A. INTRODUCCI�N

Pocos individuos se mantienen tanto en la memoria del pueblo norteamericano como el actor John Wayne. Y es que, m�s all� de sus condiciones actorales, los personajes de ficci�n que interpret�, con su porte, coraje y determinaci�n tan particulares, se convirtieron, en forma consciente o no, en un s�mbolo y gu�a para generaciones de estadounidenses.

Casi todos los pa�ses cuentan con figuras que revelan las caracter�sticas esenciales de su gente. Al servir de referencia para destacar sus diferencias, por lo tanto, las mismas pueden ayudar en el estudio del comportamiento de las partes en negociaciones interculturales. 

El proceso l�gico a seguir en dicho estudio deber�a a mi criterio seguir las siguientes pautas: 
1) el proceso de negociaci�n en s�, y la importancia que el entorno cultural de la otra parte adquiere en el mismo,
2) las diferencias hist�ricas y sociales que influyen en esa cultura; 
3) la identificaci�n de las principales diferencias culturales, y 
4) c�mo utilizar esa informaci�n para mejorar los resultados de una negociaci�n. 

Mi intenci�n, como lo sugiere el t�tulo, es describir a John Wayne. Queda en el lector la tarea de contrastarlo con su personaje de elecci�n.

B. EL PROCESO DE NEGOCIACI�N

Deteng�monos un minuto en la t�pica negociaci�n entre representantes de una empresa estadounidense y sus pares latinoamericanos. 
�Cu�nto tiempo invierte cada una de las partes en reflexionar sobre el proceso de negociaci�n? �Qu� aspectos son pasados por alto?

Durante una negociaci�n, cada participante deber�a focalizar su atenci�n en los siguientes puntos:
1. �Qu� estoy haciendo y diciendo?
2. �C�mo est� interpretando la otra persona lo que estoy haciendo y diciendo?
3. �Qu� es lo que la otra persona est� haciendo y diciendo?
4. �C�mo debo interpretar lo que la otra persona est� haciendo y diciendo?

Examinemos el tercer y cuarto aspecto. La �nica forma de apreciar el impacto del entorno cultural en el estilo de negociaci�n es entendiendo e interpretando efectivamente lo que la otra parte est� haciendo y diciendo. Y solamente as� estaremos en condiciones de negociar eficazmente.

�Qu� es la "cultura"? A los fines de este art�culo, el t�rmino abarca las creencias, patrones de conducta, valores e ideolog�as de una sociedad determinada. Puede definirse tambi�n como la historia, lenguaje, costumbres, organizaci�n pol�tica, religi�n y leyes de una comunidad. 

Si queremos ser buenos negociadores, por lo tanto, debemos estudiar esas �reas -como as� tambi�n otras como el arte, literatura o m�sica- y, lo que es m�s importante, c�mo y cuando usar dichos conocimientos. Es importante recordar, sin embargo, que el t�rmino "cultura" define a un grupo, cuyas caracter�sticas podr�n o no coincidir con las de los integrantes del subgrupo determinado de donde proviene nuestra contraparte en la negociaci�n. 

Es por ello que s�lo podemos hablar de aquellos aspectos prevalecientes de una cultura, y de su influencia en la negociaci�n. Esta advertencia adquiere especial relevancia en los Estados Unidos, en donde a pesar de existir un comportamiento de alguna manera verificable en la mayor�a de la poblaci�n existen notables diferencias en las costumbres de individuos determinados, al estar influidas por factores como la religi�n, raza, sexo o ubicaci�n geogr�fica. 

En consecuencia, no resulta aconsejable adoptar como regla, por ejemplo, que el negociador estadounidense pensar� como lo har�a John Wayne s�lo por provenir de los Estados Unidos, como tampoco lo ser�a suponer que su contraparte responder� obedeciendo un patr�n de conducta "latinoamericano" (si es que �ste existe) sin antes apreciar las diferencias culturales entre los distintos pa�ses de la regi�n, e incluso entre distintas ciudades de un mismo pa�s. 

