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�El arte del buen comerciante est� m�s en lograr que le paguen
que en vender�
-Refr�n espa�ol
�Una operaci�n comercial no se puede considerar realizada
completamente hasta que no se ha cobrado �ntegramente�
-M�xima en la gesti�n de ventas y cobros
�Por qu� la venta y la cobranza son hermanas siamesas?
Recordemos lo que son unos hermanos siameses:
Siameses son
gemelos que nacen y viven con sus cuerpos unidos y que no podr�an
vivir el uno sin el otro, y su destino es colaborar
estrechamente durante toda su existencia para poder
sobrevivir.
Con
bastante frecuencia ocurre que empresas que han alcanzado un
notable �xito en el �rea de comercial y han conseguido un
buen nivel de ventas, se declaran en suspensi�n de pagos por
falta de liquidez, o peor a�n, han de cesar sus actividades
empresariales por bancarrota. La explicaci�n a este
inesperado fracaso empresarial est� en que dichas empresas
han concentrado sus esfuerzos en vender,
pero han descuidado
el cobro de sus ventas.
Estas
empresas no han sabido (o todav�a peor no han querido) cobrar
correctamente a sus clientes, y esta circunstancia les ha
provocado serios problemas de liquidez,
as� como les ha ocasionado dificultades para financiar
su realizable, y por �ltimo les ha sumido en una situaci�n
de insolvencia.
La idea central es que la morosidad de los
clientes, puede llevar a la quiebra a empresas que han
triunfado en el �mbito comercial. Un estudio de la CE revel�
que una de cada cuatro empresas de la UE cae en bancarrota por
culpa de la morosidad (con frecuencia deliberada) de sus
clientes.
Por lo cual
el objetivo de toda empresa es acelerar al m�ximo la entrada
de los cobros y para ello debe adoptar los procedimientos que
optimicen los flujos de cobro y a su vez aumentar la liquidez
y mejorar su tesorer�a; una buena gesti�n de cobros tambi�n
contribuye a reducir las necesidades de financiaci�n de los
recursos invertidos en clientes y por ende los gastos
financieros.
Por
consiguiente la rapidez con que se realizan los cobros de las
facturas es esencial para la competitividad de las empresas.
Cualquier retraso a la hora de cobrar alarga el desfase
temporal entre los flujos de salidas de caja y las entradas,
lo que ocasiona un notable deterioro de la situaci�n de
tesorer�a de las empresas y hace aumentar sus gastos en
concepto de intereses y por lo tanto de sus costes
financieros.
Las
empresas deber�an preocuparse por cobrar puntualmente todas
las ventas realizadas, ya que cada d�a de retraso en el pago
de una factura vencida supone a la empresa acreedora un coste
financiero; y por consiguiente la misi�n del equipo de cobros
es muy importante para la cuenta de resultados de la empresa.
Y
no hay que olvidar que uno de los factores clave para la buena
marcha de las empresas es la capacidad que tienen en generar
tesorer�a, y esta capacidad es directamente proporcional a la
eficacia de las compa��as en la gesti�n del realizable.
Hay que
tener en cuenta que uno de los principios m�s universales de
la buena gesti�n financiera est� basado en el axioma de que
la medici�n del valor de una empresa se efect�a mejor
evaluando los flujos de tesorer�a que calculando los
beneficios contables. Por consiguiente a la hora de medir la
riqueza de una empresa, la mejor magnitud que se puede emplear
es el flujo de caja y no el beneficio contable.
La empresa
recibe los flujos de tesorer�a y puede reinvertirlos en el
negocio, sin embargo los beneficios contables se contabilizan
cuando se perciben, en vez de hacerlo cuando el dinero est�
realmente disponible para la empresa.
Consecuentemente
es m�s v�lido realizar la valoraci�n de una empresa
utilizando las entradas de tesorer�a (concepto din�mico) que
el beneficio (concepto est�tico) que proporciona el negocio.
Adem�s el beneficio generado es una magnitud mucho m�s
manipulable que los flujos de caja.
