C�mo establecer la visi�n de su compa��a
Por James C. Collins y Jerry I. Porras
Harvard Business Review

Una visi�n corporativa perdurable es lo que lo gu�a a trav�s del cambio.
Adem�s le indica lo que nunca va a cambiar

RESUMEN DE LA IDEA

Hewlett-Packard, 3M, Sony.  Estas son compa��as con visiones excepcionalmente perdurables que est�n �hechas para durar�.  �Qu� distingue a sus visiones de la mayor�a de las dem�s, aquellas vac�as confusiones que se corrigen con el paso de cada moda de negocios, pero que nunca provocan m�s que un bostezo?  Las compa��as duraderas tienen claros planes de c�mo avanzar�n en un futuro incierto.  No obstante, ellas tambi�n tienen claro c�mo permanecer�n estables en relaci�n con los valores y objetivos que siempre las han identificado.  Este art�culo
de Harvard Business Review describe los dos componentes de cualquier visi�n duradera: ideolog�a esencial y visi�n de futuro. 

LA IDEA EN FUNCIONAMIENTO 

Las pr�cticas y estrategias de una compa��a deber�an cambiar continuamente, su ideolog�a esencial no.  La ideolog�a esencial define el car�cter invariable de una compa��a.  Es el pegamento que mantiene unida la empresa incluso cuando todo lo dem�s est� suelto.  La ideolog�a esencial es algo que usted descubre al mirar hacia dentro.  No es algo que usted
pueda inventar, mucho menos copiar. 

Una ideolog�a esencial consta de dos partes: 

1.     Los valores esenciales son el pu�ado de principios a seguir de acuerdo a los cuales una compa��a navega.  No necesitan justificaci�n externa.  Por ejemplo, los valores esenciales de la imaginaci�n y vida saludable que posee Disney provienen de la creencia de su fundador de que estos deber�an ser fomentados por constituir un bien en s� mismos y no s�lo para ser capitalizados en una oportunidad de negocio.  En lugar de cambiar sus valores esenciales, una gran compa��a deber�a cambiar sus mercados � buscar diferentes clientes- para poder permanecer fieles a sus valores esenciales. 

2.     El objetivo fundamental es la raz�n fundamental de ser de una organizaci�n.   Este no debe ser confundido con las actuales l�neas de producci�n o los segmentos de clientes de la compa��a.  Este m�s bien refleja las motivaciones idealistas que tienen las personas para hacer el trabajo de la compa��a.  El objetivo esencial de Disney es hacer feliz a la gente, no es construirle parques de diversiones y hacerle dibujos animados.

    La visi�n de futuro, el segundo componente de una visi�n efectiva, consta
    de dos elementos: 

1.     Metas Grandes, Poderosas y Audaces (�BHAG�)  que son planes ambiciosos que hacen funcionar a toda la organizaci�n.  Por lo general se requiere de 10 a 30 a�os de trabajo para alcanzarlas. 

2.     Descripciones gr�ficas que muestren el panorama de c�mo ser� alcanzar estas metas (BHAG).  Hacen que las metas parezcan vibrantes, atractivas y tangibles.

No confunda la ideolog�a esencial de su compa��a con su visi�n de futuro, especialmente no confunda una meta BHAG con un objetivo esencial-.  Una meta BHAG es una meta claramente articulada que es alcanzable dentro de 10 � 30 a�os.  Pero su objetivo esencial nunca puede llegar a completarse.

Las compa��as que disfrutan de un �xito perdurable tienen valores y un objetivo esenciales que permanecen arraigados mientras sus estrategias y pr�cticas de negocio se adaptan infinitamente a un mundo en constante cambio.  La din�mica de preservar la esencia mientras se estimula el progreso, es la raz�n por la cual compa��as como Hewlett Packerd, 3M, Johnson & Johnson, Procter & Gamble, Merck, Sony, Motorola y Nordstrom se convierten en organizaciones de elite que son capaces de renovarse a s� mismas y de alcanzar un desempe�o superior a largo plazo.

 Los empleados de Hewlett-Packard saben desde hace mucho tiempo que el cambio radical en las pr�cticas operativas, en las normas culturales y en las estrategias de negocio no significa perder el esp�ritu  del Estilo HP, es decir, los principios esenciales de la compa��a.  Johnson & Johnson revisa continuamente su estructura y renueva sus procesos mientras preserva los ideales que conforman su credo.  En 1996, 3M vendi� varios de sus negocios consolidados �una jugada radical que sorprendi� a la prensa de los negocios- para refocalizarse en su permanente objetivo esencial de resolver de manera innovadora problemas no solucionados.  

Analizamos empresas como esta en nuestro estudio realizado para la publicaci�n de Built to last:  Successful Habits of Visionary Companies (Hecho para durar: H�bitos exitosos de compa��as visionarias) y descubrimos que ellas han mejorado en doce veces el desempe�o del mercado general de acciones desde 1925. 

Las compa��as verdaderamente grandes comprenden la diferencia entre lo que nunca deber�a cambiar y lo que deber�a estar abierto al cambio; entre lo que generalmente es sagrado y lo que no lo es.  Esta rara capacidad para manejar la continuidad y el cambio �lo que requiere una disciplina conscientemente practicada- est� estrechamente ligada a la capacidad para desarrollar una visi�n.  La visi�n proporciona una gu�a acerca de qu� es lo esencial que hay que preservar y hacia qu� futuro proyectar el progreso.  

Sin embargo, la visi�n se ha transformado en una de las palabras m�s utilizadas y una de las menos entendidas del idioma, evocando im�genes diferentes en diferentes personas acerca de lo que son valores fuertemente sostenidos, los logros notables, las normas sociales, las metas estimulantes, las fuerzas motivadoras o las razones de ser.  Nosotros recomendamos un marco conceptual para definir la visi�n, agregar claridad y rigurosidad a los vagos y difusos conceptos que giran alrededor del t�rmino y entregar una gu�a pr�ctica para  articular una visi�n coherente dentro de una organizaci�n.  Este es un marco de prescripci�n basado en seis a�os de investigaci�n, el que ha sido pulido y probado al lo largo de nuestro constante trabajo con ejecutivos provenientes de una gran variedad de organizaciones en todo el mundo. 

Una visi�n bien concebida consta de dos importantes componentes, vinculados como el yin y el yang:  ideolog�a esencial y  visi�n de futuro.  La ideolog�a esencial, el yin de nuestro esquema, determina aquello con lo que nos identificamos y por qu� existimos.  El yin es inmutable y complementa al yang, la visi�n de futuro.  La visi�n de futuro es aquello en lo que esperamos convertirnos, lo que esperamos lograr, crear �algo que necesitar� un cambio significativo y progreso para alcanzarlo.
  

IDELOLOG�A ESENCIAL
La ideolog�a esencial define el car�cter permanente de una organizaci�n �una identidad consistente que trasciende los productos o los ciclos de vida de los mercados, los adelantos tecnol�gicos, las modas de administraci�n y los l�deres individuales.  De hecho, la contribuci�n m�s duradera y significativa de aquello que construyen compa��as visionarias es la ideolog�a esencial.  