Mas a�n, debe tenerse en cuenta que muchas de las caracter�sticas se�aladas en este art�culo son m�s propias del hombre norteamericano, dato relevante si se considera el creciente porcentaje de mujeres que ocupan cargos ejecutivos en la comunidad de negocios y el gobierno.


C. PRUEBA PARA ENTENDER LAS DIFERENCIAS CULTURALES EN NEGOCIACIONES CON ESTADOUNIDENSES

A esta altura del art�culo resulta �til que el lector compruebe sus conocimientos o impresiones sobre determinados aspectos de la cultura estadounidense. 

A tal fin sugiero revisar el Anexo A, que incluye diez formas en que aspectos culturales pueden influir en las negociaciones. El mismo ha sido adaptado de un libro escrito por Jeswald Salacuse, decano y profesor de derecho internacional de la Universidad de Tufts. 

�C�mo creen que un estadounidense negociar�a en cada uno de esos supuestos? 

Por ejemplo, �cu�l es el objetivo que el negociador desea conseguir? �Es �ste conseguir un contrato o, m�s all� de eso, entablar una relaci�n entre las partes? 

�Se interpreta la negociaci�n como una situaci�n en la que las dos partes ganan, o s�lo una de ellas? 

�Tienen los estadounidenses un estilo formal o informal de negociaci�n? �Se comunican en forma directa y frontal o, por el contrario, debe analizarse el contexto de la negociaci�n para determinar sus intenciones? 

�Son sensibles al uso del tiempo? (y particularmente, �puede considerarse la rapidez en las negociaciones un asunto de gran o poca importancia para ellos?) 

�Son "emocionales" en su estilo de negociaci�n? 

�Tratan de conseguir un contrato redactado en l�neas generales o, por el contrario, buscan que el mismo sea lo m�s detallado posible? 

�Se tiende a designar un "jefe" de negociaci�n o se act�a en base al consenso del grupo? 

Finalmente, �son propensos a tomar riesgos, o bien buscan seguridad en las transacciones?


D. CIERTOS ASPECTOS CULTURALES PREVALECIENTES EN LOS ESTADOS UNIDOS
Del ex�men de mi propio estilo de negociaci�n, el de mis colegas estadounidenses y de trabajos de distinguidos acad�micos como los profesores Salacuse y Ray Herberger, he desarrollado una lista de expresiones verbales que, como manifestaciones de la cultura norteamericana (con las restricciones que se�al� anteriormente) pueden afectar las negociaciones con nacionales de ese pa�s. Algunas de estas expresiones pueden resultar familiares al lector, toda vez que resultan evidentes en el "cowboy" muchas veces personificado por John Wayne en sus pel�culas. 
Otras quiz�s no tanto.


1. "Lo puedo hacer por mi cuenta"

El estadounidense ama la independencia, autonom�a y confianza en s� mismo. 

Quiz�s estas caracter�sticas han sido transmitidas por sus antepasados. Estos primeros colonizadores, a partir de su inicial establecimiento en el estado de New England, trataron de romper lazos con su pa�s de origen, y si bien utilizaron necesariamente elementos de esa cultura, les dieron su propia forma. 

Al mismo tiempo, la inmensidad del nuevo territorio, con sus enormes pero superables obst�culos, de alguna manera templ� el car�cter de esa gente, que imbu�do desde un inicio de la llamada "�tica protestante" (la cual, en esencia, promet�a la salvaci�n del individuo que dedicaba su vida al trabajo duro y la vida frugal) sab�an que si bien el �xito del pa�s depend�a de todos, su �xito personal y mediato depend�a s�lo de ellos mismos. 

Esta es una de las caracter�sticas m�s salientes del norteamericano: su fuerte individualismo, que no obstante no debe confundirse con el aislamiento, ya que es generalmente una persona sociable y que reconoce las ventajas del trabajo grupal. A pesar de que hoy en d�a las condiciones de vida son evidentemente distintas a las de la �poca de las colonias, generalmente act�an como si no lo fueran. 

