|
|
|
|
|
La diferenciaci�n de los clientes es uno
de los conceptos m�s controvertidos
en la toma de decisiones por parte de las empresas. Quiz�,
porque suele
confundirse o se teme que confunda con discriminaci�n.
Frases como "todos
los clientes son iguales, pero unos m�s iguales que
otros" (sobreentendemos
que m�s rentables) dejan traslucir ese temor.
Todos los clientes son personas, o est�n
representados por personas
(clientes de naturaleza jur�dica). Como seres humanos
no cabe distinguir
entre buenos y malos, a todos ha de trat�rseles bien,
es decir, a todos ha de
consider�rseles con el mismo respeto, educaci�n y
cortes�a, pues su igual
dignidad exige un mismo trato, sin discriminaciones por
razones como la raza,
la religi�n, el sexo, el nivel econ�mico o la formaci�n.
Discriminar es la manifestaci�n de una
conducta sistem�ticamente injusta
contra una persona o grupo de personas en las que se
vulnera ese derecho.
Sin embargo, la diferenciaci�n, en el �mbito
comercial, no afecta a las
personas, en tanto seres humanos, sino en cuanto sujetos
de relaciones
comerciales (recordamos que los clientes pueden ser
personas f�sicas o
jur�dicas). La diferenciaci�n es el resultado de
distinguir a los clientes en
funci�n de criterios como la rentabilidad, que
legitiman, y a veces obligan
a un tratamiento distinto.
Las expresiones de clientes malos, buenos o
mejores, recogidas en la
primera parte de este art�culo, implican la constataci�n
de un distinto valor
econ�mico de los clientes que trata de reconocerse, lo
que no significa que
tratar a los clientes de forma diferente exija tratar a
unos mal y a otros
bien o muy bien.
La diferenciaci�n econ�mica del cliente
no se rige por criterios de
dignidad sino de rentabilidad, ello implica que no deba
utilizarse, en ning�n
caso, como un sustituto de una correcta atenci�n
humana, sino como un
complemento de car�cter comercial que trata de
reconocer y en algunos casos
remunerar a los clientes, en funci�n del beneficio
generado a la empresa.
Justificado que la diferenciaci�n
comercial es algo leg�timo que no tiene
porque generar discriminaci�n, se plantea la cuesti�n
de � c�mo o en funci�n
de que criterios establecer esa diferenciaci�n?
El siguiente esquema recoge los distintos
elementos de valoraci�n,
diferenciando a los clientes en funci�n del criterio de
rentabilidad para la
empresa:
Los clientes pueden valorarse en funci�n
de la rentabilidad directa que
aportan a la empresa, es decir, los beneficios que
resultan de las
transacciones que ejecuta el propio cliente. Dentro de
este grupo podemos
analizarlo desde una perspectiva temporal:
- Hist�rica: Es la forma de valorar al cliente seg�n
sus actuaciones pasadas,
bien teniendo en cuenta la frecuencia con que realiz�
las transacciones, bien
por su antig�edad como cliente o bien por el volumen de
negocio acumulado
durante un determinado tiempo.
- Presente: El valor del cliente se calcula en funci�n
de la naturaleza de
las transacciones actuales: tama�o de la transacci�n,
condiciones de
ejecuci�n, forma de pago, franja horaria, etc...
- Futura: El valor del cliente se calcula sobre los
beneficios que producir�n
las transacciones que �ste realizar� en momentos
posteriores. Este c�lculo se
lleva a cabo, bien estad�sticamente, en funci�n de las
probabilidades de que
se concreten esos potenciales beneficios, seg�n la pr�ctica
tradicional, o
bien en funci�n del compromiso de gasto que realiza el
propio cliente como
aparece desarrollado en Fideliting.
Otro criterio de valoraci�n del cliente es
seg�n su rentabilidad
indirecta, es decir, considerando los beneficios que
gracias a �l obtiene la
empresa, pero sin que dicho beneficio proceda de una
transacci�n realizada
por aquel. Aqu� observamos tres subcriterios:
Publicidad, imagen y
colaboraci�n.
- Publicidad: Valora al cliente en funci�n del n�mero
y calidad de las
referencias positivas y recomendaciones efectuadas a
otras personas respecto
a la empresa, sus productos o servicios.
- Imagen: Es un aspecto m�s pasivo, por parte del
cliente, pero
important�simo porque refleja en la empresa el
prestigio, confianza,
solvencia u otros valores que posee el propio cliente.
Algo que es percibido
positiva o negativamente por potenciales clientes.
