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LOS
CLIENTES: DIFERENCIACI�N Y FIDELIZACI�N. I
por Manuel Torres Olivares* |
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En esta serie
de tres art�culos determinaremos el rol del cliente y
su valor, en tanto sujeto de diferenciaci�n y
fidelizaci�n.
Es frecuente en el entorno de la fidelizaci�n
encontrarse con expresiones como:
- La fidelizaci�n trata de reconocer y premiar a los
mejores clientes.
- La empresa debe buscar la fidelidad de los clientes
rentables y despedir a los clientes ruinosos.
- S�lo los mejores clientes merecen ventajas.
- Hay que abandonar a los clientes que no sean
rentables.
- La ley de Pareto demuestra que el 20% de los clientes
aportan el 80% de los beneficios de la empresa, con lo
cual estos deben recibir todos los esfuerzos de la
empresa en materia de fidelizaci�n.
- Hay que diferenciar entre buenos y malos clientes y
mantener a los primeros.
- El mayor esfuerzo debe estar en identificar a los
mejores clientes, para s�lo diferenciar a estos.
Estas y otras expresiones del mismo tipo se
sustentan en unos principios err�neos que pueden
conducir, cuanto menos, al desconcierto.
Al hablar de cliente nos referimos a toda
aquella persona (f�sica o jur�dica) que realiza una o
varias transacciones con una empresa.
Partiendo de este concepto gen�rico de
cliente podemos extraer diversas tipolog�as, en funci�n
del criterio de clasificaci�n utilizado: Geogr�fico
(cliente local, nacional, internacional...), por su
naturaleza (cliente personal, empresarial,
institucional...), por su finalidad (cliente industrial,
comercializaci�n, consumo...), por su rentabilidad (
cliente bueno � malo), etc.
Los clientes, desde el criterio de la
rentabilidad que aqu� vamos a desarrollar y con
independencia de que �sta se alcance de forma directa o
indirecta, se distinguen entre buenos y malos,
existiendo dentro de cada una de las categor�as una
graduaci�n que les califica entre mejores y peores. Una
afirmaci�n que requiere una aclaraci�n para solventar
uno de los errores m�s comunes.
Sorprende que est� extendida la idea de
que un cliente es malo cuando sus contactos comerciales
con la empresa son escasos, son de poca cuant�a, el
cliente da mucha importancia al precio, es muy exigente
o es " infiel" (en el sentido de utilizar los
productos y servicios de los competidores alej�ndose de
la deseada exclusividad). Pero lo m�s sorprendente es
que se piense que un cliente malo es aquel con el que no
se logra amortizar los gastos utilizados para captarlo o
mantenerlo.
En mi opini�n un cliente es malo cuando no
cumple sus obligaciones en una transacci�n o relaci�n
comercial, es decir, cuando no paga, se retrasa en el
pago, difama o intenta desprestigiar a la empresa, etc.
Afortunadamente, este tipo de clientes es escaso (lo
mismo es aplicable para las empresas). Por tanto, salvo
estas excepciones, todo cliente por el hecho de serlo es
bueno, por la sencilla raz�n de que cualquier transacci�n
realizada (a menos que se realice por debajo de costo)
deja un beneficio a la empresa. No tiene sentido
despreciar a un cliente porque el margen de beneficio
que te aporta sea peque�o, est� muy escalonado en el
tiempo, comparta su demanda con la competencia o sea
exigente en la negociaci�n. Todo cliente debe aportar
un margen de beneficio y por lo mismo ha de ser
considerado un activo positivo. En este sentido ning�n
cliente es malo. Lo que pueden ser malas o incluso p�simas
son algunas de las estrategias utilizadas por las
empresas en relaci�n con sus clientes actuales o
potenciales.
Cuando la empresa realiza gastos (inversi�n)
en marketing (publicidad, comunicaci�n o promociones)
para captar o retener clientes, y los resultados
conseguidos no son los esperados, no es algo de lo que
pueda hacerse responsables a los clientes. Al igual que
una inversi�n desacertada, de cualquier otro tipo
(instalaciones, bienes de equipo, investigaci�n...),
tampoco puede imputarse a los clientes, sino a una mala
planificaci�n empresarial.
Podr�a ponerse el siguiente s�mil: cuando
un capit�n de un barco se hace a la mar, ha de conocer
previamente la capacidad del buque, el n�mero de
pasajeros que puede admitir, las condiciones de admisi�n
(equipaje, veh�culos, etc...) y dem�s factores que
influyen en la traves�a (tripulaci�n, v�veres,...).
No ser�a de recibo que una vez en alta mar y sin apenas
oleaje se produjera riesgo de naufragio por exceso de
carga. Pero lo que ser�a totalmente descabellado es que
el capit�n dijera que el problema es el exceso de peso
que producen los malos pasajeros (en este caso los m�s
gruesos) y propusiera como soluci�n el tirarlos por la
borda.
Como puede extraerse del s�mil, lo
correcto es que la empresa estudie previamente y en
profundidad las condiciones en que puede ofrecer los
productos y servicios que los clientes demandan para que
cualquier cliente genere algo de rentabilidad, es decir,
su captaci�n o mantenimiento sea viable. Si por
cualquier causa (fallo de la planificaci�n, incorrecta
determinaci�n del precio, o acciones de la competencia)
los productos o servicios adquiridos por los clientes, o
por algunos clientes, no cubren los costes reales
(producci�n, comercializaci�n, etc), esto es, algo de
lo que en ning�n momento puede responsabilizarse a los
clientes actuales de la empresa, calific�ndolos de
malos, ni mucho menos demonizarlos buscando su expulsi�n.
Creo que en estas situaciones, en las que
una mala planificaci�n empresarial provoca que sea
insostenible mantener a determinados clientes actuales,
lo correcto no es expulsarles diciendo que son ruinosos,
sino redefinir la pol�tica de precios, de marketing o
de empresa, aminorando, en la medida de lo posible, los
perjuicios que dichos cambios pueden producir en estos
clientes , y a lo sumo, despu�s de arrojar por la borda
todo lo innecesario, facilitar botes para que sean ellos
los que, si quieren, nos abandonen. Es l�gico y natural
que un cliente abandone a la empresa (deje de demandar
sus productos y servicios) por razones de mercado, pero
es descabellado que sea la empresa la que expulse al
cliente con desprecios, teniendo en cuenta que
despreciar no siempre implica una actitud expresa de
rechazo, como dice la sabidur�a popular, a veces,
"el mayor desprecio es no hacer aprecio".
En principio, puede decirse, que todos los
clientes son buenos, aunque indudablemente y por
distintas razones, unos aportan a la empresa m�s
rentabilidad que otros. Una mayor cuant�a de las
transacciones, una mayor frecuencia, m�s volumen de
facturaci�n, m�s recomendaciones, etc..exige un
reconocimiento distinto para cada uno de estos clientes.
Una diferenciaci�n que abordamos en la segunda parte de
este art�culo.Click
aqu� para leer la segunda parte de este art�culo
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*Manuel
Torres Olivares, Licenciado en Derecho por la Universidad
Complutense de Madrid, consultor especializado en fidelizaci�n
de clientes, autor del libro FIDELITING
y cofundador
de
www.e-fideliting.com
, una gu�a completa en materia de fidelizaci�n de clientes.
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