Los h�roes del pueblo norteamericano son hombres y mujeres que han triunfado por su propio esfuerzo contra los obst�culos m�s insuperables, un poco como los personajes interpretados por John Wayne: uno contra diez forajidos. 

En sus empresas comerciales, los individuos desean y necesitan destacarse de los dem�s a fin de triunfar. Y �sta es la forma en que el estadounidense se aproxima a la negociaci�n: en forma independiente, con un gran deseo de demostrar su �xito ante los dem�s.


2. "Puedes llamarme John"

Como posiblemente el lector sospeche, el estadounidense evita la formalidad y el protocolo. M�s a�n, trata de familiarizarse con otras personas muy r�pidamente. Quiz� sus vestigios de "cowboy" contin�an ejerciendo influencia. Estos �ltimos sol�an referirse al pr�jimo -amigo o extra�o- como su "socio". 

Siguiendo este comportmiento, las m�s de las veces el norteamericano se referir� a la otra persona por su nombre de pila casi inmediatamente despu�s de haberla conocido. Este comportamiento informal se trasluce tambi�n en el lenguaje, que emplea expresiones de uso com�n con frecuencia (a�n en reuniones de tinte comercial), en la organizaci�n de esas mismas reuniones, en la forma de vestir -aspecto este �ltimo por el que son famosos en gran parte del mundo- y hasta en la de comer. Como regla, el lector no deber�a esperar que las negociaciones sigan una rutina establecida.


3. "�Cu�l es el objeto?"

El lector podr� encontrarse con esa pregunta (o preguntas similares) con bastante frecuencia. El norteamericano tiene tendencia a querer conocer los resultados r�pidamente. Piensan lineal y l�gicamente, y por consiguiente desean saber que es lo que la otra parte quiere decir. Se impacientan si presienten que se est� perdiendo mucho tiempo hablando de otros asuntos. 

Los personajes de John Wayne eran hombres de pocas palabras, por lo que sab�an c�mo hacer para que cada una de ellas contara. Por ejemplo, si se est� discutiendo acerca de una cl�usula contractual, o un juicio, tienen la tendencia de querer conocer los hechos y el derecho relevantes, y nada m�s.


4. "Pondr� mis cartas sobre la mesa"

El norteamericano cree que las negociaciones deber�an idealmente fundarse en la confianza mutua. A fin de llegar a un buen resultado, cada persona deber�a compartir informaci�n libremente, no esconderla. 

La palabra clave en este contexto es "transparencia". Recordar� el lector que John Wayne siempre llevaba sus rev�lveres colgados de sus pantalones. Por supuesto, no estoy sugiriendo ofrecerle a la otra parte toda la informaci�n relevante a nuestra posici�n. La idea es utilizar la informaci�n como una herramienta para mejorar el resultado de la negociaci�n.

5. "No te quedes sentado, �d� algo!"

Notar� el lector que mucha gente en los Estados Unidos se siente inc�moda ante el silencio. Es que simplemente no les gusta que otra persona se quede mir�ndolos sin decir palabra. Necesitan saber que est�n siendo comprendidos y resultando convincentes. Si reciben el silencio como respuesta comenzar�n a preguntarse si no han sido comprendidos correctamente. 

Por a�adidura, estos silencios prolongan las negociaciones, que como vimos es otro aspecto no deseado.

6. "No tomar� un no como respuesta"

Otra de las caracter�sticas de los estadounidenses, como elegantemente suelen se�alar los extranjeros, es su "persistencia". No les gusta que las negociaciones fracasen, se extiendan innecesariamente, o peor a�n, resulten en un "no" o un "quiz�s". 

Cuando dicen "no" realmente lo piensan, pero la mayor parte de las veces, por supuesto, evitan llegar a ese extremo. Esto contrasta con el estilo de negociaci�n imperante en determinados pa�ses latinoamericanos, con una tendencia a decir "s�" cuando en realidad se est� pensando en un "no" o un "quiz�s". Si estos dos estilos se enfrentan, por lo tanto, existe el riesgo de que ocurran malentendidos, siempre que la respuesta afirmativa del negociador latinoamericano sea interpretada absoluta e inequ�vocamente como un "s�".


