de nosotros. Yo deseo desquitar esto, pero Chuck (mi compañero) solamente sonríe y comienza aplicando algunos principios básicos de negociación.
Primero, él defiende nustros intereses como la venta de un programa a un precio aceptable y el mantenimiento de una buena relación con Mary y su firma de abogados (centrarse en intereses, no en posiciones). Después, él ignoró la personalidad molesta de Mary (separar a las personas del problema). Y él ofreció vender a Mary solo el último programa, con un precio para una venta rápida (opción para mutua ganancia).
Pero su técnica más efectiva fue el "jujitsu". Cuando la otra parte presiona, no devuelva la presión. Cuando lo ataquen, no contra ataque; Piense que el ataque de ellos es un ataque a problemas mutuos. Dos Herramientas son - contestar preguntas a cambio de hacer preguntas, y responder con prologado silencio ante la falta de razón. Chuck usó ambos y conseguimos un precio mejor de lo que esperamos. Otras tecnicas que usted puede usar:
Ampliando el beneficio: Crear recursos adicionales para que ambas partes puedan obteber mejores metas.
Compensaciones no especificadas: La una parte obtiene lo que quiere,
y la otra es compensada en otro término
Cada par te hace
concesiones:
Cada parte hace concesiones de baja prioridad a cambio de concesiones en términos que tiene valores más altos.
Costo de la concesión: La una parte obtiene los que quiere; el costo
para el otro esta reducido o eliminado.
Salvar diferencias: Ninguna de las pertes consigue sus demandas iniciales, pero se desarrolla una nueva opción que satisfaga mejor los intereses de las dos partes.
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Existen muchas ventajas al intentar cambiar una situación ganar/perder a una situación ganar/ganar. Aún nosotros estaremos en situaciones en la cuales la otra persona o no desea alcanzar un acuerdo "ganar-ganar" o no comprende que en su mejor interés para alcanzar una solución colaborativa. Es estas situaciones es necesario para nosotros abrir líneas de comunicación, confianza creciente y coperativismo.
Algunas veces los conflictos toman otras escalas, la atmósfera se carga de enojo, frustración, resentimiento, desconfianza,
hostilidad y una sensación de inutilidad. Los canales de comunicación se rompen y se usan solo para ofender y culpar a la otra persona. Nos focalizamos en nuestro próximo ataque. Los problemas originales se profundizan o empeoran, definiendo y anadiendo nuevos problemas que comienzan a ser personales. A�n cuando la una parte regatiendo hace concesiones, generalmente la hostilidad impide un acuerdo. En semejante conflicto se , filtran diferencias que comienzan a ser amplidas, cada parte se encierra en sus posiciones iniciales y cada parte recurre a mentiras, trucos, distorsiones y otros intentos para forzar a la otra parte a complacer con las demandas.
No es fácil cambiar esta situación a ganar - ganar, pero la siguiente lista contiene algunas técnicas que usted puede usar:
Reducir la tensión a través de humor, dejar que el otro
"descargue", reconocer los puntos de vista del otro, escuchar activamente, hacer pequeñas concesiones como señal de buena fé.
Incrementar la precisión de la comunicación eschuce atentamente en medio del conflicto; exprese los comentarios de los otros asegúrese de que lo escuchó; refleje los puntos de vista del otro.
Control de problemas: buscar formas de dividir el problemas en varios más pequeños; desperzonalice el conflicto - separe los problemas de las personas.
Establezca similaridades: desde que el conflicto tiende a incrementar las diferencias y minimizar las similitudes, buscar las metas cumunes (nosotros estamos en esto juntos); encontrar un enemigo común; focalizar en lo que tienen en común .
Centrarse menos en su posición; comprender más claramente las necesidades del otro y deduzca formas de mover hacia estas.
Haga una propuesta "aceptable"; redefina las demandas de ellos; reformule; reetructure; "endulce" la oferta; enfatice lo positivo.
Encuentre un criterio legítimo y objetivo para evaluar la solución.
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En ésta situación, la estrategia es diferente que en el acuerdo integrativo.
En este modo, la una perte busca ganer ventaja ocultando información, despistando o usando accines manipuladoras. Calro que estos métodos tienen
un serio potencial de consecuencias negativas. Incluso en este tipo de negociación, ambas partes deben sentir al final que es resultado obtenido fue
el mejor que ellos pudieron lograr y que merece la pena.
Lo más crítico en este modo es poner nuestros puntos de inicio y resistencia y aprender los puntos de inicio y resistencia de los otros. Tipicamente, el punto de resistencia (el punto del cual la parte no pasará) es generalmente desconocido hasta el último momento en la negociación, y es a menudo ocultado celosamente por la otra parte. Este es el punto que usted necesita averiguar.
