Hay una Verdad Fundamental en la direcci�n de equipos de venta, muchas veces descuidada por los Directores  o Gerentes Comerciales.
Se analiza la perfomance de los equipos de venta y se revisa la conducta, las habilidades y las t�cnicas de los vendedores, pero olvidan incluir en su an�lisis al SUPERVISOR.
(a veces se los llama Jefes de Equipo, Coordinadores, Coaches, etc.)

Y la primera Verdad Fundamental es:

UN EQUIPO ES TAN BUENO COMO SU COACH.

La comparaci�n mas clara es la de los equipos de f�tbol.
Los jugadores son casi siempre los mismos, los rivales tambi�n, las canchas de c�sped son iguales y del mismo tama�o, la pelota es igual.
Pero un mismo equipo con un determinado Director T�cnico gana todos los partidos. De pronto cambia el t�cnico y con todas la variables iguales, pierde todo.

En el f�tbol americano, donde la competencia es feroz, hubo un famoso DT llamado Vince Lombardi, que es considerado uno de los mejores coach de todos los tiempos.
Lombardi cre�a en la motivaci�n del equipo y en la actitud m�s que en todo lo dem�s. Tom� un equipo de "ligas menores" de una universidad, lo llev� a ganar el campeonato nacional, luego lo llev� a las "ligas mayores" y quince veces fue campe�n nacional hasta su retiro. El equipo, hoy orgullo de Denver, Colorado, se llama Green Baypackers.

No solo hay que saber llevar un equipo al triunfo un a�o y otras cosa es mantenerlo campe�n a trav�s del tiempo.

Esto nos lleva a la Segunda Verdad Fundamental.

Como los vendedores de un equipo van rotando a medida que pasan los a�os, a veces cambian las reglas de juego, aparecen competidores diferentes, aparecen productos o servicios nuevos, se desarrollan nuevas t�cnicas, se aplican nuevas tecnolog�as, etc.,

EL BUEN COACH ES EL QUE ESTA DISPUESTO A RENOVARSE SIEMPRE

Tuve la suerte de ser Gerente General de una empresa editorial y manejar 5000 vendedores en 9 pa�ses, lo que me dio una experiencia muy �til. Luego arm� una comercializadora de Tiempo Compartido (uno de los productos mas dif�ciles de vender que conozco) en la Argentina, con pocos vendedores pero muy buenos y que eran apoyados con mailings y telemarketing.

Esta comercializadora fue l�der de ventas en Argentina durantes 8 a�os y lo que creo que hizo la diferencia fue los excelentes Supervisores que pude armar.
Porque ellos eran los co responsables de la selecci�n, la evaluaci�n, la incorporaci�n de nuevos vendedores la conducci�n de su equipo y motivaci�n.

Hoy, unos a�os despu�s, todos mis Supervisores son Gerentes comerciales de empresas de importancia o tienen  sus propias comercializadoras. Tambi�n mis vendedores ocupan hoy cargos mas jerarquizados en varios pa�ses.

DIFERENCIAS ENTRE SUPERVISOR Y VENDEDOR

El cargo de Supervisor es totalmente distinto del de un Vendedor, aunque es frecuente confundirlo y elegir al buen Vendedor como Supervisor.
No hay relaci�n que demuestre que un buen Vendedor ser� un buen Supervisor.

Si conseguimos un Supervisor que adem�s sea buen Vendedor, ser� muy bueno pero  no es la condici�n mas necesaria. M�s aun. Considero que los vendedores "Estrella", esos grandes campeones de venta, suelen ser p�simos Supervisores.

La raz�n, en mi experiencia, es que como el Supervisor determina los est�ndares de desempe�o, un Supervisor ex campe�n de ventas, suele poner metas mucho menores a las que �l cumpl�a, pero que siguen siendo inalcanzables para los vendedores comunes.

He tenido algunos vendedores Estrella (solamente 2 entre los 5.000 vendedores de la Editorial Codex) y vend�an de 20 a 40 veces lo que vend�a el promedio de los vendedores, seg�n el producto o las circunstancias.