Como dijo Bill Hewlett acerca  de quien fuera su amigo por tanto tiempo, David Packard, cuando este muri� poco tiempo atr�s:  �En lo que respecta a la compa��a, la cosa m�s importante que �l dej� tras de s� fue un c�digo �tico conocido como el Estilo HP�.  La ideolog�a esencial de HP, que ha guiado a la compa��a desde sus inicios hace m�s de 50 a�os, incluye un profundo respeto  por el individuo, dedicaci�n a la calidad que es posible entregar y a la confianza, compromiso con la responsabilidad frente a la sociedad (el mismo Packard don� sus US$4.300 millones en acciones de Hewlett-Packard a una instituci�n de caridad) y la opini�n de que la compa��a existe para realizar contribuciones t�cnicas para el progreso y el bienestar de la humanidad:  Los creadores de compa��as tales como David Packard, Masaru Ibuka de Sony, George  Merck de Merck, William McKnight de 3M y Paul Galvin de Motorola entienden que es m�s importante saber qui�n es uno m�s que hacia d�nde uno se dirige, ya que ese destino cambiar� a medida que el mundo a su alrededor cambie.  Los l�deres mueren, los productos se vuelven obsoletos, los mercados cambian, surgen nuevas tecnolog�as y las modas en materia de administraci�n viene y se van, pero en una gran compa��a la ideolog�a esencial permanece como una fuente de gu�a e inspira. 

La ideolog�a esencial proporciona el pegamento que mantiene unida una compa��a a medida que esta crece, se descentraliza, se diversifica, se expande globalmente y desarrolla diversidad en los puestos de trabajo.  Pi�nselo como an�logo a los principios del juda�smo que han mantenido unido al pueblo jud�o a pesar de no tener pa�s, incluso cuando se dispersan a trav�s de la Di�spora.  O piense en las verdades consideradas como evidentes en la Declaraci�n de Independencia de los Estados Unidos, o en los ideales y principios duraderos de la comunidad cient�fica que re�ne a los cient�ficos de todas las nacionalidades con el prop�sito  de aumentar el conocimiento de la humanidad.  Cualquier visi�n efectiva debe personificar la ideolog�a esencial de la organizaci�n, la que a su vez consta de dos partes diferentes:  valores esenciales, es decir un sistema de principios  a seguir y de doctrinas; y un objetivo esencial que es la raz�n fundamental de existir que posee la organizaci�n.

La ideolog�a central proporciona el pegamento
que mantiene unida una organizaci�n
a trav�s del tiempo
 

Valores esenciales.  
Los valores esenciales son los principios fundamentales y permanentes de una organizaci�n.  Los valores esenciales, un peque�o n�mero de principios permanentes a seguir, no necesitan justificaci�n externa, ellos tienen valor intr�nseco e importancia para aquellos que est�n dentro de la organizaci�n.  Los valores esenciales que posee Walt Disney Company de la imaginaci�n y de la vida saludable no provienen de los requerimientos del mercado sino de la creencia interna de su fundador de que la imaginaci�n y la vida saludable deber�an ser fomentados por constituir un bien en s� mismos.  

William Procter y James Gamble no infundieron en la cultura de P&G una focalizaci�n en la excelencia del producto meramente como una estrategia para el �xito, sino casi como un dogma religioso.  As� estos valores se han ido transmitiendo por m�s de 15 d�cadas en la gente de P&G.  

El servicio al cliente �incluso hasta el punto del servilismo- es una forma de vida en Nordstrom que extiende sus ra�ces hasta 1901, ocho d�cadas antes de que los programas de servicio al cliente se pusieran de moda.  Par Bill Hewlett y David Packard el respeto por el individuo constitu�a ante todo un profundo valor personal, ellos no lo tomaron de un libro ni lo escucharon de un gur� del management.  Con respecto a esto Ralph S. Larsen, Gerente General de Johnson & Johnson, se�ala:  �Los valores esenciales que conforman nuestro credo podr�an ser una ventaja competitiva, pero esta no es la raz�n por la que los sostenemos.  Los hacemos porque definen para nosotros aquello en lo que creemos y los seguir�amos sosteniendo incluso si se convirtieron en una  desventaja competitiva en ciertas situaciones�.
  
El punto es que una  gran compa��a decide por s� misma qu� valores va a adoptar como esenciales, independientemente del ambiente actual, de los requerimientos competitivos o las modas de management.  Entonces, claramente no existe un conjunto universalmente correcto de valores esenciales.  Una compa��a necesita tener como su valor esencial el servicio al cliente (Sony no lo tiene) o el respeto por el individuo (Disney no lo tiene) o la calidad (Walt-Mart Stores no lo tiene) o concentrarse en el mercado (HP no lo tiene) o el trabajo en equipo (Nordstrom no lo tiene.  Una compa��a deber�a tener pr�cticas operativas y estrategias de negocio dentro de esas  caracter�sticas sin tenerlas en la esencia de su ser.  Adem�s, las grandes compa��as no necesitan valores esenciales agradables o humanistas, aunque muchas  los tienen.  La clave no es qu� valores tiene una organizaci�n, sino que esta s� los posea.

Las compa��as tienden a tener s�lo algunos valores esenciales, generalmente entre tres y cinco.  De hecho, descubrimos que ninguna de las compa��as visionarias que analizamos en nuestro libro ten�an m�s de cinco:  la mayor�a tiene s�lo entre tres y cuatro.  (Ver el cuadro �Los valores esenciales son los principios m�s importantes de una compa��a�).  Y efectivamente eso es lo que deber�amos esperar.  S�lo un peque�o grupo de valores pueden ser realmente esenciales �es decir, tan fundamentales y profundamente arraigados que dif�cilmente podr�an cambiar, si es que llegan a hacerlo. 

Para identificar los valores esenciales de su organizaci�n trate de definir con impecable honestidad cu�les son los valores realmente centrales.  Si menciona m�s de cinco o seis, usted probablemente est� confundiendo los valores esenciales (que no cambian) con pr�cticas operativas, estrategias de negocio o con normas culturales (las que deber�an estar abiertas al cambio).  Recuerde que los valores deben pasar la prueba del tiempo.  Despu�s de que usted haya elaborado una lista preliminar de los valores esenciales piense en cada uno de ellos.  Si las circunstancias cambian  y nos castigan por tener este valor esencial �lo mantendr�amos?.  Si usted no puede contestar honestamente que s� significa que ese valor no es esencial y que debe dejar de ser considerado.

Una compa��a de alta tecnolog�a se preguntaba si deber�a incluir la calidad dentro de su lista de valores esenciales.  El gerente general plante�:  �Supongan que dentro de diez a�os la calidad no marca ni una pizca de la diferencia en nuestros mercados.  Supongan que lo �nico  que importa es la pura velocidad y los caballos de fuerza, pero no la calidad.  �Todav�a tendr�amos ganas de incluir la calidad en nuestra lista de valores esenciales?�.  Los miembros del equipo de management se miraron los unos a los otros y finalmente dijeron que no.  la calidad pertenec�a a la estrategia de la compa��a, mientras que los programas de mejoramiento de la calidad a un mecanismo para la estimulaci�n del progreso, pero la calidad no formaba parte de la lista de valores esenciales.
 

Los valores esenciales son los principios m�s importantes de una compa��a

  
El mismo grupo de ejecutivos discuti� luego como el valor esencial la innovaci�n de punta.  El Gerente General plante�: ��Mantendr�amos la innovaci�n en la lista como valor esencial, sin importar c�mo cambiara el mundo a nuestro alrededor?�.  Esta vez el equipo de management solt� un resonante s�.  La posici�n de los gerentes podr�a resumirse como:  �Nosotros queremos realizar siempre innovaci�n de punta.  Eso es lo que somos.  Para nosotros es realmente importante y siempre lo ser�.  Sin importar lo que suceda.  Si nuestros actuales mercados no la valoran encontraremos mercados que s� lo hagan�.   La  innovaci�n de punta se puso en la lista y se quedar�a ah�.  Una compa��a no deber�a cambiar sus valores esenciales en respuesta a los cambios del mercado, m�s bien deber�a cambiar de mercados, si fuera necesario, para mantenerse fiel a sus volores esenciales. 

