La satisfacci�n del cliente
La otra mitad de su trabajo

Piense en su reacci�n si un mozo viene a su mesa en un restaurante y anuncia 
"�Usted tuvo una gran cena!"
Quiz� usted sonreir� ante el cuadro, porque est� acostumbrado a que le pregunten:
"�Disfrut� usted de su cena?"
En este caso el mozo le permite que sea usted el que decida si est� satisfecho, 
en vez de decirle lo que �l piensa.

Se enga�a a s� mismo y a sus clientes si se contenta s�lo con un servicio a los clientes.
Para hacer una labor superior es preciso que vaya m�s all� de esto.

Una vez comprendida esta diferencia sutil, pero importante, crear� motivaci�n, creatividad y dedicaci�n.
Estableciendo objetivos espec�ficos (y alcanz�ndolos) pavimentar� la v�a a una satisfacci�n motivada al 
cliente. Un sistema pr�ctico para negociar objetivos acordados mutuamente comienza por identificar 
lo que usted y sus clientes esperan y necesitan; luego determine que clase de suministro puede ofrecerles.

Al concentrarse en la satisfacci�n y aprendiendo c�mo darla, crear� confianza y estimular� m�s 
satisfacci�n para su cliente y usted.

Esta afirmaci�n d� �nfasis al peligro sutil de concentrarse s�lo en el servicio al cliente.
Tal concentraci�n pierde el enfoque vital de lo que a �l le satisface.

Un caso:

Un t�cnico de mantenimiento afirmaba que cierta clase de reparaciones hecha en un par de horas era 
"el mejor de los servicios".
Luego comenz� a tomar en cuenta lo que el cliente pueda pensar acerca de cu�l "es el mejor de los 
servicios". Pregunt�ndoles pudo saber que algunos esperaban que les informara cada treinta 
minutos sobre el progreso de su trabajo. Otros simplemente quer�an saber cu�ndo terminar�a.

El t�cnico a�n da un servicio excelente, pero le dedica m�s tiempo a cada cliente para estar 
seguro de satisfacerlos a todos.

Una empresa puede decir: "Nosotros sabemos que hacemos un buen trabajo, porque lo hemos hecho 
durante a�os".
Pero esa empresa no sabe nunca qu� tan buena es en su trabajo hasta que haga una verificaci�n de la satisfacci�n del cliente. Podr� escuchar: "�Yo s� que est�n satisfechos!" "�Si no lo est�n, siempre se 
est�n quejando!".

Una vez m�s el proveedor nunca sabe en realidad.

Algunos clientes se quejar�n a docenas de personas sin jam�s dec�rselo a la empresa que le proporciona 
el producto o servicio, si esta no le pregunta con verdadero inter�s acerca de su satisfacci�n.
Otro comentario peligroso es "�Yo s� lo que ellos quieren!". Este enfoque causa problemas muy 
seguido, porque un cliente recibe un producto o servicio que no es el que esperaba.

Un empleado de una empresa de carpinter�a dec�a "Siempre supe que deb�amos hacer un buen trabajo; 
pero nunca me molest� si ten�a que regresar al lugar de trabajo dos o tres veces antes de terminar la reparaci�n".

"Entonces nuestro grupo comenz� a obtener retroalimentaci�n en las �rdenes que se nos hac�an. 
Se pregunt� a nuestros clientes: "�Se termin� el trabajo en la primera visita?" Por lo general la respuesta 
fue: "�No!"

"Mi capat�z me hab�a dicho que terminara todo en la promera visita, pero no pens� que fuera
 importante. S�lo comprend� lo importante que era cuando nuestro departamento comenz� a 
poner "trabajo terminado en la primera visita", en el modelo de retroalimentaci�n (feedback) al cliente."

"Aunque cre�amos que hac�amos un buen trabajo, nuestros clientes informaron que quer�an que se 
terminaran las reparaciones en la primera visita. Ahora, antes de ir, yo llamo a la persona que hizo la orden y le pregunto para saber qu� clase de herramienta y materiales tengo que llevar conmigo. 
Y con la retroalimentaci�n del cliente mi capat�z pierde menos tiempo dici�ndome c�mo tengo que hacer 
las cosas"

Cuando pide retroalimentaci�n ayudar� a mantener sus prioridades en orden; pero esto no siempre es 
facil, aun con aquellos con quienes trabaja m�s de cerca.
Quiz�s piensen que usted debe saber autom�ticamente c�mo se sienten con los servicios que usted 
presta; o, no les gusta dar una opini�n negativa que "pueda herirlo en sus sentimientos".