Cuando un Vendedor de ese calibre es promovido a Supervisor, perdemos un Vendedor buen�simo y seguramente adquirimos un Superviso conflictivo, que aunque ponga metas muy inferiores a sus logros anteriores resultar�n imposibles para los miembros de su equipo, y probablemente los trate con un poco de desd�n cuando analice sus resultados.

Hay muchos buenos vendedores y muchos son vendedores campeones. Hay muy pocos vendedores Estrella. El Vendedor mejor pago del mundo, se llama Sid Freedman y es un Vendedor de seguros de New York Life. No es un broker, no es una empresa de seguros. Es un Vendedor como muchos amigos m�os que venden seguros de esa empresa. La diferencia es que gana de 5 a 6 millones de d�lares por a�o vendiendo. Pero trabaja solo. No se si ser�a un buen director de equipo de venta. 

Veamos las diferencia entre el cargo de un Vendedor un Supervisor:

La principal tarea
El Vendedor desarrolla clientes
El Supervisor desarrolla personas
Relaciones en su tarea
La tarea del Vendedor es solitaria
La tarea del Supervisor se realiza a trav�s de otros
El Rol principal:
El Vendedor es el jugador
El Supervisor es el orientador, el Coach
�Es trabajo gerencial?
El del Vendedor No. Ejecuta tareas
El del Supervisor Si. Debe dirigir y motivar a los vendedores
Funciones b�sicas:
El Vendedor ejecuta tareas de patrullar su territorio, retener
clientes, detecta necesidades, da servicio, VENDE
El Supervisor recluta, selecciona, entrena, motiva, controla,
conduce, Planifica. 

LA DIFERENCIA ENTRE UN EQUIPO Y UN GRUPO 

EQUIPO
Reconocen su interdependencia. Comprenden que  los objetivos personales y del equipo se alcanzan con el respaldo mutuo
GRUPO
Los miembros se creen agrupados administrativamente. Trabajan Independientes, a veces opuestos entre s�.

EQUIPO
Los miembros tienen la sensaci�n de ser due�os de su trabajo y de su unidad
GRUPO
Los miembros se concentran en si mismos. Enfoque de �empleado� 

EQUIPO
Los miembros contribuyen al �xito aplicando sus talentos al objetivo del equipo.
GRUPO
Se les dice lo que deben hacer y no �Cual ser�a el mejor enfoque?   

EQUIPO
Se trabaja en ambiente de confianza. Se alienta la expresi�n de ideas. Las preguntas
son bienvenidas
GRUPO
Los miembros desconf�an de los motivos de sus colegas porque no entienden el
papel de los dem�s

EQUIPO
Se practica la comunicaci�n franca. Se esfuerzan por entender el punto de vista
de los dem�s.
GRUPO
Cuidan tanto lo que dicen que es imposible entenderse. Puede haber intentos de
enredar adrede al descuidado.
 

Estas diferencias, generalmente son dif�ciles de percibir. Los equipos se parecen bastante a los grupos y por eso es f�cil confundirlos. En el grupo hay mas individualismo, ego�smo personal. Cada uno se pregunta �Qu� hay en esto para m�? �Valdr� la pena hacer un esfuerzo por ayudar a otro?

Pero hay  una realidad. El hecho de estar juntos no hace un equipo. El recibir el sueldo de la misma empresa u organizaci�n tampoco.

La caracter�stica mas importante que define a un equipo es que en �ste se cumplen inexorablemente dos requisitos.

1. Lo que se hace debe estar claro para cada uno que es para el bien com�n.
2. Por lo tanto las metas deben estar alineadas, con objetivos comunes.

Veamos el concepto de "Para el bien com�n." 