Qui�nes debieran encargarse de la determinaci�n de los valores esenciales var�a de acuerdo al tama�o, la edad y la distribuci�n geogr�fica de la compa��a, pero en muchas oportunidades menos recomendado lo que nosotros llamamos un �Grupo para ir a Marte�.  Estos funcionan as�:  imagine que le han pedido reproducir las mejores cualidades de su organizaci�n en otro planeta, pero en su nave espacial tiene asientos s�lo para cinco o siete personas.  �A qui�nes enviar�a?  Muy probablemente usted escoger� a las personas que tienen un entendimiento a nivel visceral de sus valores esenciales, el m�s alto nivel de credibilidad entre sus pares y el mayor nivel de competencia.

A menudo solicitamos a la gente que ha sido reunida para trabajar en los valores esenciales designar a un �Grupo para ir a Marte� compuesto de entre cinco a siete personas (no necesariamente todos pertenecientes al grupo reunido).  Invariablemente ellos terminaban seleccionando representantes que contaban con un alto nivel de credibilidad, quienes hac�an un magn�fico trabajo determinando los valores esenciales precisamente debido a que ellos encarnaban esos valores, los que eran una hebra representativa del c�digo gen�tico de la compa��a.

Incluso las organizaciones compuestas por personas provenientes de muy diversas culturas pueden compartir un grupo de valores esenciales.   El secreto est� en trabajar desde el individuo hacia la organizaci�n.  La gente involucrada en la determinaci�n de los valores esenciales necesita responder diversas preguntas:  �qu� valores esenciales personalmente aplica en su trabajo?  (Estos deber�an ser tan fundamentales que usted los mantendr�a sin considerar si estos fueran o no recompensados).  

�Cu�les, dir�a usted a sus hijos, son los  valores esenciales sobre lo que usted se basa en su trabajo y que usted espera que ellos adopten cuando se conviertan en adultos e ingresen al mundo laboral? Si usted se despertara ma�ana con el dinero suficiente como para retirarse por el resto de su vida, �seguir�a viviendo seg�n esos valores esenciales?, �puede proyectarlos como v�lidos para  usted de aqu� a 100 a�os m�s como lo son ahora?, �le gustar�a mantener estos valores esenciales, incluso si en alg�n punto, uno o m�s de ellos se convierte en una  desventaja competitiva?, si usted estuviera por comenzar una nueva organizaci�n ma�ana en una diferente l�nea de trabajo �qu� valores esenciales introducir�a en la  compa��a, sin importar cu�l sea su rubro?  

Las �ltimas tres preguntas son particularmente importantes ya que hacen la distinci�n crucial entre los valores esenciales permanentes que no debieran cambiar y las pr�cticas y estrategias que deber�an cambiar todo el tiempo. 

Objetivo esencial.    
El objetivo esencial, la segunda parte de la ideolog�a esencial, es la raz�n de ser de la organizaci�n.  Un objetivo efectivo refleja las motivaciones idealistas de la gente para realizar el trabajo de una compa��a.  Este no s�lo describe los resultados o los clientes objetivo sino que tambi�n atrapa el alma de la organizaci�n.  (Ver el cuadro �El objetivo esencial es la raz�n de ser de una compa��a).  El objetivo, como lo ilustr� un discurso que David Packard pronunci� a los empleados de HP en 1960, se encuentra dentro de las m�s profundas razones para existir de una compa��a, va m�s all� de s�lo hacer dinero.  Packard dijo: En primer lugar quisiera discutir por qu� existe una compa��a, en otras palabras: �por qu� estamos aqu�?  Creo que muchas personas suponen, equivocadamente, que una compa��a simplemente existe para hacer dinero.  A pesar de que este es un importante resultado de la existencia de una compa��a, debemos ir m�s all� y encontrar las verdaderas razones para nuestra existencia.  A medida que investigamos esto inevitablemente llegamos a la conclusi�n de que un grupo de personas se junta y existe como una instituci�n que llamamos  una compa��a cuando son capaces de llevar a cabo colectivamente cosas  que no podr�an efectuar por separado ellos contribuyen a la sociedad, esta es una frase que podr�a sonar trillada pero que es fundamental...  

Usted puede mirar a su alrededor (en el mundo de los negocios en general) y ver personas que est�n interesadas en el dinero y nada m�s, pero la motivaci�n impl�cita proviene ampliamente de un deseo de hacer algo m�s:  de hacer un producto, de entregar un servicio �en general hacer algo que sea valioso.

El objetivo (que deber�a durar por lo menos 100 a�os) no deber�a ser confundido con las metas espec�ficas o la estrategia de negocios (que deber�an cambiar muchas veces en 100n a�os).  Mientas que usted puede lograr una meta o completar una estrategia, no puede completar un objetivo, este es como un lucero  en el horizonte; por siempre seguido, pero jam�s alcanzado.  Sin embargo, aunque el objetivo mismo no cambia, inspira el cambio.  El hecho de que el objetivo no pueda ser completamente realizado significa que una organizaci�n nuca puede dejar de estimular el cambio y el progreso. 

La ideolog�a esencial se compone de valores esenciales
y de un objetivo esencial.

El objetivo esencial es la raz�n de ser, 
no una meta o una estrategia de negocio

Al identificar el objetivo, algunas compa��as cometen el error de simplemente describir sus actuales l�neas de productos o segmentos de clientes.  No consideramos la siguiente enunciaci�n como el reflejo de un objetivo efectivo:  �Existimos para satisfacer a nuestro gobierno y para participar en el mercado hipotecario secundario mediante el traspaso de hipotecas hacia los valores en cartera�.  La enunciaci�n es meramente descriptiva.  

Una enunciaci�n mucho m�s efectiva de un objetivo ser�a aquella expresada por uno de los ejecutivos de la Federal National Mortgage Association, Fannie Mae:  �Para  fortalecer la estructura social mediante la continua democratizaci�n del derecho a la vivienda�.  El mercado hipotecario secundario, tal como lo conocemos, ni siquiera podr�a existir dentro de 100 a�os, pero el fortalecimiento de la estructura social mediante la continua democratizaci�n del derecho a la vivienda puede ser un objetivo permanente, sin  importar cu�nto cambie el mundo.  

Guiada e inspirada por este objetivo,  Fannie Mae lanz� a principios de la d�cada de los 90 una serie de audaces iniciativas, las que   inclu�an un programa para desarrollar nuevos sistemas para reducir los costos de suscripci�n de hipotecas en un 40% dentro  de cinco a�os; programas para eliminar la discriminaci�n en el  proceso de pr�stamos (respaldados por US$5 mil millones  en pruebas de suscripci�n) y una osada meta de proporcionar, para el a�o 2000, US$1 bill�n destinado a 10 millones de familias  que tradicionalmente han sido excluidas de la oportunidad de ser propietarios de una casa:  minor�as, inmigrantes y grupos de bajos ingresos. 

De manera similar 3M no define sus objetivos en t�rminos de adhesivos y abrasivos, sino como la b�squeda perpetua de resolver problemas sin soluci�n de forma innovadora, un objetivo que siempre conduce a 3M  a nuevos campos.  El objetivo de McKinsey & Company no es realizar consultor�as de gesti�n, sino ayudar a las organizaciones y al gobierno a tener m�s �xito;  en 100 a�os, podr�a incluir otros procedimientos adem�s de consultor�a.  Hewlett-Packard no existe para realizar pruebas  electr�nicas y mediciones de equipos, sino para hacer contribuciones t�cnicas que mejoren la vida de las personas, prop�sito que ha llevado a la compa��a a llegar lejos desde sus or�genes de artefactos electr�nicos.  Imagine que si Walt Disney hubiera concebido el objetivo de su compa��a como el de hacer dibujos animados, m�s que hacer a la gente feliz, probablemente no tendr�amos a Mickey Mouse, Disneylandia, EPCOT Center o el equipo de hockey Anaheim Mighty Ducks.

