|
|
Las historias
paradigm�ticas de los grandes maestros de empresa de hoy |
|
|
El caso Sam Walton
& Wal-Mart
Por Josef Schinwald* |
|
|
Cuando
usted ve un buen movimiento, busque uno mejor. Sam Walton hizo
de las ventas al por menor su juego; y nadie pudo vencerlo.
|
|
|
|
|
|
Cuando autoservicio y descuentos se convirtieron en un
gran negocio en los 60, Sam Walton defini� las reglas y
se las explic� incesantemente a sus empleados, que llam�
socios. Y se estableci� as� un nuevo paradigma
poderoso. S�lo a unos pocos a�os de sus primeras
fases, el promedio de tiendas que hac�an descuentos
casi duplic� y triplic� sus ventas. En 1992, el a�o
de la muerte de Sam Walton, Wal-Mart ten�a 1.900
supertiendas con m�s de 430.000 empleados. Las ventas
alcanzaron 55 mil millones de d�lares con ganancias
cercanas a los dos mil millones. As� se form� el
hipermercado m�s grande del mundo. En 1985, Forbes
revel� que Sam Walton era el hombre m�s rico de EEUU.
Y Wal-Mart recibi� elogios por ser una de las compa��as
mejor administradas de EEUU.
Con Wal-Mart el poder cambi� de los fabricantes a los
canales de distribuci�n. Luego, el mismo patr�n se vio
con Home Depot y Toys �R� Us. Un cambio similar podr�a
darse con CarMax o Amazon.com en un futuro cercano. Y as�
como McDonald�s, Toyota y otros han transformado
ineficiencia en ventaja competitiva al reparar eslabones
d�biles en su cadena de valor, Wal-Mart arregl� el
eslab�n formando una sociedad con su proveedor m�s
grande, �Procter & Gamble�, para alinear
objetivos, coordinar y compartir informaci�n. Ning�n
proveedor pod�a hacer negocios con esas compa��as,
salvo que quisiesen convertirse en un eslab�n fuerte; y
para algunos competidores, representaba una oportunidad
para llenar el espacio. Las firmas que quer�an hacer
negocios con Wal-Mart ten�an que cambiar sus modelos de
negocios imstrumentando mejoras en sistemas,
intercambios de datos electr�nicos y entrega �justo a
tiempo.�
Desde 1972 a 1990, el �stock� super� ampliamente
los mejores sue�os de aquellos que lo compraron. Cien
acciones, adquiridas en 1970 por 1650 d�lares, ten�an
un valor de 2.6 millones en 1992. En 1971, Sam Walton
instrument� el plan de participaci�n en las ganancias
para todos sus empleados. Con orgullo justificable,
Walton repiti� varias veces que un camionero de
Wal-Mart que comenz� en 1972 termin� con m�s de
700.000 d�lares de participaci�n de ganancias, 20 a�os
despu�s, y otro trabajador acumular�a 475.000 d�lares
a los 40 a�os.
A pesar de que Wal-Mart tend�a a ser m�s barato que
Kmart, Woolco, Target y otros hipermercados de descuento
ten�a que ser diferente con respecto al servicio,
debido a la pasi�n de sus empleados y porque otras
tiendas ofrec�an un servicio de un nivel m�s bajo. El
personal de Wal-Mart ten�a que ser amigable, entusiasta
y �provechoso, porque el �xito de Wal-Mart depend�a
de el.
Sam Walton aprendi� que las tiendas grandes podr�an
tener �xito en ciudades con menos de 5000 habitantes,
si ofrec�an alg�n incentivo a la gente para hacer un
viaje de entre 10 y 20 kil�metros. Las comunidades
rurales donde puso sus tiendas pod�an mantener una
tienda de descuento y no dos. Uno de los elementos clave
en el �xito de Wal-Mart ha sido la falta de competencia
en peque�as poblaciones rurales. El destino feliz de
Wal-Mart fue ser subestimado.
Una vez que �l estaba all�, ninguno de los llamados
�vendedor de descuento� comparable pod�a
establecerse. Esa fue la ventaja cl�sica de ser el
primero. El que pega primero, pega dos veces. Wal-Mart
estaba ganando poder monop�lico sobre un mercado cuyo
potencial s�lo Walton comprendi�. Los Wal-Mart estaban
surgiendo en una ciudad tras otra que ninguno conoc�a y
ninguna de �stas ciudades pod�a tolerar dos tiendas
del tama�o de Wal-Mart. Era la f�rmula perfecta para
el crecimiento de valor y ganancia superior: una
oportunidad de vida, tan pronto como nadie se diese
cuenta r�pidamente.
