Los siete pecados mortales que todas cometieron son:
1. Inconsistente calidad de productos.
2. Lenta respuesta al mercado.
3. Falta de productos innovadores y competitivos.
4. Estructura de costos no competitiva.
5. Inadecuada participaci�n de los empleados.
6. Indiferente servicio al cliente.
7. Ineficiente asignaci�n de recursos.

Aunque sorprenda, b�sicamente todos fueron inducidos por la gerencia.
Ahora, cuando competidores innovadores y estrictos en sus costos hincaron el diente en algunos sectores, y se producen cambios estructurales en mercados e industrias, esos problemas operativos salieron a la luz.

Los programas correctivos modifican y tornan innovadora su estrategia, focalizando en mejoras operativas de la calidad, dedicaci�n al cliente y costos.
Con estos remedios las ganancias mejoran transitoriamente, pero no as� la posici�n frente a la competencia, que introduce las mismas mejoras.

La causa principal del fracaso de los programas es que no atacan la ra�z: el ambiente laboral negativo, burocr�tico y enemigo de riesgos, florecido en las d�cadas del crecimiento f�cil, que ahora corroe la competitividad.

Los gerentes deben redefinir valores y metas y el modo de enfocar tareas de la gente en su conjunto, el ritmo de trabajo. Generar una atm�sfera laboral que fomente la rapidez, la austeridad y la innovaci�n y orientarla al mercado. Organizar a la gente para esos fines e inducirla a cambiar, instalando un medioambiente laboral totalmente nuevo.

Por ejemplo, en las oficinas centrales de una de las mayores f�bricas estadounidenses, se percibe a simple vista una burocracia asfixiante. La gente conversa, lee en los escritorios y se va r�pidamente cuando llega la hora. Su atenci�n est� centrada en la pol�tica de la empresa �el juego empresario�, no en la mejora de ventas ni de ganancias.
En contraste, en una de las grandes empresas de alta tecnolog�a lo que sorprende inmediatamente es la gente enfrascada en sus tareas en un marco que aprecia la innovaci�n y mira al futuro. Ojos que brillan al hablar de negocios, gente que llega temprano y se va tarde.
Son diferencias de manejo gerencial. En el primer ejemplo, los esfuerzos se centran en el aspecto mec�nico: estrategia, estructura y sistemas. En el otro, se defini� el aspecto humano de la organizaci�n para generar la atm�sfera de trabajo necesaria.

Los siete pecados capitales pueden erradicarse pero esto exige un profundo compromiso con seis metas interrelacionadas:
1. Decidir que lo que la empresa quiere es especial y competitivamente significativo.
2. Fijar patrones m�s altos de competencia y elevarlos a�n m�s.
3. Adoptar conceptos de organizaci�n que estimulan la innovaci�n constante sin limitarse a proponer nuevas ideas cada a�o.
4. Hacer participar a los gerentes en la sustancia del negocio.
5. Reclutar y desarrollar mayor cantidad de talento adecuado para el nuevo estilo.
6. Crear un sistema de retribuciones que enfatice en la actividad e integre a los dem�s elementos.

No son conceptos revolucionarios pero generar�n con el tiempo la nueva atm�sfera laboral si se mantiene el compromiso.