El objetivo esencial es la raz�n de ser de una compa��a

Un m�todo poderoso para encontrar el objetivo son los cinco por qu�.  Comencemos con la enunciaci�n descriptiva Nosotros producimos x productos  o Nosotros entregamos x servicios y luego preg�ntese cinco veces �por qu� eso es importante?  Despu�s de unos cuantos por qu�, descubrir� que est� llegando al objetivo fundamental de la organizaci�n. 

Nosotros usamos este m�todo para profundizar y enriquecer una discusi�n sobre los objetivos cuando trabajamos con una determinada compa��a de investigaci�n de mercado.  El equipo ejecutivo se reuni� primero durante algunas horas y produjo la siguiente declaraci�n de objetivos para su organizaci�n:  proporcionar los mejores datos de investigaciones de mercado disponibles.  Despu�s hicimos la siguiente pregunta:  �por qu� es importante proporcionar los mejores datos de investigaciones de mercado disponibles?  Luego de algunas discusiones, los ejecutivos contestaron de una manera que reflejaba un profundo sentido del objetivo de su organizaci�n:  proporcionar los mejores datos de investigaciones de mercado disponibles  para que nuestros clientes entiendan sus mercados mejor de lo que lo har�an de otra forma.  

Una discusi�n m�s amplia permiti� a los miembros del equipo darse cuenta de que su sentido de auto valor no proven�a s�lo de ayudar a los clientes a entender mejor a sus mercados, sino tambi�n de hacer una  contribuci�n  al �xito de sus clientes.  Esta introspecci�n a la larga llev� a la compa��a a identificar su objetivo como:  contribuir al �xito de nuestros clientes ayud�ndolos a comprender sus mercados.  Con este objetivo en mente, la compa��a ahora toma las decisiones acerca de sus productos no con la pregunta �se vender� bien?, sino con la pregunta �contribuir� al �xito de nuestros clientes?.

Los cinco por qu� pueden ayudar a las compa��as de cualquier rubro a estructurar su trabajo de manera m�s significativa.  Una compa��a de asfalto y grava puede comenzar diciendo:  hacemos productos de grava y asfalto.  Despu�s de unos cuantos por qu� puede concluir que producir asfalto y grava es importante ya que la calidad de la infraestructura juega un rol vital en la seguridad de las personas.  Porque conducir sobre una carretera llena de hoyos es irritante y peligroso, porque los 747 no pueden aterrizar de manera segura en pistas de construcci�n deficiente o con hormig�n de mala calidad, porque los edificios con materiales por debajo de los est�ndares se debilitan con el tiempo y se derrumban con los temblores. De una introspecci�n como es puede surgir el siguiente objetivo:  hacer mejor la vida de la gente mediante el mejoramiento de la calidad de las estructuras construidas  por el hombre.  Con un sentido del objetivo muy similar a esta frase, Granite Rock Company, de Watsonville, california, gan� el premio Malcom Baldrige National Quality Award, lo que no es una proeza f�cil para una peque�a compa��a de asfalto y explotaci�n de piedras.  Adem�s Granite Rock ha seguido siendo una de las compa��as m�s progresistas y estimulantes con la que nosotros nos hemos encontrado en nuestro trabajo. 

N�tese que ninguno de  los objetivos esenciales cae en la categor�a de �aumentar la riqueza de los accionistas�.  Un rol fundamental del objetivo esencial es guiar e inspirar. 

Aumentar la riqueza de los accionistas no inspira a las personas en todos los niveles de una organizaci�n, adem�s proporciona muy poca gu�a.  Aumentar la riqueza de los accionistas es el   objetivo est�ndar al que primero recurren aquellas organizaciones que no han identificado todav�a su verdadero objetivo esencial.  Es un sustituto, pero no uno muy d�bil.

Escuche a las personas que trabajan en las compa��as 
verdaderamente grandes, acerca de sus logros
-oir� muy poco acerca de las ganancias de las acciones
 de la compa��a en la bolsa-

 Cuando las personas en grandes organizaciones hablan de sus logros dicen muy poco acerca de las ganancias por acci�n.  La gente de Motorola habla sobre el notable mejoramiento de la calidad y del efecto que tienen en el mundo  los productos que ellos crean.  La gente de Hewlett-Packard habla acerca de sus contribuciones t�cnicas al mercado.  La gente de Nordstrom habla acerca de un heroico servicio al cliente y de notable desempe�o individual de sus vendedores estrella.   Cuando un ingeniero de Boeing habla acerca del lanzamiento de un emocionante y revolucionario nuevo avi�n, no dice:  �Pongo mi alma y mi coraz�n en este proyecto porque aumentar� 37 centavos nuestras ganancias por acci�n�.

Una manera de llegar al objetivo que yace bajo el mero aumento de la riqueza de los accionistas es jugar el juego del �Asesino corporativo en serie�.  Funciona as�:  suponga que usted podr�a vender la compa��a a alguien que pagar� un precio considerado por todos, dentro y fuera de la compa��a, como m�s que justo (incluso con una cantidad muy generosa de suposiciones acerca del futuro flujo de efectivos esperado de la compa��a).  Suponga adem�s que este comprador garantizar�a trabajo estable par todos los empleados  de la compa��a con la misma escala de pago despu�s de la compra, pero sin garant�a de que esos trabajos est�n dentro del mismo rubro.  Finalmente, suponga que el comprador planea �asesinar� la compa��a despu�s de la compra �sus productos y servicios ser�an descontinuados, sus operaciones se dar�an por terminadas, sus marcas comerciales ser�an archivadas para siempre y as� sucesivamente.  La compa��a cesar�a total y absolutamente de existir.  �Aceptar�a la oferta? �Por qu� s� o por qu� no? �Qu� se perder�a si la compa��a dejara de existir? �Por qu� es importante que la compa��a siga existiendo?  Hemos descubierto que este ejercicio es muy poderoso para ayudar a duros ejecutivos centrados en las finanzas a reflejarse en las profundas razones de ser de su organizaci�n.

 Otro acercamiento es preguntar a cada miembro del �Grupo par ir a Marte�:  �c�mo podr�amos elaborar el objetivo de esta organizaci�n para que si usted se despierta en la ma�ana con el dinero suficiente en el banco como par retirarse, siguiera trabajando aqu� a pesar de eso? �Qu� sentido profundo del objetivo lo motivar�a para continuar  dedicando sus valiosas energ�as creativas a los esfuerzos de esta compa��a?

 A medida que las compa��as entran al siglo XXI estas necesitar�n recurrir a la totalidad de la energ�a creativa y al talento de su gente.  Pero, �por qu� la gente deber�a  entregar toda su energ�a?  Como Peter Drucker lo se�al�, las mejores y m�s dedicadas personas, en �ltimo caso, son voluntarios, ya que tienen la oportunidad de hacer algo m�s con sus vidas.  Enfrentado a una sociedad en creciente movimiento, al cinismo en la vida corporativa y a un segmento empresarial  de la econom�a cada vez mayor, las compa��as necesitan m�s que nunca tener una clara comprensi�n  de su objetivo con el fin de hacer el trabajo m�s significativo y as� m�s atractivo, motivador, adem�s de retener a las personas sobresalientes.  