Otro de los
axiomas m�s importantes en finanzas es el principio del valor
temporal del dinero. Este axioma afirma que el valor del
dinero mengua con el paso del tiempo, y que por consiguiente
un euro recibido hoy, tiene m�s valor que un euro percibido
en un momento futuro. Por un lado este principio est�
sustentado por la rentabilidad que se puede obtener del dinero
recibido hoy, �por ejemplo en forma de intereses si se
invierte adecuadamente el capital� por lo tanto si no se
recibe el dinero se sacrifica el potencial de beneficio de un
euro obtenido hoy. Por otro lado est� el fen�meno de la
inflaci�n, que hace perder valor a las unidades monetarias,
por lo que la unidad monetaria percibida en el futuro, tendr�
menos valor que esta misma unidad monetaria recibida hoy. Por
consecuencia este concepto del valor temporal del dinero es
fundamental en la buena gesti�n financiera, y debe estimular
a las empresas a recibir el dinero lo antes posible.
Todas las
empresas necesitan liquidez, como un autom�vil necesita el
combustible para mantener el motor en funcionamiento y poder
circular. No obstante los impagados son como p�rdidas del
carburante que perjudican la velocidad de circulaci�n y
siguiendo el s�mil, los incobrables son fugas de gasolina tan
importantes que deben ser cortadas enseguida para evitar que
el motor se quede sin combustible y se llegue a parar.
Por estos
motivos es necesario que los flujos de cobro funcionen bien y
que vayan inyectando constantemente y en abundancia dinero en
la tesorer�a, de modo que si las empresas obtienen
liquidez constante, marchar�n bien. Por el contrario cuando
una empresa no consigue cobrar puntualmente sus facturas (por
culpa de la morosidad de sus clientes) no podr� atender sus
propias obligaciones de pago y su tesorer�a entrar� en
crisis.
Adem�s,
cuando se producen incrementos de las necesidades de tesorer�a
provocados por unos plazos de pago prolongados, las empresas
deben buscar recurrir a terceros para obtener los medios
financieros necesarios. Pero el descuento de efectos y los
servicios financieros de factoring, aunque ofrecen ventajas a
las empresas para la gesti�n financiera y la obtenci�n de
liquidez, tambi�n suponen un coste financiero elevado y adem�s
no se pueden utilizar en todos los negocios.
Otro punto
es que en muchas ocasiones, los cr�ditos incobrables provocan
a la empresa afectada unos quebrantos econ�micos tan
importantes, que su solvencia a corto plazo se ve afectada. Y
en el peor de los casos los fallidos pueden obligar a la compa��a
a cesar definitivamente sus actividades empresariales.
De modo que
la gesti�n activa de los cobros permite que las empresas
reciban un constante y abundante flujo de tesorer�a;
dinero que pueden reinvertir en la empresa y por consiguiente
no tienen que recurrir a la financiaci�n externa. Por lo cual
un flujo de tesorer�a cuantioso asegura una buena salud
financiera a las empresas. Y adem�s evita que �stas tengan
que recurrir a fuentes de financiaci�n temporal, con lo que
se consigue un ahorro considerable de intereses financieros.
Ahora bien,
aquellos tiempos en los que la palabra era suficiente para
garantizar el buen fin de las operaciones comerciales y en los
que los malos pagadores eran se�alados con el dedo y
marginados de la actividad mercantil ya han pasado a la
historia. La moralidad en el mundo de los negocios no sanciona
las malas pr�cticas de pago, y hoy en d�a el retrasar
intencionalmente los pagos a los proveedores se considera
muchas veces como equivalente a una buena gesti�n
empresarial. En la actualidad se han extendido universalmente
unos nefastos h�bitos de pago que suponen un riesgo
importante para las empresas proveedoras de bienes y
servicios.
Hay
que hacer notar que el deterioro de las pr�cticas de pago no
s�lo se debe a factores coyunturales, sino que tambi�n
refleja una evoluci�n estructural de las relaciones entre
empresas. Por lo tanto el fen�meno de la morosidad no
se debe imputar �nicamente a la evoluci�n de los ciclos econ�micos,
sino que tambi�n existen causas estructurales.
Indudablemente
la morosidad pueda aumentar debido a causas coyunturales, como
puede ser la desaceleraci�n de la actividad econ�mica o el
enfriamiento de la econom�a, puesto que en per�odos dif�ciles,
en los que se produce un encarecimiento del coste del dinero,
las empresas utilizan la prolongaci�n de los plazos de
pago como un sustitutivo de los cr�ditos bancarios. Tambi�n
es cierto que en �pocas de crisis los �ndices de morosidad
se suelen disparar y se
producen fen�menos de siniestralidad en cadena, puesto que
los problemas en el pago se contagian entre las empresas.
