El denominado Tablero de Comando, o Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard en su denominaci�n original en ingl�s, que le dieran sus autores: Roberto Kaplan y David Norton en 1990 (1), est� especialmente indicado para la aplicaci�n de Estrategias Empresarias u Organizativas al actuar como un sistema de control impersonal desligando a los gerentes de una tarea que tantas controversias y conflictos han tra�do.

Son sus autores los que se�alan la necesidad de elaborar una estrategia con la mayor participaci�n posible del Personal de la Organizaci�n. �Por eso la confecci�n de mapas estrat�gicos resultar� clave. En t�rminos generales los mapas estrat�gicos muestran c�mo una organizaci�n transformar� sus iniciativas y recursos -incluidos los bienes intangibles, como la cultura de la organizaci�n y el conocimiento del Personal � con resultados tangibles� se�alan sus autores.

La mejor manera de dise�ar estos mapas es desde arriba hacia abajo. Para ello se establecer� el destino y luego la manera de llegar a �l. Por eso lo primero ser� revisar la Visi�n y Misi�n de la Organizaci�n junto a sus valores centrales: porqu� existe la Organizaci�n y en qu� cree.

Pero mejor comencemos por definir el concepto de Estrategia.

Siguiendo a Meter Belohlavek (2) quien nos inspirara e ilustrara con claridad en este importante tema podemos decir que Estrategia:

Si descomponemos esta definici�n tenemos que es indispensable en toda Estrategia:

1.     . Definir un objetivo a lograr.

2.      Tener plena conciencia de lo que se hace.

3.      Desarrollar un Plan de Acci�n

El objetivo de la Estrategia es lograr que una empresa logre sus metas con un m�nimo costo, tanto en esfuerzo humano como econ�mico.

Pero desarrollar Estrategias es un trabajo en equipo, tema no siempre considerado adecuadamente en nuestro medio ya que esto implica un acabado trabajo en las relaciones entre sus miembros. Cuando el equipo funciona en forma disfuncional la empresa pasa a estar en peligro.

Por m�s que la decisi�n final que proponga el equipo que desarrolla la Estrategia, est� en manos del empresario que tiene el veto sobre la propuesta, el funcionamiento del equipo es el que establece en gran medida la calidad de las decisiones que se proponen y le agrega valor.

Cuando un equipo se conforma para dirigir una empresa necesita ser solidario entre s� y buscar subordinar sus intereses personales a los de la Instituci�n. Por eso es importante buscar tambi�n satisfacer los intereses personales, los del equipo y los de la Instituci�n ya que, cuanto m�s disconc�ntricos se encuentren, menor ser� el grado de complementariedad entre sus miembros.

El equipo, entonces, es una instituci�n intermedia que lleva a la Empresa a su destino.



Los equipos de Estrategia necesitan trabajar en armon�a, y �sta implica el disenso m�s absoluto, as� como la b�squeda de consenso cuando de la realidad se trata. Si bien la realidad es una sola, cada uno tiene su propio marco de referencia acerca de ella. El objetivo del trabajo en equipo es lograr que la realidad, se plasme en la base de las decisiones que el equipo necesita tomar sobre ella para constituir un nuevo Marco de Referencia que las contemple.

Adem�s de poseer un amplio manejo conceptual para integrar un equipo de estrategas es necesario contar con una gran capacidad para compartir y saber tender �puentes de disculpas reparadoras�, especialmente cuando los conflictos internos del grupo exceden la capacidad de funcionamiento operativo. �El equipo que no se conforme con integrantes que hacen de la humildad un culto no ser� un grupo de �Estado Mayor� y s�lo podr� ser un equipo de an�lisis de la realidad, tal como nos se�ala Belohlavek con acierto una vez m�s.

Cuando la b�squeda de la realidad y de las acciones alternativas sobre ella se tornan complejas, la capacidad de mirar a trav�s de los ojos de los dem�s de manera emp�tica, llevar� a las soluciones buscadas. Por ello el compartir sin ego�smos es la base del trabajo en equipo para toda Estrategia y la que permite lograr un marco de referencia en com�n compartido de las mismas. He aqu� un aut�ntico empowerment.

El Balance Scorecard permite trasladar esta estrategia a t�rminos operativos

Y lo hace logrando que sea comprendida por todos los miembros de la organizaci�n realizando un mapa de relaciones en cadena causa-efecto que permita percibir c�mo se logran los objetivos a trav�s de perspectivas que la direcci�n de la empresa, a trav�s del trabajo en equipo efectuado, considere importantes para garantizar el �xito de su negocio.

Kaplan y Norton , en sus comienzos , utilizaron estas cuatro perspectivas:

1.     Perspectiva financiera.

2.     Perspectiva del cliente.

3.     Perspectiva del crecimiento y aprendizaje.

4.     Perspectiva  de los procesos internos.

Nuestra experiencia como Consultores en Argentina nos lleva a incluir otras dos:

5.     Perspectiva proveedores.

6.     Perspectivas del comportamiento de las personas y de las acciones hacia la comunidad.

�En qu� fundamentos basamos este agregado?