El descubrimiento de la ideolog�a esencial
Usted no crea ni establece la ideolog�a esencial, usted la descubre.  Usted no la deduce mirando al ambiente externo.  Usted la entiende mirando hacia adentro.  La ideolog�a debe ser aut�ntica, usted no puede copiarla.  El descubrimiento de la ideolog�a  no es un ejercicio intelectual.  No pregunte:  �qu� valores esenciales adoptaremos?  En lugar de eso  pregunte:  �qu� valores esenciales verdadera y apasionadamente sostenemos?  No debe confundir los valores que usted cree que la compa��a deber�a tener, pero que no tiene, con valores esenciales aut�nticos.  Hacer eso crear�a desconfianza dentro de la organizaci�n.  (��A qui�n tratan de enga�ar? �Todos aqu� sabemos lo que es un valor esencial!�)  Las aspiraciones son m�s apropiadas como parte de su visi�n de futuro o como parte de su estrategia, no como parte de la ideolog�a esencial.   Sin embargo, los valores esenciales aut�nticos que se han debilitado con el tiempo pueden considerarse como una parte leg�tima  de la ideolog�a esencial �siempre y cuando le haga saber a la organizaci�n que deber� trabajar duro para revitalizarlos. 

Tambi�n debe tener claro que el rol de la ideolog�a esencial es guiar e inspirar, no diferenciar.  Dos compa��as pueden compartir el mismo objetivo o valores esenciales.  Muchas compa��as pueden tener el objetivo de hacer contribuciones t�cnicas, pero pocas lo viven tan apasionadamente como Hewlett-Packard.  Muchas compa��as pueden tener el objetivo de preservar y mejorar la vida humana, pero pocas lo sostienen tan profundamente como Merck.  Muchas compa��as pueden tener el valor esencial de un heroico servicio al cliente, pero pocas crean tan intensamente como  una cultura en torno al valor que este tiene como Nordstrom.  Muchas compa��as pueden tener el valor esencial de la innovaci�n, pero pocas crean los poderosos mecanismos de alineaci�n que estimulan la innovaci�n que apreciamos en 3M.  La autenticidad, la disciplina y la consistencia con que se vive la ideolog�a diferencia a las compa��as visionarias de las del resto del grupo, no el contenido de la ideolog�a.

Usted descubre la ideolog�a esencial mirando hacia adentro.  
Esta tiene que ser aut�ntica. No puede copiarla. 

La ideolog�a esencial necesita ser significativa e inspiradora s�lo para las personas que est�n dentro de la organizaci�n, no necesita ser estimulante para las de afuera.  �Por qu� no?  Porque es la gente que est� dentro de la organizaci�n la que necesita comprometerse con la ideolog�a organizacional en el largo plazo.  La ideolog�a esencial tambi�n puede jugar un rol en la determinaci�n de quien est� dentro y qui�n no lo est�.

Una ideolog�a clara y bien articulada atrae hacia la compa��a a personas cuyos valores personales  son incompatibles.  Usted no puede imponer a las personas nuevos valores esenciales u objetivos.  Los valores esenciales y el objetivo tampoco son cosas que las personas puedan comprar.  Los ejecutivos  a menudo preguntan: �c�mo conseguimos personas que compartan nuestra ideolog�a esencial?  No se consiguen, no se puede.  En cambio, encuentre personas que est�n predispuestas a compartir sus valores esenciales y objetivo, atraiga y retenga a esas personas y deje que aquellas que no comparten sus valores objetivo, atraiga y retenga a esas personas y deje que aquellas que no comparten sus valores esenciales se vayan a otra parte. 

De hecho, el proceso de articular la ideolog�a esencial puede provocar que algunas personas se vayan cuando se dan cuenta de que no son personalmente compatibles con la esencia de la compa��a.  Bienvenidos ese resultado.  Ciertamente es conveniente retener dentro de la ideolog�a esencial una diversidad de personas y puntos de vista.  No toda la gente que comparte los mismos valores esenciales y objetivo necesariamente piensan o se ven igual.

 No confunda la ideolog�a esencial mismo con planteamientos de la ideolog�a esencial.  Una compa��a puede tener una ideolog�a esencial muy fuerte sin un planteamiento formal.  Por ejemplo, Nike (por lo que sabemos) no ha articulado formalmente un planteamiento para su objetivo esencial.  Sin embargo, de acuerdo a nuestras observaciones, Nike posee un poderoso objetivo esencial que se filtra en toda la compa��a:  experimentar la emoci�n de la competencia, ganar y aplastar a los competidores.  Nike tiene un recinto que parece m�s un templo para el esp�ritu competitivo que un complejo corporativo de oficinas.  Las gigantescas fotograf�as de h�roes de Nike cubren las murallas, las placas de bronce de los atletas de Nike cuelgan a lo largo del Paseo de la Fama de Nike, estatuas  de los atletas de Nike se ubican a lo largo de la pista que rodea el recinto y los edificios honran a campeones tales como el corredor de marat�n Joan Benoit, a la s�per estrella del basquetball Michael Jordan y al profesional del tenis John McEnroe.  La gente de Nike que no se siente estimulada por el esp�ritu competitivo y el impulso a ser fieros simplemente no duran mucho en esta cultura.  Incluso el nombre de la marca refleja una idea de competencia:  Nike es la diosa Griega de la victoria.  De este modo aunque Nike no ha articulado formalmente su objetivo, claramente tiene uno muy fuerte.

 Por lo tanto, identificar los valores esenciales y el objetivo no es un ejercicio de ret�rica.  De hecho, una organizaci�n generar� una variedad de declaraciones con el paso del tiempo para describir la ideolog�a esencial.  En los archivos de Hewlett-Packard encontramos  m�s de media docena de versiones distintas del Estilo HP, realizados por David Packard entre 1956 y 1972.  Todas las versiones establec�an los mismos principios, pero las palabras variaban dependiendo del momento y de las circunstancias.   

De manera similar la ideolog�a esencial de Sony  ha sido establecida muchas veces a lo largo de la historia de la compa��a.  Al momento de su fundaci�n,  Masaru Ibuka se�al� dos elementos clave de la ideolog�a de Sony:  �Nosotros debemos recibir las dificultades t�cnicas y centrarnos en productos t�cnicos altamente sofisticados  que sean de mucha utilidad para la sociedad sin importar la cantidad involucrada; debemos poner nuestro principal �nfasis en la sociedad sin importar la cantidad involucrada; debemos poner nuestro principal �nfasis en la capacidad, el desempe�o y en el car�cter personal para que  cada individuo pueda  mostrar  lo mejor de sus capacidades y habilidades�.  Cuatro d�cadas m�s tarde, este mismo concepto apareci� en el planteamiento de la ideolog�a central denominada �Sony Pioneer Spirit� (El esp�ritu pionero de Sony):    �Sony es un pionero que nunca intenta seguir a los dem�s.  Mediante el progreso, Sony busca servir al mundo entero.  Siempre debe ser un buscador de lo desconocido...  Sony tiene una pol�tica de respetar y estimular las capacidades de las personas... y siempre trata de obtener lo mejor de cada uno.  Esta es la fuerza vital de Sony�.  Los mismos valores esenciales, diferentes palabras.

Usted deber�a de esta manera centrarse en llegar correctamente al contenido, capturando la esencia de los valores esenciales y del objetivo.  El punto no es elaborar un planteamiento perfecto sino comprender m�s profundamente los valores esenciales y el objetivo de su organizaci�n, la que despu�s puede expresarse de m�ltiples maneras.  De hecho, a menudo sugerimos que una vez que lo esencial se ha identificado, los gerentes debieran elaborar sus propios planteamientos de los valores esenciales y del objetivo para compartirlos en grupo.