Esto con frecuencia termina por hacer perder el tiempo, ya que no se comunica una informaci�n importante.

Utilice este sistema que puede adaptarse y usarse por todos:

Al preguntar las ventajas en primer lugar, usted alientan a las personas para que pongan en la mesa esas valiosas desventajas, de modo que usted pueda hacer algo para mejorarlas.

A veces las personas vacilan en pedir opiniones pues creen que al preguntar el cliente no dejar� de 
quejarse y de exigir. Ello sucede muy raras veces. La mayor�a de las personas se sienten complacidas 
de que se les pida su opini�n, y sus comentarios son moderados y �tiles.

Una retroalimentaci�n continua edificar� para usted una base productiva.

Al ser privado de una retroalimentaci�n continua, el impacto de las quejas se triplica. El impacto de una 
s�la queja puede empa�ar todo el buen trabajo realizado en transacciones previas con un cliente.

A continuaci�n se presenta un cuestionario que le ayudar� a concebir algunas ideas sobre un 
mecanismo de retroalimentaci�n sistem�tica:

� �Lo mantenemos bien informado sobre el estado del trabajo que le estamos haciendo?

� �Con cu�nta frecuencia cumplimos las fechas de entrega acordadas?

• �C�mo calificar�a la calidad del trabajo que le completamos?

• �C�mo describir�a usted el costo de los servicios que le prestamos?

• �Comprobamos bien con usted para asegurarnos de saber exactamente cu�les son sus
  necesidades y expectativas al hacernos un pedido?

�Es cierto! el cliente no siempre tiene la raz�n; pero tambi�n es cierto que:

Este refr�n quiere decir simplemente que solucionar el problema es m�s importante que "qui�n tiene la raz�n".

Cuando alguien est� irritado, si usted puede solucionar el problema sin culparse a s� mismo ni a otros, 
reducir� las tensiones, todos se sentir�n mejor, y ahorrar� tiempo.
�Estar� en el camino de satisfacer al cliente!
Cuando uno aprende a no enredarse en un di�logo consigo mismo sobre si el cliente tiene o no la raz�n, 
se ahorra mucho tiempo.

No importa si el cliente tiene la raz�n o no, lo que importa es que usted se dedica a prestar 
servicios a los clientes, siempre y cuando sea posible, en aquello que ellos necesitan.

Las diversas creencias sobre c�mo solucionar los problemas pueden complicar nuestra relaci�n con los clientes internos y externos. Las siguientes afirmaciones se dise�aron para estimular sus ideas sobre 
creencias que pudieran ser un obst�culo al solucionar problemas o reclamos de sus clientes.

M�s abajo encontrar�  las respuestas sugeridas por el autor, por favor no las lea hasta no haber 
completado sus propias respuestas. Al hablar de sus respuestas con otra persona, estimular� a�n 
m�s sus ideas.

Por favor, ponga un c�rculo a cada afirmaci�n: A, de acuerdo; D, en desacuerdo.

                                2-Si puede identificar qui�n caus� el problema,
                                   se le excusar� de actuar para resolverlo---------------------- A                    D

                               3-Si usted no caus� el problema, es inapropiado
                                  que trate de solucionarlo-------------------------------------- A                     D

                               4-Si no entiende algo, es la responsabilidad de
                                  otra persona hacer que usted lo comprenda------------------- A                     D

                               5-Si su interlocutor no entiende su mensaje
                                  es responsabilidad de �l no haberlo entendido----------------- A                     D

                               6-Si no entiende algo, es su propia responsabilidad
                                  asegurarse de entenderlo-------------------------------------- A                     D

                               7-Si la situaci�n no es justa, usted no es responsable
                                  de hacer algo para remediarla--------------------------------- A                      D

                               8-Es razonable esperar que no se le d� trabajo hasta
                                  haber pensado, totalmente, en todas las expectativas
                                  de los clientes------------------------------------------------- A                      D

                               9-La definici�n de las expectativas y requisitos del
                                  trabajo son parte del trabajo de cada persona------------------ A                      D

                             10-Si alguien no le dijo qu� ten�a que hacer, no puede
                                  ser responsable por no hacerlo--------------------------------- A                      D

Respuestas del autor: 1-D; 2-D; 3-D; 4-D; 5-D; 6-A; 7-D; 8-D; 9-A; 10-D

Sus clientes respetar�n m�s su competencia. Muchos de ellos se sienten molestos al oir "bueno, yo tratar� de..." pero se calman al oir decir "Yo har� que..."

