Si
quiere mejorar el servicio a sus clientes, nada como tomar su lugar.
Use la gabardina de Sherlock Holmes y averig�e c�mo tratan a los
compradores en su empresa.
La mayor�a de los emprendedores est�n convencidos de la
importancia de atender bien a sus clientes y tienen un inter�s
genuino por mejorar el servicio que les brindan; sin embargo, al
dise�ar acciones para mejorar su atenci�n, se encuentran con un
conflicto: no saben por d�nde empezar.
La primera sugerencia es medir el servicio - evaluar la calidad -
que se ofrece a los consumidores. Esto, por dos razones:
. Si no se mide, dif�cilmente se puede mejorar (eso dicen los
grandes gur�s de la calidad y la administraci�n).
. Para identificar las fortalezas y debilidades de la compa��a.
Con frecuencia, los peque�os empresarios tratan de servir muy bien
a los clientes pero muchas veces, no saben exactamente qu� hacen
bien y qu� hacen mal.
Probablemente, lo que usted considera que cautiva a sus clientes, a
ellos ni siquiera les importa.
Lo que usted hace y les encanta a sus compradores, tal vez obedezca
m�s al instinto que a un proceso planeado.
Si lo que desea es crear un sistema controlado y reproducible, que
garantice la satisfacci�n y, por lo tanto, la fidelidad de su
clientela, tiene que comenzar a medir la calidad del servicio que
otorga.
Para los negocios que brindan servicio a un n�mero considerable de
clientes, como es el caso de una tienda de ropa, un restaurante una
farmacia, un distribuidor de tel�fonos celulares, etc. existe una
manera muy eficiente de medir el servicio que presta: el m�todo del
comprador misterioso.
De inc�gnito
Se trata de una t�cnica que consiste en que una persona act�e como
cliente de una empresa determinada, con el fin de conocer y
calificar el servicio que recibe la mayor�a de los compradores
reales.
Este comprador misterioso (tambi�n llamado usuario an�nimo o inc�gnito)
eval�a la atenci�n que recibe del personal, la rapidez del
servicio, la empat�a del personal, su actitud de servicio, los
conocimientos de la persona que lo atiende. La exhibici�n de los
productos, los precios, las pol�ticas de venta, las condiciones de
pago, y hasta la limpieza de las instalaciones.
De esta forma, el propietario conocer� lo que realmente sucede en
su organizaci�n desde el punto de vista de su cliente.
Pero es muy probable que el interesado no pueda hacerse pasar por
cliente, sobretodo si todos sus empleados lo conocen, En este caso
puede realizar esta tarea a trav�s de amigos, familiares o
conocidos; incluso puede contratar agentes o empresas especializadas
que ofrecen estos servicios.
Prepare el camino
Una vez que se ha decidido por este m�todo para evaluar la calidad
de servicio a su clientela, tome en cuenta los siguientes puntos.
Discreci�n. La idea de comprar en su empresa es medir el servicio
que reciben sus clientes reales. No caiga en la tentaci�n de
comentar a los empleados que se est�n realizando estas acciones
porque el esp�ritu se malinterpreta.
Algunos colaboradores, al saber de los compradores misteriosos,
tratan de adivinar qui�n es la persona que hace este papel y
modifican sus h�bitos de atenci�n. Esto, adem�s de alterar los
resultados, podr�a afectar a la clientela verdadera. Que inc�modo
debe ser que un vendedor exagere su atenci�n s�lo por sentirse
evaluado.
Busque soluciones, no culpables. Tome en cuenta la informaci�n que
recibe para encontrar acciones que solucionen los problemas
encontrados. Culpar a las personas de los resultados y reprenderlos
no es la soluci�n. Convierta la informaci�n que recibir� en
acciones: �El personal no conoce bien sus productos? Organice campa�as
de capacitaci�n.
Detecte �reas de oportunidad y aprov�chelas.
Sea constante. Realizar mediciones como comprador misterioso es muy
�til, pero para lograr mejores resultados, realice la actividad con
frecuencia. Hacer una visita o varias cada seis meses no le dar� el
mismo resultado que hacer algunas cuantas, pero con mayor
frecuencia. Esto le permitir� tambi�n medir los resultados de las
medidas que aplique.
Paso a paso
Para llevar a cabo estas acciones de medici�n del servicio y lograr
que sean �tiles, siga las siguientes recomendaciones.
a) Realice un plan de visitas. Establezca exactamente el d�a y la
hora en que debe realizarse cada visita. En su plan, programe per�odos
o ciclos de visitas, para despu�s dar seguimiento y comparar con
base, en estos lapsos.
b) Mida la mayor cantidad de variables. Si va a realizar cinco
visitas al mes, no las haga a la misma hora y d�a porque
seguramente s�lo evaluar� a la misma persona. Mejor mida el
servicio con diferentes perspectivas, como por ejemplo:
Personal. Trate de obtener una evaluaci�n de todas (o la mayor
cantidad posible) las personas que atienden a los clientes en su
negocio.