Nuevos paradigmas de ganancia
En 1960 hab�a dos nuevos paradigmas que emergieron
de las ventas al por menor y llegaron a ser muy
rentables: autoservicio y descuentos. Sam Walton era un
apasionado lector de la literatura de negocios, y una
vez, despu�s de leer un libro sobre los nuevos
conceptos, se subi� a un bus para recorrer cientos de
kil�metros y verificar �l mismo esas tiendas.
La mayor�a de las tiendas en esos tiempos se organizaba
alrededor de los mostradores, y los vendedores mostraban
la mercader�a s�lo si se les solicitaba. Lo que vio
Walton fue que el nuevo concepto de autoservicio permit�a
a los clientes comparar productos en los estantes, y los
pod�an comprar m�s barato. Una tienda de descuento
opera con un peque�o margen de ganancia, pero la idea
central en el concepto es hacerlo con un volumen de
ventas importante, por supuesto. Los precios reflejaban
los bajos costos. El comprador promedio gastaba m�s
dinero en una tienda cuando el formato, por as�
decirlo, era autoservicio. Pero las tiendas de
autoservicio y de descuento tend�an a ser peque�as,
especializadas y situadas en grandes ciudades y sus
suburbios.
�C�mo comenz� Sam Walton?
En 1945 tom� un pr�stamo de 20.000 d�lares de su
suegro, el puso 5.000, y compr� una tienda de ramos
generales en Newport, Arkansas. En 1950, cinco a�os
despu�s, su tienda era la mejor y la m�s rentable de
todo Arkansas. Pero el �xito de Sam Walton no iba a
durar. Cuando su arrendatario decidi� adquirir el
negocio para su hijo, Walton no ten�a ning�n deseo de
vender, pero inexperto como era, obvi� poner una cl�usula
com�n en el contrato de �leasing� que le hubiese
permitido renovarlo. Tuvo que comenzar todo nuevamente y
lo hizo en Bentonville, otra peque�a ciudad de
Arkansas. Cuando Walton abri� esta tienda su suegro
negoci� un alquiler de 99 a�os. Sam Walton no repetir�a
el desastre de Newport, de eso estaba seguro.
Pronto aquella tienda en Bentonville hab�a triplicado
su volumen y obtenido comparables ganancias con las de
Newport. Walton ten�a una estrategia �nica: eligi�
pasar lo que hab�a ahorrado en compras a sus
proveedores al cliente con la visi�n de hacer en
volumen lo que sacrificaba en m�rgen. Y un factor m�s
cre� oportunidades para Sam Walton: el crecimiento del
fabricante de marca, productos publicitados en todo el
pa�s. Colgate, despu�s de todo, es Colgate, as� se
venda caro en tiendas donde se vende de todo o con
descuento en Wal-Mart.
Walton estaba convencido de que la idea del autoservicio
y del descuento ser�a el futuro. Comprar barato,
apilarlo alto, y venderlo barato, era su lema. En 1962,
otros pensaron como Walton, pero a diferencia de los dem�s,
�l se centr� en el cliente. Ellos perdieron la
disciplina cuando Walton encontr� nuevas formas de
reducir costos pr�cticamente cada d�a. Cuando se
acumularon ahorros en los costos, �l pas� los ahorros
al cliente, y eso se convirti� en su f�rmula de �xito
y la religi�n de las tiendas Wal-Mart en los a�os
siguientes. Walton estaba totalmente concentrado en el
cliente. Por ejemplo, si el precio de lista era de 2 d�lares
pero el pagaba s�lo 50 centavos, su sobrecarga ser�a
de s�lo el 30 por ciento. No interesaba cu�nto pagaba,
si hac�a un gran negocio, siempre lo pasaba al cliente,
y los clientes se daban cuenta y votaban por Wal-Mart.
Walton puso su primer Wal-Mart en Rogers, Arkansas.
Cuando abri� la primer tienda Wal-Mart, Walton comenz�
a salir del negocio de las tiendas de ramos generales.