En el que nos muestra al proveedor como el inicio de la cadena que permitir� satisfacer al cliente, es decir el que presenta los insumos o materia prima. Como ejemplo tenemos a las empresas automotrices que tuvieron que exigir a sus proveedores que certificaran una norma ISO 9001 /versi�n 2000 para que pudieran figurar en su listado de proveedores, tal como lo hab�an establecido en sus Casas Matrices. El que no cumpl�a con esta normativa dejar�a de serlo. Aqu� la negociaci�n pas� a ser sumamente importante hasta tanto certificaran la ISO 9001/2000.

Respecto al comportamiento de las personas se tuvo en cuenta por que la calidad se percibe en ellos, en lo que portan consigo- comportan- ante los clientes internos y externos y los proveedores con los que deber�n negociar para satisfacer las necesidades indagadas de los clientes que, en el caso de un Organizaciones gubernamentales como pueden ser un Ministerio o Municipio, se manifestar�n en acciones concretas y medibles hacia la comunidad en donde est�n insertas y la que emitir� su voto en las elecciones. En las Empresas privadas se manifiesta a trav�s de constantes encuestas que miden la satisfacci�n de los usuarios y del comprador misterioso ( mistery shopper).

�Por qu� un Tablero de Control?

El �Tablero� es un instrumento que facilita el Planeamiento Estrat�gico de la organizaci�n, transformando la visi�n, la misi�n, los valores, las estrategias y el prop�sito estrat�gico, a trav�s de un sistema inform�tico que contempla:

�         Objetivos que se quieren alcanzar.

�         Indicadores para medir los objetivos paso a paso.

�         Metas a alcanzar en diferentes plazos.

�         Resultados producidos en funci�n del tiempo.

�         Estrategias y sus alternativas para alcanzar las metas establecidas.

�         Apreciaci�n de la situaci�n en el logro o no de las metas.

�         Ajustes estrat�gicos a dise�ar y llevar a cabo, para ajustar el rumbo
      y la marcha y de esta manera, asegurar el logro integral de las metas.

El Tablero de Comando conceptual es un encadenamiento de objetivos en forma de red que mide respectivamente las siguientes seis perspectivas:

1. Financiera (Accionistas): objetivos de satisfacci�n de los accionistas o due�os de la organizaci�n. Sirve de enfoque para todos los objetivos e indicadores de todas las dem�s perspectivas. 
2. Clientes: objetivo de satisfacci�n de los clientes internos y externos con relaci�n a los productos, servicios y atenci�n de la organizaci�n.
3. Procesos: (dependen de las Gerencias) objetivos de excelencia en los procesos internos del negocio al buscar el menor desv�o posible, de los ejecutivos de la organizaci�n, para satisfacer plenamente a accionistas, clientes internos y externos y a proveedores.
4. Personal: objetivos de aprendizaje organizacional en cuanto al mejoramiento y la innovaci�n de competencias humanas y tecnol�gicas habilitantes, en un clima laboral motivante, proactivo, de bienestar y seguridad.
5. Proveedores: objetivos de satisfacci�n de los proveedores internos de la organizaci�n, de cada unidad y de los externos que proveen los insumos.
6. Comportamiento y Comunidad: objetivos que inciden en la satisfacci�n de los clientes y los de la comunidad en donde se desenvuelve la organizaci�n al agregar valor por medio de un comportamiento concreto que es el que perciben los clientes actuales, los potenciales y la comunidad.

Debemos resaltar la necesidad de pensar al �Tablero� como el centro de un proceso de direcci�n estrat�gica y de qu� manera se convierte en un referente obligado y permanente de la direcci�n de la Empresa para monitorear en la computadora cada situaci�n que se le presente y as� poder vincular el presupuesto con el Plan Estrat�gico.

Adem�s se debe tener especial cuidado de no limitarse s�lo a indicadores financieros como ha sido lo tradicional en nuestro medio, operando como si los escenarios no hubieran cambiado y no cambiar�n, ya que si se persiste en esto el fracaso estar� asegurado.

Observemos de qu� manera se implementa: 

�         Orientando los recursos, el presupuesto, las distintas �reas de la empresa y las unidades de negocio hacia el logro de los objetivos establecidos en la Estrategia.

�         Estimulando, con un ejemplo activo, la motivaci�n del Personal hacia el logro de los objetivos estrat�gicos en equipo.

�         Buscando que la Estrategia sea tarea de todos, todos los d�as y todo el tiempo. 

   Asistiendo a cada gerente � coaching- para el logro de los objetivos trazados en el trabajo en equipo.

    Preparando a cada gerente para que a su vez, asista a su gente en el aprendizaje -coaching- para que este sea efectivo y se vuelque a la tarea.

    Asistir a cada colaborador para que defina sus objetivos personales y los pueda alinear con los del �rea o unidad de negocios en donde trabaja.

    Reconocer e incentivar econ�micamente por el logro de los objetivos estrat�gicos.

