Si un mayorista aumenta sus precios en promedio un 10% sobre un peque�o 5% del volumen de sus ventas, el ingreso neto adicional es matem�ticamente predecible: una ganancia de 0.5 por ciento en las ventas, siempre y cuando no haya p�rdida de ventas ni aumento en los costos de oficina por aplicar una pol�tica de aumento de precios. Si su empresa vende $8 millones al a�o, el ingreso adicional ser� de $40,000; $4 millones, $20,000; $2 millones, $10,000; $1 mill�n, $5,000, y as� sucesivamente. Estos son dividendos anuales, el "premio" por elevar el precio en los art�culos de lento movimiento.

Verifiqu� con 160 clientes, quienes hacen negocios de m�s de $330 millones al a�o, y cada uno de ellos piensa que la pol�tica de aumento de precios mencionada anteriormente la puede implementar con facilidad cualquier mayorista o distribuidor mediante el uso de los sistemas m�s actualizados para establecer precios de inventarios. Muchos mayoristas lo han hecho durante largo tiempo. Sin embargo, cuando no existe un sistema eficiente de compras basado en inventarios, podr�an aumentar considerablemente los costos de oficina, lo cual se "comer�a" parte de los ahorros.

Candidatos para aumento de precios
Primero establezcamos el n�mero de art�culos de lento movimiento en el almac�n tradicional de un mayorista. Para esto utilizaremos los historiales de dos clientes, pero el registro de ventas de cualquier mayorista inevitablemente arrojar� resultados parecidos.

Caso 1. Un gran mayorista con 600 clientes activos vende $8 millones al a�o, almacena 15,000 art�culos y su carga diaria en promedio es de 335 facturas, cada una con 6 art�culos, o aproximadamente 2,000 renglones de facturaci�n. Con unos 250 d�as h�biles por a�o, su carga de trabajo anual es de 500,000 renglones de facturaci�n. De este modo, en promedio, cada uno de los 15,000 art�culos se vende 33 veces en un a�o. Pasar�n 18 a�os antes de que el �ltimo de los 600 clientes activos compre el art�culo promedio. La mayor�a de los art�culos se vende s�lo de 6 a 18 veces por a�o, por lo que se necesitar�n 50 a�os para que el �ltimo cliente compre los art�culos de lento movimiento.

Caso 2. Un mayorista m�s peque�o con 250 clientes activos vende $1 mill�n anualmente, tiene en existencia 7,000 art�culos y su carga de trabajo diaria en promedio es de 70 facturas, promediando cada una menos de 4.5 art�culos o 300 renglones de facturaci�n. En promedio, cada uno de los 7,000 art�culos se vende menos de 12 veces al a�o, o menos de una vez al mes. Transcurrir�n 30 a�os para que el �ltimo cliente compre el art�culo promedio y casi los mismos 50 a�os que tardar� el distribuidor grande en deshacerse de los art�culos de lento movimiento.

Estos hechos son muy reveladores para cada uno de los mayoristas con quienes hablan nuestros empleados administrativos. A pesar de que no se necesitan computadoras para calcular estas evidencias, los informes computarizados las confirman. En la mayor�a de las industrias, del 75 al 85 por ciento de los art�culos menos activos almacenados tradicionalmente representan del 15 al 20 por ciento de las ventas, mientras que el 50 por ciento menos activo de �stos, generalmente representan s�lo del 5 al 10 por ciento de las ventas.

Porcentaje de inventario
La compra de estos art�culos en cantidades m�dicas implica una inversi�n mucho mayor en inventario, en proporci�n a su peque�o porcentaje del total de las ventas. As� pues, del 75 al 85 por ciento de los art�culos que representan del 15 al 25 por ciento de las ventas puede, si se ordena con sensatez, constituir hasta el 50 por ciento del inventario de un distribuidor. Utilizando c�lculos semejantes, el 50 por ciento de los art�culos que contribuyen solamente del 5 al 10 por ciento del total de las ventas y con rotaci�n de 2 por a�o representan del 15 al 25 por ciento de la inversi�n en inventario.