7. "La pelota se detiene aqu�" (The buck stops here)

Esta expresi�n, cuya traducci�n al espa�ol no puede ser menos que inexacta, adornaba el escritorio del ex presidente Harry Truman, y b�sicamente significa que la persona que la pronuncia tiene autoridad para negociar. Este aspecto es muy importante para el norteamericano. 

Muchas veces esta autoridad residir� en los niveles medios de la gerencia de una empresa, aunque en los negocios m�s relevantes la "pelota" (esto es, la responsabilidad) generalmente se detendr� solamente en los niveles m�s altos de la organizaci�n. En el primer caso el ejecutivo norteamericano al frente de la negociaci�n se sentir� desorientado si su par latinoamericano no cuenta con la misma autoridad. 

La misma desigualdad puede darse en el segundo caso, en aquellas situaciones en las que el "CEO" de la empresa latinoamericana requiera la ratificaci�n de los accionistas de la misma, aprobaci�n que no es requerida con tanta frecuencia en los Estados Unidos.


8. "Un trato es un trato"

El estadounidense espera que los acuerdos sean cumplidos al pie de la letra. A�n si una de las partes tiene un buen motivo para requerir un cambio, normalmente requieren que se sigan escrupulosamente los t�rminos del contrato. Por otro lado, son poco proclives a mantenerse en una situaci�n que consideren poco justa (a�n mediando un contrato) por lo que es de esperar una actitud activa en lo que consideren la defensa de sus derechos.


9. "Lo que ves es lo que recibes"

Se ponen muy orgullosos cuando pueden prestar buenos productos y servicios en forma regular. Es por ello que desean que el cliente pueda ver esa calidad. En este sentido, al redactar un contrato desean especificar claramente cuales son los derechos y obligaciones de las partes. Si "un trato es un trato" y "lo que ves es lo que recibes" (sumado a otros motivos de tipo netamente legal) es de esperar como resultado que los contratos tengan una extensi�n considerable, al tratar minuciosamente de cubrir todas las situaciones posibles.


10. "Todos los hombres han sido creados iguales"

Esta frase, plasmada en la declaraci�n de la independencia, en verdad no es patrimonio exclusivo de los Estados Unidos, encontr�ndose entre otros lugares y con algunas variaciones en las constituciones de algunos pa�ses latinoamericanos. Sin embargo, quiz� una caracter�stica propia de ese pa�s sea que la frase es utilizada para referirse principalmente a la igualdad de oportunidades, esto es, que cada cual tiene derecho a triunfar o fracasar en la vida s�lo en funci�n de sus propios m�ritos. 

Por otro lado, aquel que perdi� acepta esa circunstancia, sabiendo que tendr� una oportunidad de recuperarse, y en alg�n momento ganar. En los negocios este principio se refleja en que la parte estadounidense tendr� expectativas de ser compensada en funci�n de su buen desempe�o, y soportar las consecuencias de un desempe�o mediocre.


11. "Soy un ganador"

Los norteamericanos aman ganar en todo lo que hacen, considerando como "ganador" a aqu�l que se destaca del resto, anota m�s goles, lidera el equipo. A tal fin, el individuo se concentra en alcanzar resultados espec�ficos establecidos de antemano como metas, y luego compara su desempe�o frente a esos par�metros para determinar si "gan�". 

Hist�ricamente, los Estados Unidos han sido considerados -por nacionales y extranjeros por igual- como el "pa�s de las oportunidades". Y es que, al menos en el plano econ�mico, el clima fue propicio para que personas con agallas tuvieran cierta confianza en triunfar en sus empresas personales, como lo demuestran innumerables ejemplos (y peri�dicamente se encarga de reafirmarlo la industria f�lmica).


12. "El pescado era as� de grande".

No hace falta conocer a un norteamericano por mucho tiempo para darse cuenta de que existe una tendencia a la exageraci�n al referirse a cuestiones locales, producto de un quiz� exacerbado nacionalismo. En las negociaciones, es aconsejable que la contraparte sepa diferenciar esas afirmaciones de la realidad, concentr�ndose s�lo en aquellos datos que sean verificables.


