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"Consejos para la selecci�n y motivaci�n
del personal de ventas"
Por Heinz Goldmann |
Los mejores vendedores no son necesariamente aquellos que mejor conocen un
producto.
En realidad, el conocimiento sobre el producto es lo m�s f�cil que una
persona puede
obtener, pero no as� las habilidades para la venta y mucho menos la
motivaci�n.
De estos tres elementos: conocimiento, habilidades y motivaci�n,
el �ltimo
es con seguridad el m�s dif�cil de lograr.
La clave para tener un equipo de ventas exitoso, est� en el mecanismo de
reclutamiento y selecci�n del personal. Es en esa instancia donde debe
ponerse la mayor atenci�n, porque
el m�s m�nimo error puede llevar al
fracaso del equipo de ventas y, como consecuencia, se
desperdiciar�n recursos.
Claves para la selecci�n
Un error en el proceso de selecci�n del personal de ventas puede costar
muy caro a la compa��a: cometer una falla en la selecci�n del vendedor
no se puede corregir posteriormente con entrenamiento y capacitaci�n.
Dado que contratar a un nuevo vendedor es costoso, es imprescindible
revisar dr�sticamente el proceso de reclutamiento.
-En primer lugar, hay que determinar los requisitos de los postulantes de
modo realista. En
este sentido, es preciso distinguir si la empresa necesita vendedores del
tipo "cazadores", o "agricultores".
La primera categor�a incluye a aquellas personas que son buenas para el
"examen de campo".
Su estrategia es librar una batalla ofensiva en el mercado y, por ejemplo,
pueden tener como objetivo quitar clientes a la competencia. Los del
segundo tipo, en cambio, se ocupan de estrechar buenas relaciones con los
clientes.
-En segundo lugar, debe evitarse toda restricci�n artificial en el
reclutamiento. Un buen mecanismo efectivo puede ser contactar a los
posibles candidatos por tel�fono: las cartas no dicen demasiado sobre la
habilidad que puede tener una persona para vender. Y debe tenerse en claro
que se est� buscando al mejor. Quiz�s la persona pueda no tener mucha
educaci�n formal, pero s� mucho talento para la venta.
El proceso de selecci�n requiere la evaluaci�n del postulante con relaci�n
a sus habilidades para la venta, por ejemplo, a trav�s de ejercicios de
dramatizaci�n. En este sentido, observar los comportamientos de los
postulantes es un elemento clave en el proceso de selecci�n; algo que los
tests psicol�gicos o grafol�gicos no suelen medir. Entonces, lo
importante es observar el desempe�o del candidato en situaciones clave.
-Otro aspecto importante es evaluar las caracter�sticas de los vendedores
m�s exitosos y
las de los menos. Es decir, la b�squeda debe concentrarse en aquellos
individuos que
tengan las mismas cualidades del mejor vendedor de la empresa, y rechazar
a los otros.
En el mismo sentido, habr� que tener en cuenta si se privilegia la empat�a
o la proyecci�n en cada vendedor. Empat�a es la capacidad de
identificarse con otra persona o con un grupo de individuos; esto implica
que el vendedor se transforma a s� mismo de manera tal que es
capaz de identificarse con el cliente. Se trata de una relaci�n que va
desde el vendedor
al consumidor, en la cual el primero se coloca en el lugar del cliente e
intenta comprender
sus necesidades.
En la proyecci�n, en cambio, el vendedor ejerce una suerte de proceso de
"hipnotizaci�n" en el cliente, a tal punto de lograr que la
otra persona se identifique con �l. La proyecci�n requiere de una
personalidad fuerte, carism�tica, que provoque un impacto en el
consumidor. Una vez m�s, se trata de buscar a la persona que mejor
satisfaga las necesidades de cada empresa en particular. No hay caracter�sticas
mejores que otras.
Deben considerarse los matices y las combinaciones entre un extremo y el
otro.
Ante todo, la motivaci�n.