Pero
adem�s hay que tener en cuenta otras causas estructurales
como pueden ser la actitud de algunos actores econ�micos
((como es el caso de las
grandes corporaciones empresariales, las enormes empresas
industriales, la gran distribuci�n comercial, el sector
sanitario y las administraciones p�blicas) de prolongar
deliberadamente los plazos de pago �o sea fuerzan al
proveedor a conceder aplazamientos m�s largos� aprovechando
su posici�n dominante en perjuicio de las empresas m�s peque�as.
Y
otra causa estructural es la cultura de la morosidad que se ha
desarrollado en los �ltimos tiempos en muchos sectores, hasta
el punto que pagar tarde se ha convertido en un comportamiento
econ�mico generalizado. Muchas empresas, que en sentido
estricto no pueden ser calificadas como morosas, demoran
intencionalmente los pagos a proveedores para obtener
beneficios at�picos gracias al float comercial
obtenido
con los flujos de efectivo retenidos. Estas empresas se
dedican a jugar con el dinero de muchos de
sus
suministradores �sobre todo se ceban en las empresas m�s
peque�as� de modo que consiguen hacer dinero a costa de los
proveedores.
Por
consiguiente las pr�cticas de dilatar los pagos son b�sicamente
fruto de una cultura empresarial que se ha desarrollado no s�lo
debido a factores econ�micos, sino adem�s a las malas pr�cticas
de pago imperantes en las relaciones mercantiles.
Para
combatir la morosidad empresarial, la idea central es disponer
de un buen departamento de cobros que se encargue de controlar
las cuentas por cobrar y de acelerar el proceso de entrada de
efectivo en la tesorer�a.
Pero
hay que tener en cuenta que la gesti�n de cobros no es una
funci�n que se puede realizar por si sola, sino que es una
actividad que necesita tiempo y recursos.
Haciendo
un s�mil podemos decir que la gesti�n de cobros es como orde�ar
a las vacas. Las cuentas de clientes son como las ubres de la
vaca, si el granjero se limita a poner un cubo debajo de las
mamas del animal y esperar a que la leche caiga por si sola,
con toda seguridad no va a obtener nada de l�quido. Pero si
orde�a a diario a las vacas, podr� obtener el l�quido que
es la esencia del negocio. Por supuesto para ello deber�
dedicar diariamente el tiempo y el esfuerzo suficientes para
el orde�o. La gesti�n de cobros se basa en el mismo
principio: no esperar pasivamente a que el cliente efect�e
los pagos, sino orde�ar activamente las cuentas a cobrar para
sacarles jugo.
Igualmente
hay que tener en cuenta que los saldos de clientes no son como
los buenos vinos de crianza, en el sentido de que dej�ndolos
reposar durante cierto tiempo en barricas, se consigue que
aumente la calidad de los caldos, obtener excelentes vinos de
reserva y hacer que suba su valor en el mercado; por el
contrario las facturas vencidas son como los yogures cl�sicos
(no pasteurizados); tienen un ciclo de vida muy corto y si no
se cobran enseguida se echan a perder para siempre.
En cuanto
al recobro de impagados, hay que tener en cuenta que por lo
general, la reclamaci�n de pagos a los deudores, es
considerada como una de las tareas m�s duras que se pueden
hacer en la empresa. Para mucha gente ir a cobrar una deuda
suele provocar una sensaci�n de embarazo (generalmente
resulta m�s embarazoso para el sujeto
que quiere cobrar que para el deudor).
En los pa�ses Iberoamericanos, por motivos
culturales, persiste todav�a una cierta verg�enza a la hora
de reclamar el pago de una factura, puesto que no parece
educado o elegante hablar de cuestiones de dinero y menos
exigir el pago de una deuda.
Al rev�s de lo que sucede por ejemplo en los pa�ses
anglosajones, en los que se ha desarrollado una fuerte cultura
del cobro, y donde reclamar una deuda se considera algo tan
natural como ofrecer un nuevo producto a los clientes, en los
pa�ses Iberoamericanos no existe a�n una verdadera cultura
empresarial de cobros.
La
ausencia de una cultura de cobros es sin duda un hecho
diferencial existente en las naciones Iberoamericanas respecto
al resto del mundo; los empresarios no tienen ninguna prisa en
cumplir con sus obligaciones de pago ya que por un lado no
existe una presi�n social (ni tampoco legal) que les fuerce a
ser puntuales en la liquidaci�n de sus deudas mercantiles (o
sea no est� mal visto por la sociedad retrasar los pagos).