Consideremos tambi�n la situaci�n en t�rminos monetarios: Un n�mero reducido de los art�culos m�s activos puede requerir una inversi�n en inventario de $50,000, pero venderse 10 veces, dando un total de por lo menos $500,000 en ventas. Mientras tanto, el 50 por ciento de sus art�culos menos activos puede acaparar los mismos $50,000 de inversi�n en inventario, pero producir solamente $100,000 en ventas. De este modo, necesitar�a quintuplicar el precio en estos art�culos de lento movimiento para producir la utilidad bruta anual de los relativamente pocos art�culos activos.

Queda claro que usted no est� enga�ando al cliente si cobra en promedio 10 por ciento de aumento al precio de los art�culos de baja rotaci�n para aminorar de alg�n modo sus p�rdidas. De hecho, se enga�a a s� mismo si no aumenta el precio de estos art�culos de lento movimiento en cuanto le sea factible.

Uso pr�ctico
Algunos mayoristas me comentan que durante a�os han estado utilizando una pol�tica de aumento en los precios de sus art�culos de lento movimiento. Por lo general se aplica a tan pocos art�culos, que no afecta el considerable ingreso adicional que se obtendr�a con un m�todo sistem�tico.

Los c�lculos mencionados anteriormente sugieren que es obligatorio aumentar los precios siempre que sea posible. Tambi�n sugieren que es factible aumentar precios sin sacrificar ventas, siempre y cuando la empresa facture a la mayor�a de sus clientes en precios netos, no a precios de lista menos descuento.

Por ejemplo, tomemos el total de nuestros clientes que compran a precio m�s alto en vez de los clientes m�s grandes, de mayor volumen. Un distribuidor puede vender 2,000 fibras tama�o est�ndar para pisos. Este producto de alta rotaci�n se vende a los clientes m�s peque�os a un 25 por ciento menos del precio de lista del proveedor.

Ahora, vamos a suponer que los mismos registros muestran que una fibra para pisos menos popular se vende s�lo 60 veces en un a�o, e implica alrededor de 40 transacciones. Si usted tiene 400 clientes activos, el cliente promedio comprar� este art�culo una vez en 10 a�os. Son razonablemente remotas las posibilidades de que un cliente le compre a usted la fibra y en el mismo mes la adquiera con un competidor, percat�ndose de que la suya es 10 por ciento m�s cara. De hecho, es muy probable que ya pueda nombrar a uno o dos de sus clientes m�s peque�os que sean lo suficientemente caprichosos como para quejarse del min�sculo cargo por un art�culo de "previsi�n" como �ste. Y, como ya vimos, existen miles de art�culos como �ste que el cliente promedio comprar� s�lo cada 10, 20 � 50 a�os.

Lo m�s probable es que no pueda aumentar ni un centavo a los art�culos est�ndar sin provocar quejas airadas de sus clientes. Pero los art�culos de lento movimiento, que son a los que nos referimos aqu�, no son art�culos como el "az�car" de r�pido movimiento que cada cliente se tome tiempo para verificar, en los raros casos en que no sepa el precio correcto aproximado. Pero si el "az�car" se vende a una base neta de 25 por ciento de descuento del precio de lista del proveedor, su art�culo de baja rotaci�n puede venderse a esta clase de clientes con un 15 por ciento de descuento, reflejando de esta manera el 10 por ciento de aumento en el precio.

Hasta ahora hemos limitado nuestro an�lisis a clientes m�s peque�os. Supongamos que un cliente de alto volumen recibe 40 por ciento en vez del 25 por ciento de descuento en la mayor�a de los art�culos. Usted puede sentir el impulso de otorgarle el 40 por ciento de descuento a la larga porque fue la cotizaci�n que dio su vendedor y el cliente tiene un departamento de contabilidad que verifica cada art�culo en cada factura. En tales casos, reducir el descuento de 40 a 30 por ciento probablemente no d� resultado. Pero estos clientes son excepciones y sus pedidos de alto volumen y rotaci�n de inventario compensan el aumento de precio no realizado.

Ahora supongamos que usted tiene otro cliente, tambi�n de alto volumen, a quien le otorga condiciones de pago de 60 a 90 d�as; la rotaci�n de sus cuentas por cobrar quiz�s tenga una frecuencia de s�lo una tercera parte de la que se tiene con clientes de alto volumen y pronto pago. Usted puede elegir dar al cliente de pago lento 40 por ciento de descuento solamente en los art�culos principales, reduciendo al 30 por ciento en los art�culos de lento movimiento. Como dicen Gilbert y Sullivan, "Que el castigo corresponda con el crimen".