En el proceso de selecci�n deben considerarse los tres elementos del
desempe�o (conocimiento, habilidades y motivaci�n), pero la motivaci�n
debe ocupar el primer lugar.
Sin embargo, la importancia que se le da a la motivaci�n no se remite �nicamente
al proceso de selecci�n.
Una vez contratado el personal, la clave para una acci�n efectiva reside
en la correcta elecci�n de los incentivos, financieros o no, que motivan
a la fuerza de ventas.
Estudiar las motivaciones de los vendedores de hoy, constituye un buen
punto de partida y
esto requiere la comprensi�n del verdadero significado de la
"motivaci�n".
La motivaci�n genera una disposici�n al buen desempe�o, que se traduce
en resultados
positivos para la compa��a. En este punto, resulta necesario distinguir
entre "motivadores",
"factores de satisfacci�n" y "desmotivadores" y, a
partir de all�, examinar y ajustar las
pr�cticas de recompensa.
Un sueldo elevado, un buen clima de trabajo, la existencia de una gerencia
capaz o la seguridad laboral, no son motivadores, sino factores de
satisfacci�n. Los motivadores, en cambio, se vinculan al desempe�o y al
aumento de los resultados.
Algunos de ellos pueden ser incentivar la competencia entre los vendedores
o transmitir a la fuerza de ventas el sentimiento de que han alcanzado una
meta para la compa��a.
Es importante considerar que muchas veces se les da demasiada importancia
a factores de satisfacci�n que no motivan a los empleados. Por ello, se
deben eliminar los incentivos financieros que no son efectivos, costosos y
verificar que los incentivos que se usen sean recompensas reales.
Un aumento significativo de sueldo paga la acci�n pasada, por eso
debe
haber otros objetivos motivadores para el ejercicio futuro.
Los premios anuales son una p�rdida de dinero para la empresa.
La
recompensa debe ser inmediata para que invite a la repetici�n.
El vendedor no deber�a tener limitaciones en su ganancia,
aunque �sta
fuera mayor que la de su gerente.
La venta muy exitosa debe festejarse, por ejemplo, con un brindis o una
comida con el resto de la empresa o de la l�nea, porque ese vendedor
port� al crecimiento general.
Aparte de las comisiones, que forman parte de la cultura de la profesi�n,
se
puede implementar un sistema de puntaje: cada esfuerzo tiene un valor
expresado
en puntos que valen, por ejemplo, $500 para todas las variables,
y es por pago
inmediato al vendedor que concreta una operaci�n exitosa.
El aumento de salario es un caso t�pico. Como dijimos, no se trata de un
motivador.
Una paga mayor constituye un pago por el pasado, pero no
generan cambios
positivos para el futuro. S�lo hacen que el vendedor
adopte una actitud m�s
relajada.
Por ello, resulta de gran utilidad proponer objetivos que se puedan
cumplir en per�odos breves. La idea es traducir los objetivos de la compa��a
en
tareas de trabajo significativas, individuales y a corto plazo y
vincularlas a
recompensas adecuadas. De este modo, la remuneraci�n del vendedor estar�
ligada a objetivos
espec�ficos.
Un buen mecanismo podr�a ser utilizar un sistema de puntaje como la forma
de remuneraci�n m�s flexible, orientada a tareas determinadas. Bajo esta
mec�nica,
cada esfuerzo debe ser calculado en puntos. Por ejemplo, cada
vez que se venda por
arriba del l�mite, o cada vez que se logre la venta
de un producto muy dif�cil se asigna
al vendedor un determinado
puntaje. As�, para cada desempe�o se asigna un valor y se premia en funci�n
de
los puntos obtenidos.
De m�s est� decir que el sistema de puntos debe acordarse con los
empleados
desde un principio. S�lo de esa manera constituye un verdadero incentivo.
No se debe castigar a los buenos vendedores por lograr desempe�os
superiores.
Por el contrario, la clave reside en recompensar el esfuerzo
pasado a trav�s de
la remuneraci�n por la futura superaci�n de
resultados.
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