13. "�Fuera de mi camino! Aqu� vengo yo"

No es poco com�n encontrarse en los Estados Unidos con profesionales (especialmente abogados) agresivos y de pocos modales, que buscan permanentemente la confrontaci�n y har�n casi cualquier cosa por ganar. No en vano la opini�n p�blica acerca de su �tica profesional es tan baja. 

Si bien estos son casos extremos (y se encuentran en su mayor�a en ciudades m�s o menos definidas) entiendo que en general algunas de esas caracter�sticas son m�s predominantes en los Estados Unidos que en otros pa�ses.


14. "�Adelante!"

Los norteamericanos tienden a tomar riesgos, particularmente si las potenciales ganancias pueden ser grandes. El h�roe interpretado por John Wayne siempre estaba dispuesto a arriesgarse, a probar algo nuevo. Si triunfa, se aplaude su osad�a; si fracasa, admiramos su coraje. 

Esta tendencia se da en forma opuesta en algunos pa�ses latinoamericanos, a pesar de operarse algunas veces en situaciones de incertidumbre de tipo econ�mica o pol�tica. Un amigo mexicano ensay� como explicaci�n de esta situaci�n el hecho de que, mientras en los Estados Unidos la persona de clase media que pierde su fortuna afecta solamente a s� mismo y su familia directa, en M�xico su debacle financiera puede afectar a una generaci�n entera de miembros de la familia que han planificado sus futuros dependiendo de la empresa y/o fortuna familiar.


E. EFECTOS DEL ENTORNO CULTURAL EN LAS NEGOCIACIONES

Regresemos ahora al ex�men propuesto en el Anexo A. 

�Cu�les son las respuestas correctas? 

En mi opini�n, el estilo negociador en los Estados Unidos es casi siempre opuesto al que se verifica en varios pa�ses latinoamericanos. 

El objetivo principal de la negociaci�n es culminar en un contrato, como documento que plasma los puntos acordados por las partes. Establecer una relaci�n comercial y/o personal entre las partes no figura en la agenda de prioridades, m�s all� que �sta surja de la interacci�n de las partes como consecuencia del contrato. 

La actitud negociadora concibe generalmente un ganador y un perdedor, y no un resultado en donde las dos partes salgan ganando; lo curioso es que esta actitud persiste a�n cuando la otra parte piense lo mismo, u objetivamente el contrato reporte beneficios similares a ambas partes. 

El estilo personal es informal, frente al mayor formalismo encontrado en los dem�s pa�ses. La forma de comunicaci�n tiende a ser directa, por lo que el negociador norteamericano destina gran parte de su tiempo a interpretar lo impl�cito de la conversaci�n al negociar con sus pares latinos. 

Tambi�n son m�s sensibles al transcurso del tiempo, y est�n constantemente fijando plazos para las distintas etapas de un proyecto, aunque hay que reconocer que este factor tambi�n presenta grandes variaciones entre los diversos pa�ses latinoamericanos, o mismo entre distintas ciudades de un mismo pa�s. 

El emocionalismo del negociador es bajo internamente, aunque se manifieste con m�s vehemencia hacia afuera. 

Los contratos tienden a ser exhaustivos, pretendi�ndose abarcar la mayor cantidad de situaciones posibles en vez de sentar principios generales que sean completados con las leyes y demas fuentes de derecho aplicables (quiz� esta diferencia provenga de caracter�sticas propias de los sistemas basados en el common law frente a aquellos derivados del derecho romano). 

Aunque al igual que en los pa�ses latinoamericanos es probable que designen a un jefe de la negociaci�n, quiz�s este �ltimo no requiera tanto del consenso del grupo en la toma de decisiones.Recuerden la frase, "La pelota se detiene aqu�". 

Finalmente, entiendo que en l�neas generales los norteamericanos son m�s arriesgados en sus decisiones comerciales: de haber alguna posibilidad de �xito se escuchar� con m�s frecuencia decir "adelante" que "cuidado".