Establecimiento de precios y facturaci�n
Algunos distribuidores (y empresas en general) afirman que los actuales sistemas automatizados para establecer precios y facturaci�n hacen los ajustes por rengl�n no s�lo dif�ciles, sino imposibles. Sin embargo, esta queja es m�s a menudo una se�al de que se tienen programas de computaci�n incorrectos o falta de experiencia en el uso del sistema actual, ya que la mayor�a de los programas de computaci�n de hoy ofrecen mucha m�s flexibilidad de la que se imagina. El hecho de tener un sistema global y estandarizado en la industria tambi�n ayuda y, en realidad, gran parte de los mayoristas utilizan programas de computaci�n para el establecimiento de precios y facturaci�n totalmente similares. Con esto en mente, analicemos algunos usos pr�cticos del establecimiento de precios.

En nuestro sistema, un rengl�n de facturaci�n como "c.1 especialidades" muestra casi 10 precios netos distintos, cada uno basado en un descuento diferente del precio de lista del proveedor a intervalos de 5 por ciento. Una se�al en la parte inferior de cada rengl�n (la nuestra est� ubicada en el caj�n del K�rdex) muestra el descuento sobre el cual se basa el precio comercial neto a clientes m�s peque�os. En art�culos de lento movimiento, esta medida hace f�cil indicar un precio m�s alto por costumbre.

Una vez introducidas, las excepciones al descuento de los clientes normales m�s peque�os aparece en la tarjeta de los clientes m�s grandes y con mayores descuentos. Estas tarjetas muestran por separado de 50 a 60 renglones de productos principales. Si s�lo un descuento aparecen en un rengl�n, indica que el cliente obtiene el descuento en todos los art�culos de la l�nea de productos. Si aparecen dos, el m�s bajo se aplica a los art�culos marcados para un aumento de precio (por ejemplo, los que se mueven despacio). �sta es una f�rmula que cualquiera que est� relacionado con el establecimiento de precios de inventario puede usar con facilidad.

En nuestro sistema tenemos la opci�n para facturar ya sea a precio de lista y con descuento o a precio neto. Como ya se mencion�, lo que se recomienda es el precio neto, pero yo no aconsejo el uso de ning�n programa tan inflexible que no permita (como una excepci�n) facturar al precio de lista y con descuento a los clientes que se oponen a los precios netos, y que son relativamente pocos, pero por lo general grandes. (Para la mayor�a de los clientes, es simplemente cuesti�n de acostumbrarse a facturas en precios netos). En dichas cuentas com�nmente grandes, por lo general no se puede aplicar el aumento de precio de todos modos, as� que nada pierde si factura a precio de lista y con descuento.

Algunos distribuidores utilizan un servicio nacional de establecimiento de precios. En tales casos, los art�culos con mayor aumento configurado en un sistema de establecimiento de precios de inventario, no concordar�n con los precios en libros "estereotipados." Pero si usted permite que un servicio de establecimiento de precios lo despoje de un ingreso por aumento de precios, podr�a pensar que el costo anual del servicio es de $60, pero en realidad, es de $10,060 o m�s, -$60 por el servicio m�s $10,000 �por permitir que el servicio controle su negocio!

Algunos de nuestros clientes consideran que no tienen por qu� preocuparse de tales discrepancias en los art�culos de lento movimiento. Otros elaboran p�ginas maestras de cat�logos de precios para cada l�nea de productos sin precio. Para un cambio de precios, fotocopian las p�ginas maestras, agregan los precios del sistema a la copia, �sta la fotocopian con precios y despu�s hacen sus propios cat�logos de precios. Ya que estos cat�logos fueron copiados del sistema, los precios concuerdan y contienen el mismo aumento de precios en los art�culos de lento movimiento. De modo similar, cuando no se integra un aumento de precios, muchos mayoristas utilizan las hojas de precios de los servicios de establecimiento de precios para los art�culos principales y elaboran sus propias hojas, principalmente para productos con aumento, y el costo se justifica con el ingreso adicional.