Lo que la empresa quiere es especialmente significativo.
La primera tarea de los gerentes es infundir un principio firme: queremos algo muy espec�fico y muy diferente.
Eso hizo Jack Welch cuando asumi� la direcci�n de General Electric en 1981. GE no ten�a rumbo fijo, sus m�s altos ejecutivos no pod�an definir por qu� era un sitio especial ni qu� se persegu�a y los distingu�a de las dem�s. Era uno m�s de los conglomerados sin rumbo particular. Le llev� casi dos a�os fijar una nueva misi�n competitiva pero le tom� a�n m�s tiempo definir las nuevas habilidades necesarias para frenar a la competencia e imponer una nueva sensaci�n de urgencia en la actividad.
�C�mo se cae en estas dificultades? En alg�n momento, todas las grandes compa��as perseguieron algo especial y sus empleados estuvieron ansiosos por el desaf�o...
Primero, por la erosi�n. La empresa crece y su estructura se complica. Se erosiona gradualmente el criterio de especialidad. La gente nueva no sabe qu� se buscaba antes y los veteranos no tienen tiempo para reafirmar los antiguos valores.
En segundo lugar, el mundo cambia. Caterpillar persegu�a la alta calidad, el mejor servicio, el mejor producto, la mejor organizaci�n, con un sentido de la especialidad rayano en la arrogancia. Un d�a descubri� que otro colocaba m�s r�pido mejores productos y ofrec�a un servicio m�s adecuado y barato. Alg�n otro competidor, m�s peque�o, emerg�a como productor a costos m�s bajos. El mundo hab�a cambiado y los valores de Caterpillar se convirtieron en una desventaja porque le quitaban velocidad.

Los gerentes deben redefinir los valores de la empresa, hacer frente a la brecha de valores entre lo que la firma dice que quiere y lo que en verdad hacen y que es la mayor causa de escepticismo. La empresa dice: �nuestros empleados son nuestro mayor activo�, pero hubo una prolongada huelga y se despidi� a miles de trabajadores. �Nuestros productos son los de mejor calidad�, pero los competidores japoneses los superaron. La empresa es �la innovadora de la industria�, pero la competencia la releg�.
Cuando esto sucede, toda la organizaci�n queda inmovilizada. Puede achicarse la brecha distinguiendo los antiguos valores que siguen diferenciando a la empresa del resto y puede haber valores nuevos, pero todos deben ser relevantes para la competencia actual.
IBM defend�a el empleo vitalicio, una conducci�n de calidad, grandes recursos, capacitaci�n gerencial y laboral y una larga lista de valores positivos. Tales valores ya no son tan adecuados cuando el mercado premia la rapidez, la innovaci�n, la disciplina y la competitividad.

El gerente debe examinar detenidamente qu� misi�n propugna �si tiene alguna�, para comprobar si se abre una brecha de valores.
Jim Burke, en Johnson y Johnson, les dijo a los principales gerentes: �Vamos a mantener reuniones grupales en toda la empresa y decidir si seguimos creyendo en este credo�. Discutieron durante meses el credo y decidieron dedicarse a �l con �nfasis y exponerlo remozado. Decididos los valores, se los debe pregonar internamente con un vocabulario com�n.
En PepsiCo, encuestas realizadas en todos los niveles revelaron una considerable consistencia en la descripci�n de la filosof�a de la firma: ser una empresa operativa y no una mera casa matriz, asumir riesgos, ser competidor dominante y no s�lo un l�der.

Es necesario evaluar la capacidad particular de la cual la empresa pueda enorgullecerse. Centrar la atenci�n en la capacidad genera orgullo y compromiso. La clase de gente necesaria para forjar una organizaci�n de nivel internacional quiere saber cu�l es el aspecto en el cual su empresa quiere destacarse por excelencia, identificar aquello que la compa��a va a hacer mejor que nadie.

Los empleados de Lincoln Electric creen que es la mejor firma manufacturera del planeta. Los de Motorola tratan de convertirla en l�der mundial en calidad. Microsoft se enorgullece del mejor desarrollo de nuevos productos.
Finalmente, se necesita una misi�n, una causa excitante que galvanice la fuerza de trabajo. Tanto Ford como Chrysler descubrieron que la gente trabaja m�s duro cuando cree que peligran no s�lo los dividendos de la compa��a, sino su propio empleo. Empresas japonesas convencieron a sus empleados de que su misi�n es alcanzar al l�der mundial. Toyota apunta a General Motors, Komatsu a Caterpillar. Ello genera excitaci�n y estimula los esfuerzos.
Claro que la mera publicaci�n de una nueva declaraci�n de valores no transformar� el ambiente laboral. Hay que ensamblar los tres factores para que sean adecuados, n�tidos, precisos y lo suficientemente espec�ficos.