El rango entre el punto de resistencia es el punto de acuerdo; si este número es negativo, lograr una negociación exitosa es generalmente imposible. Por ejemplo, si usted está regatenado para pagar hasta $ 3,000 y el vendedor esta regateando para obtener lo más bajo $ 2,800, hay un margen positivo o rango negociable de $200, si los negociadores son bastante hániles para reducirlo. La meta de una negociación competitiva es obtener que el pago final sea than cercano al punto de resistencia de la otra persona como sea posible. Las técnicas básicas dan al negociador lograr que esto incluya:
Influencia en las creencias de otras personas en que es posible (ej. un distribuidor le dice que su auto usado vale)
Aprender tanro como sea posible acerca de la posición de las otras personas, especialmente considerar los puntos de resistencia.
Tratar de convencer a la otra parte de cambiar su mentalidad sobre sus habilidades para lograr sus propias metas.
Promover sus propios objetivos como deseable, necesario, ético, o incluso inevitable.
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�Es ético mentir o "fanfarronear" en una negociación?
La respuesta a esta pregunta depende de nuestros valores, nuestra cultura y nuestra situación. Lo que puede ser aceptable en el juego de pókar, no podría ser aceptado en muchas situaciones de negocios. Lo que puede ser aceptable en el Cairo, puede no ser acpetado en Boston. Diferentes cutluras y diferentes situaciones contienen "reglas" inherentes acerca del grado al que disuadir o falsear is considerado aceptable.
En el póker y en las negociaciones en general ninguno espera revelar su fuerza o intencios premeturamente. Pero la discrecion al hacer demandas y afirmaciones no deben ser confusas con falsedad. En general en nuestra cultura, nuestras "reglas" prohiben y deben castigar ,falsas demandas, sobornar al oponente, robando secretos, o amenazando a la contraparte. Mientras puede existir factores de detención legitimos e ilegítimos, hay una línea y nosotros estamos distinguiendo entre la planificación cuidadosa de cuando y cómo revelar factores vs. mentir completamente
Discutir, mientras esto puede ser ético, puede ser riesgoso. Quien es llamado fanfarrón pierde credibilidad y puede perder la "mano" . También recuerde, la mayoría de negociaciones son llevadas a cabo con personas con quienes usted tendrá una relacón continua. Tengamos presente que mientras en nuestra cultura apoya y anima a quienes son prudentes acerca de como y cuando descubir factores, otras culturas no perdonan mentir completamente.
Un viejo Manual de Servicio Diplomático Inglés manifestó lo siguiente y éste aún puede ser usado.
Nada puede ser dicho si no es verdad, pero esto es innecesario como algunas veces indeseable decir que toda verdad es pertinente; y los fatores pueden ser colocados estrepitosamente en cualquier orden inconveniente. La respuesta perfecta para una pregunta embarasoza es aquella breve, que aprenta contestar la pregunta completamente (si cambia esta puede ser probada y correcta en todo el mundo), no dar ninguna apertura para realizar preguntas embarazosas , y no descubrir realmente nada.
Negociadores expertos desarrollan técnicas para hacer esto. Una de las favoritas es contestar las preguntas con otra pregunta para desviar a la primera pregunta.
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Ser incondicionalmente constructivo. Acérquese a una negociación con esto: "yo lo acepto como un compañero; negociador igual; yo respeto su derecho a diferir; yo seré receptivo". Algunos crtican mi acercamiento como muy suave. Pero negociando por estos principios es como una muestra de fuerza.
R, Fisher and R. Ury, " Getting to Yes"
Todos nosotros hemos estado comprometidos en muchas negociaciones durante una semana pero esto no significa que nos enfrentamos a este de la mejor manera. Para comenzar a ser mejores necesitamos llegar a estar concientes de la estructura y dinámica de la negociación y necesitamos pensar sistemática, objetiva y criticamente acerca de nuestras propias negociaciones. Después comprometerse en una negociación, reflejar en que pasa y deducir que realizó efectivamente y que necesita para hacer mejor.
No existe el "mejor" estilo; cada uno de nosotros ha encontrado un estilo que es confortable para nosotros. Aún, todos pueden negociar exitosamente; todos pueden llegar a acuerdos donde todas las partes sienten que al menos algunas de sus necesidades fueron satisfechas. Esto involucra mucho cuidado, escuchar activamente, buenas habilidades de comunicación, gran flexibilidad, buena preparación, y todos los anteriores involucran una repartición de la responsabilidad para resolver el problema, no una visión que este es el problema de "ellos".
Para resumir las claves más importantes de una resolución de conflictos exitosa:
Convenir sobre intereses, no sobre posiciones predeterminadas.
Despersonalizar el problema (separar a la persona del problema).
Separar la deficnición del problema de la búsqueda de soluciones.
Tratar de generar soluciones alternativas, tratar de usar criterios objetivos tanto como sea posible.
Reflejar en sus negociaciones, lo aprendido de sus éxitos y errores.
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ESTE CAP�TULO NO CUENTA CON
CASOS PR�CTICOS |
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