Pero la mayor�a de los operadores de esas tiendas, en
aquella �poca no pod�an cambiarse los lentes del viejo
paradigma. Estaban haciendo lo que hace la mayor�a de
la gente, yendo para atr�s en el futuro.
Su primer tienda Wal-Mart ten�a 5.000 metros cuadrados
y vend�a de todo, desde indumentaria de ni�os a libros
y repuestos para autos. Los anuncios en los peri�dicos
dec�an que Wal-Mart vend�a solamente art�culos de
primera calidad. Walton abri� una docena de tiendas,
una tras otra, en los seis a�os previos al inicio de su
cotizaci�n en Bolsa en 1970. Entre 1976 y 1980 Walton
abri� 151 nuevas tiendas. Le encantaba explorar nuevos
lugares en un avi�n peque�o que piloteaba �l mismo.
Volaba bajo, sobre una ciudad. Una vez que hab�a
elegido un sitio, aterrizaba y despu�s hac�a un
negocio.
Wal-Mart insist�a en que no tratar�a con
representantes de ventas de los fabricantes. Los
fabricantes ten�an que enviar a sus propios ejecutivos.
Wal-Mart se ahorraba un 6 por ciento en comisi�n
haciendo eso. Wal-Mart no autoriz� ninguna decoraci�n
de oficinas ejecutivas, pero se convirti� en la compa��a
m�s avanzada tecnol�gicamente en ventas al por menor.
Walton reconoci� que la clave para mantener bajos
costos y ganancias altas era el control de inventario,
ordenando los productos necesarios en la cantidad
necesaria. Muy poco inventario significaba p�rdida de
ventas; demasiado inventario significaba excesivo costo,
control de inventario, en giro, requer�a control de
informaci�n.
�Qu� era lo que vend�a? �Que hab�a en las tiendas?
�Q�e se hab�a pedido? �O se hab�a vuelto a pedir?
Por lo tanto, Wal-Mart era una de las primeras grandes
cadenas que instal� c�digos de barras en las cajas
registradoras conectadas a una computadora central.
Luego la compa��a instal� un sistema de
comunicaciones satelitales que emit�a los datos desde
las tiendas hacia Bentonville, la sede. A principios de
los 90 la empresa hab�a gastado m�s de 500 millones en
su red de comunicaciones.
La tecnolog�a satelital expandi� la habilidad de
Wal-Mart de controlar el imperio y achic� las
distancias a lo largo de la l�nea de comando de
Wal-Mart, desde tienda a casa central, desde centros de
distribuci�n y a�n hasta las plantas de los
fabricantes. Y el centro computarizado permiti�
observar la manera en que la gente compraba y recog�a
informaci�n de los clientes y el comportamiento de
compra. Sam Walton, por lo tanto, convirti� el flujo de
las transacciones de productos en un conocimiento
profundo y sistem�tico de las preferencias de los
clientes, sensibilidad del precio, y comportamiento de
compra. Su �merchandising� de precisi�n reemplaz�
el �merchandising� de conjeturas. El conocimiento de
cliente de Wal-Mart ayud� a reducir la disfuncionalidad
de falta y de exceso de inventario. Sam Walton escuch�
lo que las transacciones le dec�an sobre el cliente.
La compa��a ten�a quince aviones para ahorrar dinero
en transporte en oficinas regionales. Los ejecutivos
dorm�an de a dos por habitaci�n y manejaban los autos
de alquiler m�s baratos. Viajar desde Bentonville, en
vez de establecer oficinas regionales, le ahorr� a la
compa��a 2 por ciento en ventas anualmente. Hab�a
muchos c�rculos virtuosos en Wal-Mart. Un competidor
pod�a verlos y comprenderlos. Pero era
extraordinariamente dif�cil emularlos.
Sam Walton viaj� s�lo una vez en primera clase,
siempre se ajustaba a la pol�tica de la compa��a y
hasta compart�a la habitaci�n en los hoteles, como los
dem�s. Ten�a una �pick-up� roja sin aire
acondicionado y los asientos estaban manchados de caf�.