Y
por el otro lado, los proveedores en los pa�ses
Iberoamericanos son demasiado tolerantes con los deudores; en
efecto a la gente de las empresas les gusta m�s dedicarse a
vender y a hacer relaciones p�blicas con los clientes que a
hablar de las condiciones de pago y a reclamar el pago puntual
de las facturas.
Adem�s
en los pa�ses Iberoamericanos hay una conciencia colectiva de
resignaci�n a cobrar tarde, de modo que el sentimiento
imperante en las empresas espa�olas es que cobrar tarde o
cobrar mal, es algo habitual
y no se
puede hacer nada para evitarlo.
Por
consecuencia los directivos iberoamericanos por una cuesti�n
cultural, son reticentes a la hora de reclamar el pago de las
facturas pendientes. Este pudor forma parte de la cultura
hispana en la que la tradici�n considera de mal gusto tratar
abiertamente las cuestiones pecuniarias, por lo que al
personal de las
empresas proveedoras les da apuro recordar a los clientes que
han de efectuar el pago de las deudas vencidas.
Igualmente
el temor a experimentar el rechazo del cliente, frena las
iniciativas de reclamaci�n de los acreedores.
Los
ejecutivos hispanos son excelentes vendedores de sus
productos, tanto en el mercado nacional como en el internacional, pero
en cambio son mediocres cobradores de sus cr�ditos
comerciales, puesto que les gusta vender y hacer negocios,
pero les disgusta hablar de dinero y solicitar el pago de las
operaciones. Por
consiguiente en los pa�ses iberoamericanos todav�a da corte
pedir a los deudores que paguen, debido a un sentimiento de
verg�enza mezclado al de culpabilidad.
Estos
condicionantes tan propicios para los morosos, incluso llevan
a situaciones perversamente absurdas, en las que el deudor se
hace el ofendido cuando el leg�timo acreedor le solicita el
pago de la factura vencida hace muchos d�as, y el
representante del acreedor acaba pidiendo disculpas al moroso
por las molestias ocasionadas y por haber dudado de su
honorabilidad (por
supuesto sin haber conseguido cobrar un c�ntimo del d�bito)
lo que no deja de ser una circunstancia exquisitamente
surrealista e inconcebible en otras latitudes.
Esta
falta de cultura empresarial para reclamar los cobros no
existe en la Europa no ib�rica, en los USA, o en Canad�,
puesto que en estos pa�ses cuando se hacen negocios lo
primero que se hace es dejar bien claras las condiciones de
pago y los hombres de negocios europeos y estadounidenses son
muy rigurosos con el cumplimiento de los plazos de pago. Las
empresas en el norte de Europa y las de los USA, practican la
tolerancia cero con los deudores y al d�a siguiente del
vencimiento ya est�n reclamando
el pago de las facturas pendientes (a las que han
sumado sus correspondientes intereses de demora).
Adem�s mucha gente piensa err�neamente que
reclamar deudas es sin�nimo de confrontaci�n. Es decir la
imagen de un enfrentamiento con el deudor acude instant�neamente
a la mente del empleado inexperto, al que se le encomienda el
cobro de una factura impagada.
El miedo al rechazo y a una posible confrontaci�n,
hacen que el acreedor demore innecesariamente la acci�n de
cobros. Por este motivo muchas empresas esperan d�as e
incluso semanas para poder cobrar por miedo a un
enfrentamiento con el deudor. Consecuentemente la gente evita
reclamar impagados porque quiere ahorrarse una situaci�n
desagradable. Esto hace que los cobros sean la funci�n menos
popular en la empresa, ya que
para muchos cobrar significa tener que enfrentarse,
discutir, gritar, amenazar e insultarse con los deudores.
Pero los profesionales del cobro de impagados
saben que la mayor�a de la gente acaba pagando si se les pide
adecuadamente que cumplan con sus obligaciones. Por
consiguiente solicitar el pago de una deuda no tiene porque
ser un acto de confrontaci�n, sino una pr�ctica normal en
los negocios.
Por lo tanto podemos afirmar que con m�todos de
cobro normales y un comportamiento natural se puede cobrar el
95% de las deudas.
La recuperaci�n de impagados tampoco requiere
estrategias complicadas o complejos planes de acci�n para
hacer pagar a los deudores. En lugar de emprender actuaciones
intrincadas, el mejor camino para recobrar un impagado es
dirigirse directamente al deudor y pedirle que pague. La mayor�a
de las veces se consigue el cobro tras una negociaci�n con el
moroso y haber llegado a un compromiso de pago.
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