Fijar patrones de competencia m�s altos
Una opaca actividad empresaria se refleja en endeudamiento, compras hostiles, cambios de marcha, despidos y bancarrotas. Y desaliento en los equipos gerenciales y laborales.

Todos los a�os el presidente justifica la deslucida performance de la compa��a en la creciente competencia o el mercado d�bil. Su discurso puede o no enga�ar a Wall Street, pero no enga�a a los principales empleados de la compa��a.
Estos son los primeros en saber que la competencia come a expensas de la empresa, que hay exceso de personal, burocracia, lentitud para innovar y que las opciones de acciones no marchan.

Como sucedi� en las grandes empresas estadounidenses esto conduce a la complacencia, como resultado de factores humanos f�ciles de entender.
En los a�os de crecimiento casi autom�tico, para los gerentes un cierto esfuerzo arrojar�a un cierto nivel de resultados. Luego los gerentes principales se dedicaron cada vez m�s a influenciar la imagen que el mundo financiero ten�a de la empresa.
Adem�s, se permiti� que los gerentes atribuyeran el pobre comportamiento de las empresas a factores externos a su control, cuando su verdadera tarea debi� haber sido cambiar los planes para minimizar el impacto de tales factores.

Para escapar de los siete pecados capitales, los gerentes deben fijar nuevos principios operativos, niveles de actividad y patrones, hacer que toda la organizaci�n centre su atenci�n en lo que hoy es importante: quien no apunta al valor del accionista, no cuenta, aunque por lo menos 20 grandes empresas estadounidenses siguen enfatizando en las ganancias por acci�n.
Dos cosas hacen a la diferencia: evitar acciones que destruyen el valor del accionista (pagos excesivos por adquisiciones, unidades de pobre desempe�o, inversiones excesivas en proyectos de bajo rendimiento o gastos improductivos) y alentar la toma de decisiones para crear valores (aumento de ventas, desarrollo de mejores productos, ampliaci�n de m�rgenes operativos, mejora del flujo de efectivo o incremento del rinde del capital).
Otros dos criterios ayudan a elevar las expectativas acerca del comportamiento de la empresa: 
la competitividad y la capacidad de adaptaci�n a nuevas circunstancias.
Acciones en baja no deber�an ser aceptadas, porque con el tiempo conducen a un desastre.

La capacidad de la empresa para adaptarse a condiciones cambiantes refleja su alerta ante adversarios desconocidos. �Cu�nto tiempo pas� hasta que los Tres Grandes fabricantes automotrices se dieron cuenta de que ya no compet�an entre s� sino tambi�n contra Jap�n, y de que los japoneses hac�an hincapi� en la calidad? �Cu�nto les llev� comenzar a adaptarse?
Se requiere que una empresa tenga una amplia visi�n del campo competitivo. Toda firma se compara a s� misma con otra, pero las que fueron presa de los siete pecados descubren �tarde� que eligieron una gama excesivamente estrecha de compa��as para compararse: competidores directos o de su mismo tama�o. O no se autoanalizan seg�n los nuevos patrones b�sicos de la competencia (calidad, valor, ciclos, productividad de los activos, servicios).

PepsiCo, en cambio, fija la atenci�n en Procter and Gamble, Johnson y Johnson y otras empresas productoras de bienes de consumo, adem�s de Coca-Cola.
Las sagaces eval�an a las firmas que surgen e incursionan en sectores marginales del mercado; son las m�s aptas para descubrir modos de redefinir la naturaleza de la competencia.
El paso final en esta categor�a es trasladar esas altas expectativas a la organizaci�n, traduci�ndolas en t�rminos que todos los grupos operativos entiendan.
Lo m�s efectivo es tomar cada unidad operativa y estimar su valor en el mercado a futuro. Una divisi�n que se entere que provocar� una ca�da se sentir� compelida a ponerse a la altura de las expectativas.