Una vez que hemos cumplido con los pasos anteriores habr� que ocuparse de lograr que la Estrategia se convierta en un proceso continuo de todos y, a trav�s de un efectivo trabajo en equipo, que busque no s�lo la mejora continua en toda la Empresa sino, y esencialmente, la innovaci�n estrat�gica.(4)

La manera de efectuar esta etapa es la recomendada por Kaplan y Norton (5) y consiste en ir realizando una retroalimentaci�n de ida y vuelta de doble entrada que permita validar la Estrategia y fomentar el aprendizaje continuo y relacionando activamente el presupuesto con la estrategia.

El Tablero de Comando debe ser liderado desde el m�ximo nivel. �De qu� manera?:

�         Participando en la presentaci�n de la herramienta de gesti�n a los gerentes de su Empresa.

�      Participando y ayudando en los detalles de concientizaci�n � counseling- del Tablero de Comando.

�      Apoyando a los gerentes en su aprendizaje de esta importante herramienta de gesti�n (coaching).

�      Asistiendo a los colaboradores de sus gerentes (mentoring) para que el trabajo en equipo se convierta en una realidad de la organizaci�n.

El Tablero de Comando complementa las medidas financieras tradicionales con criterios que miden el desempe�o en base a las seis perspectivas elegidas. Esta es la mejor publicidad ya que logra la fidelidad del Personal -clientes internos- hacia la organizaci�n y de los clientes externos hacia los productos y servicios de la organizaci�n, a la vez que logra la satisfacci�n de los accionistas y los de la comunidad.

El Tablero de Comando encara principalmente una deficiencia importante de los m�todos tradicionales, suma la habilidad de ligar Estrategia a largo plazo de la Empresa con acciones a corto plazo a trav�s de indicadores consensuados en cada �rea o unidad de negocio.  

El Tablero de Comando provee una estructura para centrase en los indicadores de cada proceso cr�tico tales como Plan de Negocios, distribuci�n de recursos, estrategias y retroalimentaci�n, aprendizaje, comportamiento ante los clientes- internos y externos y hacia acciones comunitarias, no tan frecuentes en nuestros mercados y en nuestro medio en general por no contar con recursos suficientes pero que la utilizaci�n del �Tablero� de manera efectiva va a permitir.

De esta manera el Tablero de Comando permite a la Empresa unir sus presupuestos financieros con las Estrategias.

Asimismo, en una econom�a en donde la competencia es agresiva y en la cual las empresas deben obtener ventajas competitivas para subsistir, esta herramienta hace posible que las organizaciones puedan utilizar de manera satisfactoria dos de los atributos m�s valiosos: la comunicaci�n y la informaci�n. Es decir mayor ganancia y el ahorro de hasta un 25% de los costos de incumplimiento o de la no calidad de las necesidades y expectativas detectadas de los clientes.

Con el aporte de los sistemas computarizados se permite desarrollar un software para el logro de una medici�n al d�a de cada una de las perspectivas elegidas, al aparecer en pantalla los indicadores elegidos en equipo para cada una de estas perspectivas que contemplan el Tablero de Comando. De esta manera se controla la marcha de la estrategia programada y despersonalizando el control que, por lo general, ha tra�do m�s problemas que soluciones, m�s costos que beneficios.

Pero el Tablero de Comando no es solamente un sistema de medici�n y control sino un sistema gerencial para lograr un alto grado de motivaci�n en cada integrante de cada �rea y una ejecutoria competitiva sin parang�n. Con su ayuda les resulta m�s f�cil a los altos ejecutivos comunicar a toda la organizaci�n las metas espec�ficas a lograr y la estrategia que garantice el cumplimiento de los objetivos y de qu� manera cada empleado est� involucrado para el �xito esperado.

Aplicando las nuevas F�rmulas a mi Organizaci�n 

El Diagrama efectuado sobre las cuatro perspectivas originarias le ayudar� a repasar lo le�do en el art�culo.

(1) Kaplan, Robert & Norton, David: Cuadro de Mando Integral- The Balance Score Card- 1997, Editorial Gesti�n 2000.

(2) Belohlavek, Peter: Creador del Unicismo y quien descubri� la estructura del concepto, la knowledge learning machina y es actualmente Director del Unicist Center. www.unicistinstitute.org .

(3) Belohlavek, Peter: L�gica de lo mercados, 1999, Colecci�n Back to Basics, Edit. Del Autor

(4) V�zquez, Alfonso: La imaginaci�n estrat�gica, 2000. Ediciones Granica

(5) Kaplan, R & Norton; D: C�mo utilizar el Cuadro de Mando Integral, 2000. Editorial Gesti�n 2000.

Preguntas gu�a:

1. �Piensa usted que la organizaci�n mejorar�a al implementar un Tablero de comando?

2. �De qu� manera presentar�a este nuevo proyecto a su gente para conseguir un compromiso total en la implementaci�n? 

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*Ram�n Beltr�n Costa Psic�logo cl�nico e institucional. Es instructor de capacitaci�n desde 1959, y Director de Estrategia del Club de Tablero de Comando www.tablero-decomando.com Para comunicarse con el autor: [email protected]

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