En una reuni�n, se puso de pie para mostrarle a todos
la marca de su campera: �Wal-Mart,� exclam�: �50
d�lares, �y los pantalones? �Wal-Mart� por 16 d�lares.�
Sam Walton cambi� la manera de hacer compras. Aprendi�
todas las reglas de la venta al por menor primero, luego
las rompi�, reconociendo que los nuevos paradigmas de
autoservicio y descuento pudieron dar resultado en los
pueblos peque�os y rurales de Am�rica. Nos ense��
los valores de negocio universales, como la frugalidad,
la disciplina, y estar centralizado en el cliente
siempre. Si todo alrededor de Sam Walton cambiara
durante su vida de hombre de negocio, el jam�s se
desprender�a de esas caracter�sticas. Parece que
Howard Schultz, de Starbucks, quien fue como Sam Walton
subestimado por demasiado tiempo, y tambi�n por sus
competidores, aprendi� mucho de el: el crecimiento a
trav�s de econom�a local, el efecto positivo que ten�a
las opciones de acciones para los empleados, para la
marca y la bolsa y, por sobre todo, la habilidad de
averiguar quienes eran exactamente los clientes,
escuchar de cerca lo que quer�an, y d�rselo.
Preguntas gu�a:
- Peter Drucker observa en Innovation and
Entrepreneurship que �ning�n otro �rea ofrece
mejores oportunidades para una innovaci�n exitosa
que el �xito inesperado.� Ray Kroc prest� atenci�n
al �xito inesperado de uno de sus clientes, los
hermanos McDonald, quienes compraron varias veces la
cantidad de m�quinas para hacer �milkshakes�
que su ubicaci�n y tama�o pod�a justificar. El
investig� el negocio visit�ndolo y reinvent� el
negocio de la comida r�pida estandariz�ndolo y
sistematiz�ndolo. �C�mo aprendi� Sam Walton
acerca de autoservicio y de descuentos?
- �Los Cinco Acercamientos Creativos a lo Obvio�
de Robert R. Updegraff en su libro Obvious Adams
incluyen la siguiente pregunta: �Qu� oportunidad
se est� perdiendo a ra�z de que nadie se ha
molestado en desarrollarla? Starbucks cre� una
tienda a la vez, y pronto se extendi� por todo
Estados Unidos, totalmente subestimada por sus
rivales en la industria del caf�. Nestl�, Procter
& Gamble, o General Foods pudieron haber imitado
su dise�o de negocios novedoso o simplemente
ofrecido comprar Starbucks en una primer etapa. �Qu�
oportunidad se estaba dejando pasar por otros
vendedores de rebajas en el per�odo de Sam Walton?
- La ley universal de los negocios es R = M x V
(retorno equivale a margen multiplicado por
velocidad o giro de activos). �C�mo se produjo la
ganancia en el dise�o de negocios de Walton?
- Identifique una industria o negocio donde uno de
los paradigmas de ganancia de Walton pudo haberse
aplicado pero todav�a no se ha hecho.
Bibliograf�a:
Barker, Joel. Paradigms. Harper Business,
1993.
Brands, H. W., Masters of Enterprise, The Free
Press, 1992, pp. 223 � 235.
Charan, Ram. What the CEO wants you to know,
Random House, 2001, pp. 35 � 45.
Drucker, Peter F., Innovation and Entrepreneurship,
HarperBusiness, 1993, pp. 37-50.
Updegraff, Robert. Obvious Adams: The Story of a
Successful Businessman, R. Updegraff Press, 1953,
pp. 27 � 32.
Walton, Sam, and Huey, John (Contributor). Sam
Walton: Made in America, Bantam Books, 1993.
|
|
|
|
*Josef Schinwald Especialista en Innovaci�n en Dise�o de
Negocios, y Director Regional - responsable en la implementaci�n
y dise�o de estrategia en el Continente (15 pa�ses en total) de
News World Communications, Inc. (UPI-United Press International,
The Washington Times y varias publicaciones Hispanas a lo largo
de las Americas). Videoclips de un programa en DirecTV sobre
estudios de casos como Nokia, Nike, Walt Disney Company, GE,
Virgen Group, Microsoft, Amazon, y muchos m�s se encuentran en
www.josefschinwald.com
|
|
|
|
Suscr�base
GRATIS al NEWSLETTER *en espa�ol* de Josef Schinwald
que reciben empresarios, ejecutivos y gerentes de todo el
mundo,
enviando un e-mail en blanco haciendo click AQU�
(y luego en enviar) |
|
|
|
|
|
|