Conceptos que estimulen una constante innovaci�n
Una falencia letal es el incrementalismo, la creencia de que la meta de este a�o es continuar con lo que se hac�a, s�lo que mejor.
Las corporaciones exitosas comprenden que el nuevo orden del d�a es el cambio y que la innovaci�n es la principal fuerza motriz. La innovaci�n es tan cr�tica para estas empresas, que promueven y despiden gente y fomentan una feroz competencia interna en toda la organizaci�n para asegurarse de que la haya.

Komatsu es una empresa que se esfuerza por que la gerencia intermedia y la fuerza de trabajo participen en ese proceso. La alta gerencia imprime una sensaci�n de urgencia a la actividad, anunciando el tema dominante: lograr que la calidad sea la m�s alta del mundo o reducir dr�sticamente los costos para contrarrestar reacciones de la competencia. Los gerentes se�alan blancos espec�ficos. Abordan primero la cuesti�n de la calidad, luego los costos, despu�s los rasgos de la empresa, fijando metas espec�ficas y exigentes (reducir los costos a 30 por ciento por debajo de los de Caterpillar) para cada �rea. Organizan grupos, instituyen procesos y fijan fechas de lanzamiento, verificaci�n y alcance de la meta. Se estimula el aporte de ideas innovadoras y se las canaliza en direcciones particulares con metas y fechas rigurosas. El enfoque se convierte en un modo de vida dentro de la empresa.

Honda es otra empresa que se autotansforma antes de que la competencia pueda alcanzarla. 
Sus m�s altos gerentes centran sus esfuerzos en la generaci�n de un ambiente que exija innovaci�n permanente. Env�an claros mensajes a los trabajadores:

• Lo que cuenta son las grandes diferencias en el comportamiento de los productos.
• La clave es la tecnolog�a, impulsada por un c�mulo de ideas menores ensambladas en un conjunto para inducir un cambio profundo.
• Las ideas menores afloran en todos los sectores de la organizaci�n.
• La funci�n gerencial es impulsar esas ideas hacia arriba para debatirlas y llevarlas a la pr�ctica.
• Las mejoras resultan del igualitarismo y de una interacci�n reglamentada. C�rculos Honda y Modo Honda �t�cnicas de interacci�n� aseguran que las ideas crucen las barreras funcionales.
• Las mejores ideas surgen de las discrepancias. Se promueve y dirige el debate y las discusiones.

El resultado es una infatigable ofensiva para superarse.
En contraste, muchos de los otrora dominantes gigantes estadounidenses siguen aferrados a estructuras r�gidas, jer�rquicas e inflexibles, impuestas para lograr eficiencia operativa, no una innovaci�n constante.
Eliminaron estratos gerenciales y ampliaron la base de empleos, pero mantuvieron los factores que impidieron la innovaci�n.


Que los gerentes participen de la sustancia del negocio
Para que una empresa exp�e sus siete pecados mortales y genere un �mbito creativo, los altos ejecutivos tienen que asumir esta tarea en forma personal, lo que implica un total cambio de enfoque respecto de la funci�n del gerente. Este debe delegar una cantidad de importantes roles administrativos y dedicarse a analizar las oportunidades de negocios de la firma.
En muchas grandes empresas se ven casos de la Enfermedad del Ejecutivo. Afligidos gerentes se la pasan en visitas ceremoniales, reuniones de personal, evaluaciones formales y reciben la mayor parte de su informaci�n a trav�s de an�lisis simplificados y predirigidos. Se han convertido en los principales funcionarios administrativos en lugar de directivos.