Temporadas. Trate de medir el servicio que se ofrece en las horas
pico del negocio y tambi�n en los horarios m�s tranquilos. Para
tener una visi�n integral del servicio.
Turnos. Visite su empresa en los diferentes turnos de personal (si
existen) para notar que turno tiene m�s deficiencias.
Visite su negocio tambi�n el d�a en que no est� el encargado, el
jefe o quien se haga cargo del control del personal. Observe c�mo
se desempe�an los trabajadores sin supervisi�n.
C) Seguimiento. Compare los resultados de cada per�odo de visitas,
tomando en cuenta las siguientes ideas:
�Se aplican las acciones planteadas? Despu�s de su primer per�odo
de visitas se implementar�n acciones para resolver algunos
problemas. Verifique en su siguiente per�odo de visitas que est�n
llev�ndose a cabo.
�Dan resultado las acciones planteadas? Al visitar de nuevo
comprobar� si se ejecutan las medidas tomadas, pero habr� que
verificar si �stas mejoran o no el servicio.
�Se mantienen las acciones efectivas? Constate que las medidas de
mejora que adoptaron sigan aplic�ndose.
�La nueva experiencia fue m�s agradable? Si no hay mejoras despu�s
de tres o cuatro visitas y a pesar de que las soluciones propuestas
se realizan, las soluciones ideadas no son las convenientes y es
necesario idear nuevas.
Tenga paciencia
Despu�s de concluir su per�odo de visitas analice los resultados
para conocer el desempe�o y tomar acciones, ya sea para continuar
la entrega correcta del servicio o para corregir las acciones que no
aseguran que el cliente se muestre satisfecho.
No es recomendable evaluar resultados antes de concluir el per�odo
de visitas por las siguientes razones:
� Unas cuantas visitas no permiten vislumbrar la magnitud del
problema o del buen Servicio.
� Lo m�s sano y adecuado es implementar acciones de mejora
profundas y con todo el personal. Si se precipita con los primeros
resultados, puede tomar decisiones equivocadas.
� Lo ideal es que las acciones de mejora se adopten todas al mismo
tiempo. Si toma una acci�n con cada visita puede confundir al
personal y los resultados tardar�n m�s tiempo en llegar.
Eval�e los resultados
Puede haber varios criterios para evaluar el resultado de estas
acciones, aunque aqu� mencionaremos los que resultan aplicables y m�s
�tiles para la mayor�a de los negocios.
Recuerde que el rango de puntuaci�n fue de uno a siete puntos. Si
su promedio es de 5.4, por ejemplo, usted notar� que la experiencia
- en opini�n del comprador misterioso- fue entre buena y muy buena.
Pero si el promedio fue 3.5, la evaluaci�n muestra que el servicio
fue entre regular y malo.
Promedio general por visita. Sume todas las evaluaciones num�ricas
de cada pregunta y calcule el promedio. Ello le dar� un panorama de
rango de cada visita.
Promedio general por ciclo de visitas. Sume las evaluaciones de las
visitas de cada etapa para conocer el promedio general de todo el
ciclo.
De esta forma sabr� si fue positiva o negativa, y servir� en el
futuro para comparar si hay mejoras desde el punto de vista del
cliente.
�Qu� preguntas hacer?
Las siguientes son las preguntas sugeridas al enviar compradores
misteriosos a su empresa. Para cuantificar resultados eval�e con
una calificaci�n. La escala propuesta es del 1 al 7, en donde:
1= P�simo
2= Muy mal
3= Mal
4= Regular
5= Bien
6= Muy bien
7= Excelente
I. Apariencia del negocio y personal (Tangibles). Es importante
evaluar si la apariencia de su negocio invita a sus clientes a
comprar.
1 �Est� limpio?
2 �Est� ordenado?
3 �La exhibici�n es atractiva?
4 �Su personal est� presentable?, �Cumple con las reglas de
saludo y vestimenta?. Si la empresa les dio gafetes �los usan?
5 �Los precios est�n a la vista del p�blico?
6 �Los precios son los correctos o el cliente tiene que calcular
descuentos o sumar el IVA?
Recuerde que estos aspectos ayudan a que el cliente compre por
primera vez. Por eso son muy importantes.
II. Habilidades del personal (Intangibles). Se trata de conocer si
los empleados tienen las habilidades necesarias para brindar un buen
servicio. Muchas veces la gente no tiene los conocimientos para
darlo y su disposici�n no es suficiente. Investigue cuatro aspectos
b�sicos:
A) Conocimiento
7. �Conocen el producto o servicio que venden?
8. �Conocen las pol�ticas y formas de pago?