Teniendo en consideraci�n estas diferencias, he listado en el Anexo B doce reglas que pueden resultar �tiles para optimizar los resultados de las negociaciones con estadounidenses. 

En primer lugar, mostrar confianza en el proyecto. Recuerden que admiran a las personas que saben lo que quieren. 

Segundo, traten de sentirse c�modos con su informalidad o ignorancia de las convenciones. 

Tercero, ignoren su "falta de tacto" al hablar. Ofendi�ndose solo se distraer�n del objetivo principal. Recuerden que si bien los norteamericanos no empiezan las negociaciones inmediatamente sino luego de conocer a su interlocutor, ese inter�s se ci�e generalmente a aspectos relacionados con el negocio del caso. Con un poco de paciencia, es posible lograr el tipo de relaci�n deseada. 

Cuarto, usen el silencio como herramienta de negociaci�n. El mantenerse en silencio por un breve lapso de tiempo, exteriorizando preocupaci�n o incertidumbre, puede conseguir concesiones impensadas. 

Quinto, clarifiquen los motivos por los que se experimentar�n importantes retrasos. Conocemos el caso de una empresa norteamericana que casi termin� las negociaciones al pensar que su contraparte latinoamericana hab�a perdido inter�s; el presidente de esta �ltima s�lo hab�a dicho que ten�a que ir a la fiesta de cumplea�os de su hija. 

Sexto, no dejen que los precipiten en la toma de decisiones. Si, en cambio, act�an a un ritmo uniforme, la parte estadounidense estar� satisfecha y ustedes menos propensos a tomar decisiones de las que m�s tarde puedan arrepentirse. 

S�ptimo, demuestren independiencia y autonom�a, y disminuyan la importancia de obtener posterior aprobaci�n de las decisiones. 

Octavo, sean consistentes. En la mente del negociador norteamericano las negociaciones deben avanzar paso por paso hasta llegar a su conclusi�n l�gica. En consecuencia, son mal vistos los cambios de posici�n de �ltimo minuto. 

Noveno, ignoren las exageraciones y busquen solo resultados o informaci�n verificable. 

D�cimo, conc�ntrense en los resultados que desean alcanzar, ya que eso es lo que su contraparte estar� haciendo, y obviamente de esta manera las posibilidades de llegar a un resultado satisfactorio ser�n mayores. 

Und�cimo, est�n dispuestos a intercambiar informaci�n, a�n en caso de ocultar informaci�n vital para vuestra posicion. Al actuar de este manera, estar�n demostrando vuestra buena fe y se ganar�n la confianza de la otra parte. 

Finalmente, hablen con la persona encargada de tomar las decisiones, a cuyo fin es importante asegurarse su identidad de antemano.

ANEXO A
INFLUENCIA DEL ENTORNO CULTURAL
EN LAS NEGOCIACIONES
1) Objetivo a conseguir por el negociador Contrato Relaci�n
2) Actitud ante la negociaci�n Ganador/Perdedor Todos ganan
3) Estilo personal Formal Informal
4) Comunicaci�n Directa Indirecta
5) Sensilibilidad al uso del tiempo Alta Baja
6) Emocionalidad Alta Baja
7) Tipo de acuerdo buscado General Espec�fico
8) Organizaci�n del equipo L�der Consenso
9) Propensi�n a la toma de riesgos Alta Baja

ANEXO B
REGLAS PARA MEJORAR
EL RESULTADO DE LAS NEGOCIACIONES
1) Mostrar confianza en el proyecto
2) Adaptarse a la informalidad
3) Ignorar la descortes�a
4) Utilizar el silencio como herramienta
5) Aclarar los motivos de las demoras
6) No permitir ser influido por la contraparte con relaci�n al momento para tomar las decisiones
7) Demostrar independencia y autonom�a
8) Evidenciar un comportamiento consistente
9) Ignorar las exageraciones de la otra parte
10) Concentrarse en la meta a alcanzar
11) Intercambiar informaci�n
12) Identificar con anticipaci�n la persona encargada de la toma de decisiones