Un caso: Usted es un cliente que llama para hacer que le entreguen una mesa de comedor que orden�. Imag�nese lo molesto que se sentir�a si le dijeran "Bueno, tratar� que la entreguen el jueves que viene, 
�asi que est� seguro que hay alguien en la casa todo el d�a!"

Un enfoque m�s efectivo ser�a:
"Voy a verificar con el almac�n sobre las entregas y lo volver� a llamar antes de las doce del d�a de hoy, 
para hacerle saber exactamente la hora y el d�a en que le podemos entregar la mesa que orden�"

A los clientes les gusta saber espec�ficamente lo que usted har�.
"Tratar� de..." es demasiado vago.

Al decirle a un cliente las acciones que usted va a emprender, crea confianza en ellos, y al mismo 
tiempo, les explica porqu� no pueden obtener una respuesta inmediata.

Lo ayudar� a evitar la frustraci�n que suelen sentir las personas al escuchar "�Usted tiene que...!"
Ese tipo de palabras o un tono imperativo irritan a la mayor�a de las personas.

"�Podr�a usted...?" es una manera m�s f�cil y r�pida de obtener lo que usted desea.

Evite la sensaci�n de culpabilidad que causa "�Usted deb�a haber...!" el cliente se pondr� 
inmediatamente a la defensiva al escuchar este tipo de frases.

Si no est� obteniendo lo que quiere y tiene la tentaci�n de decir "��l debiera saberlo!" o "�Yo no 
tendr�a que dec�rselo!", ahorre tiempo y frustraci�n a usted y a su cliente.

Imag�nese c�mo se sentir�a un cliente si le dijera: "�No puede tenerlo hoy, debe esperar hasta ma�ana por
este material!". Una frase mucho m�s cort�s ser�a decir: "�Ma�ana va a tener el material que necesita!"

Todos respondemos de manera m�s favorable al escuchar lo que podemos hacer o tener, y es por esto 
que debemos centrarnos, y enfocar al cliente, en lo que "si" puede.

El 90% de las personas comprender� que usted est� diciendo que "no", pero as� y todo puede 
que haya alguien que le responda "�Lo quiero hoy!".

En este caso, vaya al "plan B": "Lo siento mucho. El material no est� disponible 
para hoy, pero ma�ana si lo estar�!". 

Pocas ocasiones necesitar� usar el "plan B"

Cu�ndo alguien est� dando alguna informaci�n, la pregunta que salta en la mente de la mayor 
parte de las personas, y ocupa su concentraci�n es "�por qu�?" � "para qu�?"

Es m�s f�cil lograr r�pidamente la atenci�n de los dem�s cuando primero se explica el prop�sito..

-"Para ahorrarle dinero..." � "Respondiendo a su pregunta..." � 
  "Para ayudarme a llenar su pedido m�s rapidamente...."

�Es incre�ble t�do lo que aceptar�n sus clientes si usted los mantiene informados del progreso hecho!. 
Si no hace saber a las personas lo que ocurre, y luego los sorprende con una demora, es probable que 
haya problemas.
Cuando usted anticipa y mantiene informadas a las personas sobre un posible retraso, ellas son 
mucho m�s cooperativas.

No hay nada que produzca m�s desgaste de energ�a que saber que deben darse noticias negativas a 
alguien, apretando los dientes cada vez que suena el tel�fono y esperando que quien llama no sea esa 
persona. Cuando usted llama de todas formas, usted tiene el control. Usted llama cuando est� listo, 
en lugar de esperar que sea su cliente el que lo llama, estallando como un volc�n.

�Llame de todas formas!, asi disminuye la tensi�n, y aumenta la confianza de su cliente en usted.