 Las Metas Grandes, Poderosas, y Audaces ayudan a la visi�n a largo plazo 

 
Finalmente, no confunda la ideolog�a esencial con el concepto de la capacidad esencial.  La capacidad esencial es un concepto estrat�gico que define las aptitudes de su organizaci�n �aquello en lo que es particularmente bueno- mientras que la ideolog�a esencial captura aquello con lo que usted se identifica y por qu� existe.  Las capacidades esenciales deber�an estar bien alineadas con la ideolog�a esencial de una organizaci�n y a menudo est�n basadas en ella, pero no son la misma cosa.  Por ejemplo, Sony tiene la capacidad esencial de miniaturizaci�n �una fortaleza que puede ser estrat�gicamente  aplicada a un conjunto m�s amplio de productos y mercados.  Pero no tiene una ideolog�a esencial de miniaturizaci�n.  Sony ni siquiera podr�a tener la miniaturizaci�n como parte de  su estrategia de los pr�ximos 100 a�os, pero para seguir siendo una gran compa��a, tendr� que mantener lo mismos valores esenciales establecidos en el Sony Pioneer Spirit y las  mismas razones fundamentales para justificar su existencia, es decir, hacer evolucionar la tecnolog�a para el beneficio del p�blico en general.  En una compa��a visionaria como Sony las capacidades esenciales cambian con el correr de las d�cadas, mientras que la ideolog�a esencial no.

Una vez que tiene clara la ideolog�a esencial, usted deber�a sentirse libre de cambiar absolutamente cualquier cosa que no forme parte de ella.  De ah� en adelante, siempre que alguien diga algo no deber�a cambiar porque �forma parte de nuestra cultura� o porque �siempre lo hemos hecho de esa manera� o cualquier otra excusa de ese tipo, mencione esta simple regla:  Si no  es esencial, est� lista para el cambio.  La versi�n poderosa de esta regla es:  Si no es esencial, �c�mbielo!  Sin embargo, determinar la ideolog�a central es s�lo el punto de partida.  Usted tambi�n debe determinar qu� tipo de progreso que quiere estimular. 

Visi�n de futuro 
El segundo componente primario de la estructura de la visi�n es la visi�n de futuro.  Esta consta de dos partes:  de una audaz meta de 10-30 a�os m�s descripciones gr�ficas de c�mo ser� alcanzar la meta.  Nosotros aceptamos que la frase visi�n de futuro puede resultar algo parad�jica.  Por una parte esta implica la idea de algo concreto, de algo visible, v�vido y real.  Por otra parte, implica un tiempo todav�a no realizado, con sus sue�os, sus  esperanzas y aspiraciones.

Metas BHAG a nivel de visi�n.
Durante nuestra investigaci�n descubrimos que las compa��as visionarias a menudo utilizan audaces misiones o lo que preferimos  llamar las metas BHAG (Metas Grandes, Poderosas y Audaces) como una v�a poderosa para estimular el progreso.  Todas las compa��as tienen metas, pero existe una diferencia entre simplemente tener una meta y comprometerse con un desaf�o enorme y desalentador �como escalar el monte Everest.  Una verdadera meta BHAG es clara y estimulante, funciona  como un punto focal de unificaci�n para el esfuerzo y act�a como catalizador para el esp�ritu de equipo.  Esta posee una clara l�nea de meta para que la organizaci�n pueda darse cuenta cuando haya llegado a ella; a la gente  le gusta lanzarse hacia las l�neas de meta.  Una meta BHAG involucra  a las personas �aparece y las envuelve.  Es tangible, energ�tica, altamente focalizada.  La gente la entiende r�pidamente, necesita de poca o ninguna explicaci�n.  Por  ejemplo, la misi�n lunar de la NASA de 1960 no necesit� de un comit� de expertos en ret�rica que pasaran interminables horas poniendo la meta en un discurso, expres�ndolas en un planteamiento de la misi�n imposible de recordar.  La meta misma era tan f�cil de comprender �tan estimulante por s� misma- que incluso podr�a decirse de 100 maneras diferentes m�s f�cilmente entendibles por todos.  La mayor�a de los planteamientos corporativos que hemos visto contribuyen muy poco a generar movimiento hacia delante debido a que no poseen el mecanismo poderoso de una BHAG. 

Las compa��as necesitan una meta de 10 a 30 a�os para progresar hacia la visi�n de futuro. 

Aunque las organizaciones pueden tener muchas metas BHAG en diferentes niveles operando al mismo tiempo, la visi�n requiere de un tipo especial de meta BHAG �una meta BHAG a nivel de visi�n que se aplique a toda la organizaci�n y que requiera de 10 a 30 a�os de esfuerzo para completar.  Proyectar la meta BHAG a esa distancia   en el futuro requiere pensar m�s all� de las capacidades actuales de la organizaci�n y del ambiente actual.  De hecho crear una meta como esa obliga a un equipo de ejecutivos a ser visionario, m�s que s�lo ser estrat�gico o t�ctico.  Una meta BHAG no deber�a ser una apuesta segura �tendr� quiz�s s�lo un 50% o un 70% de probabilidades de tener �xito- pero la organizaci�n debe creer que alcanzar� la meta de todas formas.  Una meta BHAG necesitar� de un extraordinario esfuerzo y tal vez de un poco de suerte.  Hemos ayudado a compa��as a crear una meta BHAG  a nivel de visi�n aconsej�ndoles que piensen en t�rminos de cuatro categor�as amplias: meta BHAG objetivo, meta BHAG enemigo com�n, meta BHAG modelo-rol y meta BHAG de transformaci�n interna.  (Ver el cuadro �Las Metas Grandes, Poderosas y Audaces ayudan a la visi�n a largo plazo�).

Descripciones gr�ficas.
Adem�s de unas metas BHAG  a nivel de visi�n, una visi�n de futuro necesita lo que nosotros llamamos una descripci�n gr�fica �es decir una descripci�n vital, atractiva y espec�fica de c�mo ser� alcanzar la meta GHAG.  Pi�nselo como el traspaso de la visi�n de palabras a im�genes, como la creaci�n de una imagen  que la gente pueda llevar a todos lados en la cabeza.  Se trata de pintar las im�genes con sus propias palabras.  Pintar im�genes es esencial para transformar la meta BHAG de 10-30 a�os plazo en algo tangible en la mente de las personas.

Por ejemplo, Henry Ford dio vida a la meta de democratizar el autom�vil con la siguiente descripci�n gr�fica:  �Construir� un motor de autom�vil para la gran multitud...  Tendr� un precio tan bajo que todo hombre que gane un buen sueldo podr� tener uno y disfrutar con su familia la bendici�n de  horas de placer en los grandes espacios abiertos de Dios...  Cuando yo haya terminado, todos tendr�n la posibilidad de comprar uno y todos tendr�n uno.  El caballo habr� desaparecido de nuestras calles, el uso del autom�vil se dar� por sentado...  y daremos trabajo bien remunerado a un gran n�mero de hombres�.

La divisi�n de apoyo a los componentes de una compa��a de insumos computacionales ten�a un gerente general que era capaz de describir gr�ficamente la meta de convertirse en una de las divisiones m�s solicitada de la  compa��a:  �Seremos respetados y admirados por nuestros pares...  Nuestras soluciones ser�n solicitadas activamente por las divisiones de productos finales, las que conseguir�n un significativo n�mero de productos exitosos en el mercado debido mayoritariamente a nuestra contribuci�n t�cnica...  Estaremos orgullosos de nosotros mismos...  Las mejores y m�s prometedoras personas de la compa��a  buscar�n trabajar en nuestra divisi�n...  El personal dir� que ama lo que est� haciendo sin que se lo pregunten... [Nuestra propia] gente saltar� de alegr�a [Ellos] de buena gana  trabajar�n duro porque quieren hacerlo...  Tanto los empleados como los clientes sentir�n que nuestra divisi�n ha contribuido de manera positiva a sus vidas.