• En primer lugar, en todo equipo se necesitan especialistas. Los deportes de equipos los hacen evidente, como en el f�tbol o en el rugby,  donde hay especialistas en defensa, especialistas en ataque, en golear o patear al arco, arqueros, en taclear, etc.
• Se comparten las ideas sin descartar ninguna por anticipado o por prejuicios
• Se permiten las ideas frescas, sin limitarse por malas experiencias anteriores
• Se apoya a los nuevos integrantes del equipo, tolerando su inexperiencia
• SE COMPARTEN Y APOYAN LAS DECISIONES QUE SE TOMAN

En los equipos de venta siempre hay vendedores que se destacan m�s en su habilidad para conseguir entrevistas, otros en hacer la demostraci�n de producto, otros en la presentaci�n t�cnica del producto o servicio, otros en el cierre de la venta.
Es parte de  la habilidad y profesionalismo del Supervisor, el tener un inventario permanente de las habilidades  de cada componente para sacar el m�ximo provecho
del trabajo en equipo

Veamos el concepto de "Objetivos comunes"

Un equipo sin objetivos o metas es como pedirle a un equipo de f�tbol que haga goles, pero...

donde no existe un arco
que mantengan los goles en secreto
no se conocen las reglas del juego o no existen
no hay plazos para hacer los goles
no pueden contar con la ayuda de los dem�s
deben cuidarse del adversario y tambi�n de los compa�eros

Para crear el quipo ganador

• En este caso los miembros del equipo tienen bien claro cuales son las metas a alcanzar y est�n todos de acuerdo.
• En todos los equipos hay un Capit�n que pelea desde adentro y a la par de todos
• Para el objetivo com�n, todos los componentes del equipo aportan sus distintas cualidades, estilos, enfoques, experiencias y fortalezas.
• Como todos comparten un objetivo en com�n que beneficia a todos, pueden decirse lo que piensan sin humillar a los dem�s o sentirse humillados, aunque reconozcan superioridad o debilidad en algunos aspectos,  en otros miembros del equipo.
• Los componentes del equipo se sirven y apoyan entre s� como  Clientes internos, y reciben una respuesta honesta sobre los problemas o los �xitos del equipo o de los dem�s.

En resumen, los conceptos claves que deber�an estar internalizados ser�an:

• TODOS LOS COMPONENTES SOMOS IGUALMENTE IMPORTANTES
• EL JEFE ES UN COMPA�ERO MAS
• EXISTE CONFIANZA Y APOYO MUTUO
• LAS ACCIONES COINCIDEN CON LO QUE SE PROCLAMA
  

PROBLEMAS DENTRO DE UN EQUIPO

Los problemas dentro de un equipo empiezan cuando los algunos de los componentes dejen de tirar parejo y como se dice vulgarmente "se suben al carro" y se dejan transportar por los dem�s. Aparecen frases como 

• Lo siento, no es mi problema...
• Esta no es mi tarea, le corresponde a XXX...
• Yo no tengo nada que ver, s�lo trabajo ac�..
• Para decir esa pavada mejor no abras la boca..
• Dejar� de hacer contribuciones (los dem�s se contagian)

A veces comienzan a aparecer los problemas, que en el caso de los equipos de venta tiene mucho que ver con el dinero que ganan los vendedores que naturalmente es desparejo, o a veces con favoritismos  del supervisor hacia uno o mas vendedores, generalmente hacia los mejores, para resentimiento de los dem�s,

En ese caso lo mejor que debe hacer el Supervisor  es

• Reflexionar sobre lo que ocurri�
• Plantearlo al equipo
• Identificar porqu� ocurri�, causas y efectos
• Planear repetir las cosas que funcionaron bien
• Planear evitar las cosas que no funcionaron
• Intentar un nuevo enfoque, aceptado y apoyado por el equipo
• Empezar de nuevo. Perder una batalla no es perder la guerra

Para evitar caer en la trampa de la mala comunicaci�n

• No dejarse llevar por emociones que a la larga traen problemas personales
• Responder a las acciones, en vez de Reaccionar
• Aclarar que todos son responsable de sus acciones
• Establecer reglas de juego limpio
• Asegurarse que todos participan y que nadie abandona
• Escuchar las contribuciones de los dem�s
• Aceptar que uno no es el �nico con sentimientos
• Reconocer la importancia de los otros miembros
• Manejar los hechos, no los afectos que tenemos a las personas

Es l�gico que aparezcan problemas y choque de personalidades en cualquier equipo,
Afortunadamente, EXISTEN t�cnicas muy concretas para solucionar este problema.