Las empresas que marcan el ritmo en el mercado actual cuentan con jefes ejecutivos profundamente enfrascados en la marcha de los negocios. El l�der es un activista, no un incrementalista ni un bur�crata apoltronado o complaciente. a) Tienen un concepto diferente de su tarea. Formulan preguntas agudas m�s que �rdenes. Alientan a cuestionar las pr�cticas actuales en lugar de aceptar el statu quo. Dan amplia libertad de acci�n pero fijan metas exigentes y establecen sistemas para garantizar la resoluci�n de los problemas. Estimulan la participaci�n y delegaci�n en la toma de decisiones, pero se aseguran de que sus gerentes comprendan el clima industrial, la posici�n frente a la competencia y lo que se necesita para mejorar el rendimiento.
b) Su relaci�n con clientes, proveedores y subordinados les proporciona informaci�n desde distintos niveles no habituales. Trabajan muchas horas, pero en interacci�n con grupos reducidos o en forma individual, sin reuniones formales ni papeler�o. Se trasladan al lugar de los hechos.
Los jefes ejecutivos de Procter & Gamble, Emerson Electric, American Airlines, The May Department Stores Company y Microsoft, por ejemplo, son l�deres competitivos apasionados.
c) Reconocidos por todos en la organizaci�n, agregan valor en sitios cruciales, aunque existen diferencias en el modo de enfocar sus tareas, seg�n la �ndole de los negocios y sus estilos personales. Sandy Weil, de Primerica, es un operador omnipresente en todos las decisiones pero da la imagen de quien ayuda a sus colaboradores. Bill Gates, de Microsoft, es el hombre-idea, que alienta a trabajar sobre las propias y las ajenas. En PepsiCo, Wayne Calloway est� profundamente vinculado con la direcci�n estrat�gica pero atiende que la gente conforme un equipo eficiente.


Reclutar y desarrollar la mayor cantidad de talento
Cambiar dr�sticamente el ambiente laboral implica cambiar a la gente. La alta gerencia enfrenta tres desaf�os.
Primero, incorporar capacidades nuevas. Una gran diferencia entre Honda y los Tres Grandes de Detroit es la forma en que aqu�lla responde a la demanda de nueva tecnolog�a para competir en el sector. Fue tan lejos que hasta cre� tres firmas separadas: R & D, Engineering, y Manufacturing-Marketing.
Segundo, existen nuevas habilidades de las que se debe acumular r�pidamente una masa cr�tica: por ejemplo, incentivar el talento de marketing. Este fue el enfoque de PepsiCo cuando determin� que necesitaba competir en base a la fuerza de sus m�sculos comerciales. Reclut� docenas de graduados en Administraci�n de Empresas con experiencia en marketing en destacadas compa��as.
En Merck determinaron que el futuro de la firma depend�a de sus laboratorios, y contrataron graduados con experiencia en el campo cient�fico.
Tercero, es necesario que esa gente con nueva capacidad se distribuya adecuadamente bajo el jefe indicado y se convierta en agente de cambio.
Las compa��as deben incorporar la clase de talento adecuado, ponerlo en el sitio indicado y nutrirlo apropiadamente. La mayor�a de las empresas desempe�� una opaca labor en este campo.
La cuesti�n no es s�lo si estamos reclutando buena gente, sino qui�n es bueno para nuestra clase de empresa, y si la dosis de incorporaciones es suficiente.
Cinco preguntas pueden ayudar a abordar el tema:

• �Qu� nueva capacidad requerimos para que el negocio alcance categor�a internacional?
• �C�mo accedemos a esa nueva capacidad?
• �Tenemos en marcha un grupo de gente suficientemente poco sentimental como para tomar las decisiones necesarias?
• �Est�n bien identificados nuestros cargos centrales y son adecuados quienes los cubren?
• �Qu� pol�tica debemos seguir frente al personal para facilitar el influjo y desarrollo del talento?