En  la d�cada del 30, Merck ten�a la meta de BHAG de transformarse a s� misma y dejar de ser un fabricante de productos qu�micos para llegar a ser una de las compa��as fabricantes de medicamentos m�s importante del mundo, con una capacidad de investigaci�n  capaz de competir con cualquier universidad importante.  Para describir esta visi�n de futuro, George Merck se�al� en la inauguraci�n de las instalaciones para la investigaci�n de Merck en 1993:  �Creemos que el trabajo de investigaci�n desarrollado con paciencia y perseverancia le dar� nueva vida a la industria y al comercio, tambi�n tenemos fe de que en este nuevo laboratorio, gracias a las herramientas con que lo hemos dotado, la ciencia avanzar�, se aumentar� el conocimiento y la vida humana estar� m�s libre del sufrimiento y de las enfermedades.  Entregaremos todo nuestro esfuerzo para que esta empresa se merezca la fe que  tenemos en ella.  Entonces dejemos brillar su luz para que todos aquellos que buscan la Verdad, todos  aquellos que se afanan para que este pueda ser un mundo mejor donde vivir, todos aquellos que sostienen en lo alto la antorcha de la ciencia y del conocimiento a trav�s de estas oscuras eras sociales y econ�micas puedan animarse nuevamente y sentirse  apoyados�.

Usted debe traspasar la visi�n
de palabras a im�genes con  una descripci�n gr�fica
de c�mo ser� alcanzar su meta

La pasi�n, la emoci�n y la convicci�n son partes esenciales de la descripci�n gr�fica.  Algunos managers se sienten  inc�modos cuando expresan emoci�n sobre sus sue�os, pero eso es lo que motiva a los dem�s.  Churchill entendi� esto cuando el describi� la meta BHAG que enfrentaba Gran Breta�a en 1940.
�l no se limit� a decir �Ataquen a Hitler�, �l dijo �Hitler sabe que tendr� que vencernos en esta isla o perder la guerra.  Si podemos hacerle frente, toda 
Europa podr�a liberarse y la vida del mundo podr� avanzar hacia tierras amplias
e iluminadas por el sol.  Pero si fallamos, el mundo entero, incluido  Estados Unidos, incluido todo lo que hemos conocido y por lo que hemos luchado, se hundir� en los abismos de una nueva Edad Media, m�s siniestra  y tal vez m�s extendida gracias a las luces de la ciencia pervertida.  Permit�monos entonces prepararnos para cumplir  con nuestro deber, para que actuemos como debemos hacerlo, para que si el Imperio Brit�nico y su Commonwealth duran por mil a�os, los hombres todav�a est�n aqu�, �Este era su momento m�s sublime�.

Algunos puntos clave.
No confunda la ideolog�a esencial con la visi�n de futuro.  En especial, no confunda el objetivo esencial con las metas BHAG.  Los gerentes a menudo confunden  una con la otra mezclando las dos o fracasando en la determinaci�n de las dos como �tems separados.  El objetivo esencial, no alguna meta espec�fica, es la raz�n por la  que la organizaci�n existe.  Una meta BHAG es una meta claramente determinada.  El objetivo esencial nunca puede ser completado, mientras que las metas BHAG pueden ser  alcanzadas en 10 o 30 a�os.  Piense en el objetivo esencial como un lucero en el horizonte que debe seguirse por siempre, la meta BHAG es la monta�a que hay que escalar.  Una vez  que usted ha llegado a la cima, usted se dirige a otras monta�as.

Identificar la ideolog�a esencial es un proceso de descubrimiento, pero establecer la visi�n de futuro es un proceso creativo.  Descubrimos que los ejecutivos a menudo tiene grandes dificultades para encontrar una meta BHAG atractiva.  Ellos quieren analizar su camino hacia el futuro.  Hemos descubierto, en consecuencia, que algunos ejecutivos progresan m�s  comenzando primero con la descripci�n gr�fica y desde ah� retroceder hacia  la meta BHAG.  Este enfoque implica comenzar con preguntas tales como:  Estamos  sentados  aqu� dentro de 20 a�os �qu� nos gustar�a ver? �c�mo se deber�a ver esta compa��a? �c�mo deber�an sentirla los empleados? �qu� se deber�a haber alcanzado?  Si alguien escribiera un art�culo para una importante revista de negocios sobre esta compa��a dentro de 20 a�os �qu� dir�a?  Una compa��a de biotecnolog�a con la que trabajamos ten�a problema con su visi�n de futuro.  Uno de los miembros del equipo ejecutivo se�al�:  �Cada vez que damos con una idea para toda la compa��a, es demasiado gen�rica como para ser atractiva, algo trivial como desarrollar la biotecnolog�a a nivel mundial�.  Cuando se le solicit� a los ejecutivos pintar una imagen de la compa��a dentro de 20 a�os, ellos mencionaron cosas tales como: �en la portada de Business Week como la historia de un modelo de �xito...  en la lista de los diez m�s admirados de Fortune...  los mejores egresados de ciencias y de negocios quieren trabajar aqu�...  la gente en los aviones habla elogiosamente acerca de uno de nuestros productos con su compa�ero de asiento...  20 a�os consecutivos de crecimiento productivo... una cultura empresarial que ha generado media docena de nuevas divisiones desde el interior...  los gur�s del management nos ponen como ejemplo de excelencia en management y de pensamiento progresivo� y as� sucesivamente.  A partir de ah�, eran capaces de establecer la meta de convertirse en organizaciones tan respetadas como Merck o como Johnson & Johnson en cuanto a biotecnolog�a.

Lo que se necesita es un compromiso
tan grande que cuando la gente vea lo que se necesitar�
para alcanzar la meta, haya un audible suspiro de aceptaci�n. 

No tiene sentido analizar si una visi�n de futuro es correcta  o no.  Con  una creaci�n �y la tarea es la creaci�n de un futuro, no su predicci�n-  no puede existir una respuesta  correcta.  �Compuso Beethoven la Novena Sinfon�a correcta? �escribi� Shakespeare el Hamlet correcto?  No podemos responder estas preguntas, no tienen sentido.  La visi�n de futuro involucra preguntas tan fundamentales como �captura nuestra esencia? �la  consideramos estimulante? �nos proporciona impulso? �mantiene a la gente en acci�n?  La visi�n de futuro deber�a ser tan atractiva por s� misma que continuara manteniendo motivada la organizaci�n a�n cuando desaparecieran los l�deres que establecieron la meta.  City Bank, el antecesor de Citicorp, ten�a la meta BHAG de �Convertirnos en la instituci�n financiera m�s poderosa, m�s �til y la de m�s largo alcance a nivel mundial que jam�s haya  existido� �meta que gener� motivaci�n a lo largo de m�ltiples generaciones hasta que fue  alcanzada.  De manera similar la misi�n a la luna de la NASA continu� sacudiendo a las personas a�n cuando el presidente John Kennedy (el l�der asociado al establecimiento de la meta) muri� a�os antes de que esta fuera alcanzada.

Crear una efectiva visi�n de futuro requiere de cierto nivel de confianza y compromiso irracionales.   Tenga presente que una meta BHAG no es s�lo una meta, esta es una Meta Grande, Poderosa y Audaz.  No es razonable para un peque�o banco regional establecer la meta de convertirse �en la instituci�n financiera m�s poderosa, m�s �til y la de m�s largo alcance a nivel mundial que jam�s haya existido�, como lo hizo City Bank en 1915.  No es una declaraci�n tibia esa de �democratizaremos el autom�vil� proferida por  Henry Ford.  Fue casi irrisorio para Philip Morris, como el actor ubicado en el sexto lugar con una participaci�n de mercado del 9% en la d�cada de los 50, embarcarse en la meta de derrotar a la Goliat RJ Reynolds Tobacco Company y convertirse  en el n�mero uno.  Fue dudosamente modesto por parte de Sony, como una peque�a compa��a de capital  de alto riesgo y dependiente del efectivo, proclamar la meta de cambiar la imagen de mala calidad que ten�an los productos japoneses alrededor del mundo.  (Ver el cuadro �Junt�ndolo todo:  Sony en la d�cada de los 50).