- Colaboraci�n: Valora al cliente en funci�n del grado
y calidad de su
cooperaci�n con la empresa. Se tienen en cuenta las
sugerencias en la mejora
de productos, servicios o procesos, o cualquier idea que
genere de una u otra
forma beneficios a la empresa.
Teniendo en cuenta esta clasificaci�n de
criterios de valoraci�n, no cabe
duda que las posibilidades de valorar a los clientes en
diferentes grados es,
al menos en teor�a, casi ilimitada. La praxis es algo m�s
complicada, aun sin
introducir los subcomponentes de rentabilidad indirecta,
y ello origina que
sea complicado tanto conocer ese valor del cliente como
buscar procedimientos
satisfactorios con los que remunerar de forma
diferencial ese valor.
Es un hecho reconocido que todos los
clientes no son iguales, unos son m�s
rentables que otros, podr�a decirse que el valor de
cada cliente es casi
�nico, en cuanto es distinto al resto de clientes. Pero
es que adem�s est�
demostrado que esas diferencias son muy pronunciadas
entre unos y otros.
Aplicando la llamada Ley de Pareto, seg�n la cual el
20% de los clientes
aportan el 80% de la rentabilidad de la empresa y el
resto, el 80%, aporta el
20% de la rentabilidad de la empresa, se puede extraer
que, como media, los
clientes que forman parte del 20% m�s rentable son 16
veces m�s rentables que
los clientes que forman el grupo del 80% de los clientes
menos rentables. Una
conclusi�n que nos conduce a plantearnos distintas
cuestiones:
- Si la diferenciaci�n de clientes tiene por objeto el
reconocimiento del
distinto valor de los clientes, gratificando o
remunerando conforme a la
rentabilidad aportada, � porqu� el sistema de
diferenciaci�n no es m�s
flexible, diferenciando los clientes o grupos de
clientes?. La mayor�a de
empresas, salvo las compa��as a�reas que recogen
cierta estratificaci�n, s�lo
aplican una diferencia entre dos tipos de clientes:
buenos y malos, o
normales y especiales, cuando la graduaci�n en el valor
de los clientes es
m�s amplia. En este sentido, hay que decir, que la
propia ley de Pareto,
aunque reconoce esa existencia diferencial, es muy
limitada, al establecer
�nicamente dos grupos y adem�s indiferenciados en su
interior.
- Si se sabe que unos clientes son 16 veces m�s
rentables que otros �porqu�
no se reconocen y premian esas diferencias en la misma
proporci�n?
Es frecuente que la empresa se refiera a ese 20% de
clientes como los mejores
clientes, sin embargo, en la pr�ctica, las ventajas que
estos perciben son
testimoniales, no se corresponden de forma proporcional
al valor que
contribuyen a crear.
- Si la diferenciaci�n de clientes se utiliza como un
medio de fidelizaci�n,
es decir, que se presenta como un reconocimiento
especial que estimule una
relaci�n comercial m�s fecunda y duradera entre la
empresa y el cliente �
porqu� se desatiende a los clientes que forman parte de
ese 80% menos
rentable?
La diferenciaci�n de clientes responde a
una realidad comercial que va m�s
all� de la decisi�n arbitraria de cualquier empresa,
es la consecuencia de
una demanda impl�cita de los clientes que reclaman una
participaci�n m�s
equitativa de los beneficios generados, m�xime, cuando
no se trata de una
simple transacci�n, sino de una relaci�n comercial
empresa-cliente. Por tanto
la diferenciaci�n ha de intentar, en la medida de lo
posible, la m�xima
adaptaci�n a las caracter�sticas del cliente o grupo
de clientes,
reconociendo el valor de cada uno de ellos y premiando,
gratificando y
remunerando con un sentido de proporcionalidad.
Lea la pr�xima semana la �ltima
parte de este art�culo
|
|
|
*Manuel
Torres Olivares, Licenciado en Derecho por la Universidad
Complutense de Madrid,
consultor especializado en fidelizaci�n
de clientes, autor del libro FIDELITING
y cofundador
de
www.e-fideliting.com
, una gu�a completa en materia de fidelizaci�n de clientes.
|
|
El libro de Manuel Torres Olivares es un
profundo estudio
de la fidelizaci�n de clientes. Introduce
conceptos innovadores
y audaces, con un enfoque diferente en el
establecimiento de
relaciones duraderas entre el cliente y la
empresa.
Haga click aqu�
para comprar o saber m�s de este libro
|
|
|
|
|
|
|
|
|