Un sistema de retribuciones que enfatice en el comportamiento
El �ltimo paso �que integra a los dem�s en un conjunto�, es redise�ar el sistema de compensaci�n de la empresa para que la gente vea que se retribuir� un comportamiento distinto. La frase acad�mica ser�a �alinear el sistema de retribuciones con las metas del negocio� y la gente cree efectivamente que es as� cuando las cosas marchan bien. Pero es m�s dif�cil cuando el crecimiento disminuye. Una serie de enormes empresas estadounidenses introdujeron grandes cambios en sus sistemas de retribuci�n, pero no conozco una que lo hiciera correctamente.
La mayor�a de los planes est�n dise�ados para acomodarse e los siete pecados. Ofrecen sustanciales aumentos anuales independientemente de la marcha de la actividad y premian ligeramente a los empleados m�s talentosos.
La posibilidad de comprar acciones se limita a algunos funcionarios, y en peque�as cantidades. Las bonificaciones se basan en criterios contables no vinculados con la competitividad ni con el mayor valor del accionista.
Las metas son f�cilmente accesibles. En suma, sistemas de retribuci�n confusos, internamente conflictivos y considerados un programa de privilegio en lugar de una poderosa herramienta de motivaci�n.
La respuesta simplista es dise�ar y poner en marcha un sistema retributivo que motive a los gerentes a hacer lo mejor, los aliente a pensar y a actuar como si fueran propietarios de la compa��a. En esto resid�a la fuerza de las adquisiciones con endeudamiento: a veces los gerentes descubr�an que para �hacerse ricos� ten�an que eliminar puestos in�tiles de trabajo, reducir las ganancias eventuales, deshacerse de los improductivos y mejorar el valor del accionista.
Sin embargo, hasta en esos casos fue necesario pagar altas bonificaciones anuales para mantener a la gente motivada mientras los gerentes esperaban volverse ricos.
Los gerentes pueden recurrir a reformar los sistemas de retribuci�n para enfocarlos hacia el comportamiento real de la empresa y convertirlos en herramientas de motivaci�n. El asunto es delinear qu� nuevo enfoque se necesita para cumplir los nuevos compromisos empresarios. Cuatro preguntas pueden servir de gu�a:

• �Se basa nuestro sistema salarial en criterios adecuados para los tiempos que corren? (Si se trata de la calidad, hay que buscar la manera de que entre al plan de retribuci�n).
• �Tienen nuestros gerentes principales participaci�n suficiente en las ganancias que producen en valor accionario? (Si se distribuyen en forma equitativa las retribuciones y si la compensaci�n se orienta a motivar a los gerentes a actuar como propietarios).
• �Tenemos demasiados paquetes salariales? (La mayor parte de las firmas tienen seis formas diferentes de pagar: salarios, ganancias adicionales, pensiones, bonificaciones, opciones de acciones y acciones preferenciales. Lo m�s sencillo es empezar de nuevo, tomando el mismo monto y dividi�ndolo en algunos paquetes con una o dos metas dominantes).
• �Empleamos premios discrecionales para alentar la innovaci�n y la toma de riesgos? (Se suelen dar bonificaciones por el simple hecho de esforzarse y no por el logro de resultados. Se recomienda enviar se�ales claras y fuertes: grandes bonificaciones para las grandes contribuciones, promociones anticipadas, oportunidades visibles, asegur�ndose previamente de que la actividad fue adecuadamente evaluada).

Este enfoque no es apto para card�acos. Exige perseverancia, flexibilidad y compromiso. Incluye los seis elementos analizados. Si los gerentes aplican este m�todo lograr�n mejores soluciones y generar�n un clima laboral estimulante. Con ese clima, las mejoras se producir�n casi espont�neamente.
Lo contrario conduce al purgatorio, que es el lastimoso estado actual de muchas de grandes empresas estadounidenses otrora altivas. Los siete pecados capitales que las corroen deben ser atacados como una enfermedad cr�tica. Antes que salir corriendo desesperadamente para enfrentar los s�ntomas por separado, el camino de la salvaci�n es un nuevo ambiente laboral.


Publicado originalmente en ingl�s por Harvard Business Review.