Por supuesto, no s�lo cuenta la audacia de la meta, sino tambi�n el grado de compromiso con la meta.  Boeing no s�lo proyect� un futuro dominado por sus jets comerciales, apost� la compa��a en los 707 y m�s tarde, en los 747.  La gente de Nike no se dedic� s�lo a hablar de la idea de aplastar a Adidas, sino que ellos hicieron una cruzada para realizar ese sue�o.  De hecho, la visi�n de futuro deber�a provocar un poco del �factor de aceptaci�n�, cuando la gente cae en la cuenta de lo que se necesitar� para alcanzar la meta, deber�a haber un audible suspiro de aceptaci�n.

 ï¿½Pero qu� hay acerca del fracaso de realizar la visi�n de futuro?  En nuestra investigaci�n descubrimos que las compa��as visionarias mostraban una notable capacidad para alcanzar incluso sus m�s audaces metas.  Ford s� logr� democratizar el autom�vil, Citicorp s� se convirti� en el banco de m�s largo alcance a nivel mundial, Philip Morris s� ascendi� del n�mero seis al uno y derrot� a RJ Reynolds a nivel mundial, Boeing s� se convirti� en la compa��a dominante de aviones comerciales y todo parece indicar que Wal Mart alcanzar� su meta de los US$125 mil millones, incluso sin Sam Walton.

En contraste,  las compa��as que usamos para comparar en nuestra investigaci�n, con frecuencia no alcanzaban sus BHAGs, si es que lograban establecerlas.  La diferencia no yace en el  establecimiento de las metas  f�ciles, las compa��as visionarias tienden a tener metas incluso m�s ambiciosas.  La diferencia no yace en el liderazgo carism�tico o visionario:  las compa��as visionarias a menudo alcanzaban sus BHAGs sin esos l�deres eternos al mando.  La diferencia tampoco  yace en una mejor estrategia:  las compa��as visionarias a menudo alcanzaban sus metas m�s por un proceso org�nico de �probemos un mont�n de cosas y dejemos que funcione�  que por planes estrat�gicos bien dise�ados.  Mas bien su �xito se basa en la construcci�n de la fortaleza de su organizaci�n como la principal v�a de creaci�n del futuro.

�Por qu� se convirti� Merck en el fabricante de medicamentos predominante en el mundo?  Porque los arquitectos de Merck construyeron la mejor organizaci�n de investigaci�n farmac�utica y de desarrollo del mundo.  �Por qu� Boeing se transform� en la compa��a de aviones comerciales dominante a nivel mundial?  Debido a su espl�ndida ingenier�a y organizaci�n de Marketing, la que ten�a la capacidad de hacer realidad proyectos como el de los 747.  Cuando se le pidi� a David Packard que nombrara  las decisiones m�s importantes que hab�an contribuido al crecimiento y al �xito de Hewlett-Packard este contest� �ntegramente en t�rminos de decisiones destinadas a construir la fortaleza de la organizaci�n y de su gente.

Junt�ndolo todo: Sony en la d�cada de los 50� 

Ideolog�a esencial  Valores esenciales � Elevar la cultura japonesa y el  estatus    nacional � Ser un pionero; no seguir a los dem�s, hacer    lo imposible � Estimular la capacidad y la creatividad    individual  Objetivo Experimentar  la delicada alegr�a de la innovaci�n y la de la aplicaci�n de la tecnolog�a para el beneficio y el placer del p�blico en general.

Visi�n de futuro Meta BHAG Convertirse en la compa��a m�s conocida por cambiar la imagen de mala calidad de los productos japoneses a nivel mundial Descripci�n gr�fica Crearemos productos que tengan presencia en todo el mundo...  Seremos la primera compa��a japonesa en ingresar al mercado de los Estados Unidos y que distribuya directamente...  Tendremos �xito con innovaciones con las que las compa��as estadounidenses han fracasado, como el de la radio a transistores...  De aqu� a quince a�os nuestra marca comercial ser� tan conocida como cualquier otra en el mundo... y esta significar� innovaci�n y calidad que compita con las compa��as m�s innovadoras en cualquier parte...  �Made in Japan� significar� algo bueno, no de mala calidad.

 
Finalmente, pensando en la visi�n de futuro, est� alerta al �S�ndrome lo hemos logrado�, que es un letargo de satisfacci�n que surge   una vez  que una organizaci�n  ha alcanzado una BHAG  y falla en reemplazarla por otra.  La NASA  sufri� de ese s�ndrome despu�s de los exitosos alunizajes.  Despu�s de que ha aterrizado en la luna �qu� se puede hacer para repetir algo igual de exitoso? Ford padeci� este s�ndrome cuando, despu�s de tener �xito en la democratizaci�n del autom�vil, fracas� en la tarea de establecer una nueva meta igual de significativa, d�ndole  as� a General Motors la oportunidad de tomar la delantera en la d�cada del 30.  Apple Computer sufri� este s�ndrome despu�s de alcanzar la meta de crear un computador que pudieran usar quienes no entienden de computaci�n.  Las compa��as que empiezan padecen frecuentemente del �S�ndrome lo hemos logrado� despu�s de hacerse cotizar en la bolsa o despu�s de llegar a una etapa en que la sobrevivencia ya no parece estar en duda.  Una visi�n de futuro ayuda a una organizaci�n s�lo si �sta a�n no se ha alcanzado.  En nuestro trabajo con las compa��as a menudo escuchamos decir a los ejecutivos:  �Aqu� ya no es tan atractivo como lo era antes, pareciera que hemos perdido nuestro impulso�.  Por lo general ese tipo de comentario se�ala que la nueva organizaci�n ya ha escalado una monta�a, pero que todav�a no ha escogido una nueva que escalar.

La din�mica b�sica de las compa��as visionarias
es preservar la esencia y estimular el progreso.
Es la visi�n la que proporciona el contexto.

Muchos ejecutivos no valoran las declaraciones de la misiones o de la visi�n.  Desafortunadamente, muchas de esas declaraciones resultan ser una enredada mezcla de valores, metas, objetivos, filosof�as, creencias, aspiraciones, normas, estrategias, pr�cticas y descripciones.  A menudo son un aburrido, confuso y estructuralmente defectuoso desfile de palabras que obtienen como respuesta:  �Es cierto, pero �a qui�n le importa?  Todav�a m�s problem�tico resulta ser que estos planteamientos raramente tienen una conexi�n directa con la din�mica fundamental de las compa��as visionarias que es : preservar la esencia y estimular el progreso.  Es esta din�mica, no las declaraciones de la visi�n o de las misiones, el motor fundamental de las compa��as duraderas.  La visi�n simplemente proporciona el contexto para dar vida a esa din�mica.  Crear una compa��a visionaria necesita de un 1% de visi�n y de un 99% de alineamiento.  Cuando se tiene un excelente alineamiento, podr�a caer un visitante del espacio exterior e inferir su visi�n a partir de las operaciones y actividades de la compa��a sin nunca haber le�do nada sobre ella o sin conocer a ning�n ejecutivo senior. 

Crear el alineamiento deber�a ser su trabajo m�s importante.  Pero el primer paso siempre ser� volver a moldear su visi�n o misi�n dentro de un nuevo contexto para construir una compa��a visionaria.  Si lo hace bien, no tendr� que hacerlo de nuevo por lo menos hasta dentro de una d�cada.