L�mites al aumento de precios
Por supuesto, existen limitaciones en cuanto a qu� art�culos de poca rotaci�n se pueden aumentar sin riesgo. Algunos mayoristas no aplican esta pol�tica a los art�culos de lento movimiento en ciertas l�neas de productos porque muchos clientes tienen f�cil acceso a servicios de establecimiento de precios, los cuales inevitablemente muestran aumentos o descuentos uniformes. Otra vez, los mayoristas que han estado facturando a precio de lista y con descuento deben cambiar a precios netos. D� a sus clientes seis meses para acostumbrarse al cambio y luego empiece a incorporar el aumento en los art�culos de lento movimiento.

�Cu�les son los l�mites superiores del ingreso adicional que obtendremos con un aumento en los art�culos cuya rotaci�n es lenta? Como ya se mencion� anteriormente, para la mayor�a de las empresas del 15 al 25 por ciento de art�culos inventariados representan del 75 al 85 por ciento de las ventas monetarias. En mi experiencia, tradicionalmente, los art�culos que componen este 75 a 85 por ciento de las ventas no pueden someterse sin riesgo a nuestra pol�tica de aumentos. Adem�s, es evidente que dicha pol�tica no puede aplicarse a todo el 15 a 25 por ciento restante de las ventas. Tendr�amos que excluir la mayor�a de los contratos, embarques directos, art�culos de venta anual, entre otros; as� como tambi�n algunos art�culos fuera de lo com�n en l�neas b�sicas de productos donde los contratistas y otras "personas enteradas" de la industria con servicios de establecimiento de precios pueden advertir con facilidad las discrepancias.

Los estudios estad�sticos muestran que miles de art�culos de lento movimiento (candidatos potenciales para una pol�tica de aumentos) representan s�lo una peque�a proporci�n del total de las ventas monetarias. Sin embargo, a muchos de estos estudios que sugieren altos m�rgenes de utilidades adicionales poco realistas se les podr�a reclamar por tasar estos art�culos a m�s del 10 por ciento para alcanzar un 3 por ciento de incremento total en la utilidad bruta en vez del 0.5 al 1 por ciento de incremento que sugerimos aqu�. Pero consideremos las ramificaciones de un mayor incremento. Supongamos, por ejemplo, que para un mayorista los art�culos sujetos a un aumento llegan solamente al 5 por ciento de las ventas monetarias. Si un 10 por ciento de aumento en este 5 por ciento de las ventas reditu� un 0.5 por ciento de incremento en el margen bruto, entonces un 3 por ciento m�s alto del total de utilidad bruta necesitar�a un aumento promedio de precios de 60 por ciento ([3 por ciento � 0.5 por ciento] x 10=60). Si usted ha estado vendi�ndolo por $1, el nuevo precio tendr�a que promediar $1.60. Si su costo es de $.75, su aumento anterior de 33-1/3 por ciento (el aumento de precio de $.75 a $1) tendr�a ahora que promediar m�s de 110 por ciento (el aumento de precio de $.75 a $1.60). Vamos a considerar a otro distribuidor cuyos art�culos sujetos a un mayor aumento equivalen no al 5 por ciento, sino m�s bien al 10 por ciento de las ventas monetarias. Un 3 por ciento de aumento en el total de la utilidad bruta necesitar�a un aumento promedio del 30 por ciento en estos art�culos. En este caso, el aumento promedio anterior de 33-1/3 por ciento promediar�a ahora 73 por ciento.

Algunos art�culos de bajo precio con mayor aumento pueden soportar un incremento del 30 al 60 por ciento. No obstante, gran parte de los mayoristas est�n de acuerdo en que el aumento promedio realista est� m�s cercano al 10 por ciento.

Un 10 por ciento de aumento de precio en un 5 por ciento del inventario equivale al 0.5 por ciento de aumento en el margen bruto. Un 10 por ciento de aumento para un distribuidor que ha aumentado el precio del 10 por ciento de su inventario equivaldr� a un 1 por ciento de aumento en el margen bruto.

Calculado sobre ventas anuales de $1 mill�n, esto representa �la friolera de $10,000!