9. �Saben las restricciones de venta?
10. �Conocen los tr�mites necesarios?
11. �Conocen si el producto o servicio ofrece garant�as?
12. �Est�n enterados de los plazos de entrega?
B) Honestidad
13. �Exponen las verdaderas ventajas del producto?
14. �Dicen mentiras con tal de vender?
15. �Escondi� u omiti� alg�n detalle o aclaraci�n importante
sobre el producto o servicio?
C) Cortes�a
16. �Saluda al llegar o al entablar conversaci�n?
17. �Su tono es amable?
18. �Est� enojado haciendo su trabajo?
D) Empat�a
19. �Ofrece lo que necesita el cliente o lo que �l quiere vender?
20. �Escucha atentamente las necesidades?
21. Cu�ndo habla, �emplea palabras que desconoce el consumidor
promedio?
III. Actitud del empleado
22. �Brinda el servicio con rapidez?
23. Si el cliente est� inconforme o molesto o tiene una emergencia
especial, el empleado:
*...�Se interes� en el problema?
*...�Le ayud� a resolver su problema?
*...�La soluci�n fue la adecuada?
IV. Recepci�n del producto o servicio (Cumplimiento)
24. �Existe suficiente variedad de productos?
25. �Recibi� el producto o servicio solicitado?
26. �Lo recibi� a tiempo?
27. �Lo recibi� completo (si es producto, con accesorios
necesarios)?. Si es servicio, �lo recibi� bien hecho?
28. �Cumpli� el producto o servicio con todo lo acordado (color,
modelo, dise�o alcance, tiempos...)?
29. �El precio fue el acordado?
V. Percepci�n final
30. La experiencia en el negocio �fue agradable o desagradable?
31. �Comprar�a de nuevo?
Emprenda
acciones de mejora
Ya que conoce la magnitud del problema y la ha definido dentro de
los par�metros cr�tico, potencial, oportunidad de mejora y de
sostenimiento, debe llevar a cabo acciones y plantearse objetivos
para solucionar los problemas encontrados.
Para ello, siga los siguientes pasos:
A) Calcule promedios por indicador
Tangibles (pregunta 1-6)
Habilidades del personal (7-21)
Actitud del empleado (22-23)
Cumplimiento (24-29)
Ubique cu�l obtuvo la calificaci�n m�s baja para iniciar la
mejora en ese rubro.
Si todos resultaron similares, inicie las mejoras con el indicador m�s
importante para el cliente (Cumplimiento y Actitud).
Identifique las preguntas con menor evaluaci�n del indicador en
cuesti�n, porque ellas indican en d�nde comenzar con las acciones
de mejora.
Por ejemplo, si el indicador con menos evaluaci�n fue el
cumplimiento, con un promedio de 3.76, y usted encuentra que la
pregunta peor evaluada por los compradores misteriosos es '�Recibi�
a tiempo el producto o servicio?', estar� frente la acci�n m�s cr�tica
e importante a corregir.
B) Pr�ximas visitas.
En los siguientes ciclos de visita - adem�s de analizar nuevamente
estas preguntas -, eval�e si se llevan a cabo las acciones
determinadas para corregir las fallas, y si dan resultados o no.
Tambi�n compare los promedios de cada ciclo de visitas para notar
si hay mejoras contra los per�odos anteriores o no.
Puede ocurrir que identifique algunos aspectos que son importantes
de evaluar adem�s de los sugeridos. S�lo agr�guelos al
cuestionario y exam�nelos a partir de su pr�xima visita.
Con este sencillo m�todo de comparaci�n notar� qu� tan cr�tico
es su problema de servicio. Encontrar� tambi�n una forma f�cil de
identificar �reas de oportunidad para elevar el nivel de satisfacci�n
de su clientela.
Aunque sus clientes consideren que ofrecen muy buenos servicios,
podr� notar, en las evaluaciones de cada pregunta, aquellas
acciones que pueden servirle para brindar el mejor servicio de su
industria. Esto generar� muchas ventas adicionales con los mismos
clientes y con clientes nuevos.
Si ya est� convencido de lo importante que es cada uno de sus
clientes y desea mejorar el servicio que les ofrece, haga compras en
su mismo negocio. El cliente misterioso le ayudar� a resolver los
enigmas de su servicio. Su esfuerzo se ver� reflejado en un mayor
volumen de ventas y en la sonrisa de satisfacci�n en su cara y en
la de su cliente.
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*El Lic. V�ctor Quijano
es Coordinador del Diplomado de Satisfacci�n de Clientes en la Universidad La Salle. Ha participado en los Diplomados de Calidad en el Servicio de la Universidad Iberoamericana de Le�n, y en diversos diplomados del ITESM de la ciudad de M�xico.
Es Gerente General de CESC Calidad
en el Servicio
al Cliente, S.C.