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Un
problema de negociaci�n
de Theodore Roosevelt |
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James Sebenius, utiliza este famoso caso en
su libro Six Habits of Merely Effective Negotiators para ilustrar
la interrelaci�n entre errores, t�cticas y �tica de la
negociaci�n.
En 1912, hacia el final de una campa�a presidencial muy re�ida,
Theodore Roosevelt program� su �ltima gira electoral. En cada
destino de su recorrido, Roosevelt planeaba captar los votos de la
multitud mediante la distribuci�n de un elegante folleto con un
adusto retrato presidencial en la tapa y un conmovedor discurso en
el interior: Confesi�n de Fe. Se hab�an impreso alrededor de
tres millones de copias, cuando un colaborador de la campa�a not�,
debajo de la foto de cada folleto, una peque�a inscripci�n que
dec�a: Estudios Moffett, Chicago. Como Moffet ten�a los derechos
de copia, el uso no autorizado de la foto podr�a costarle a la
campa�a US$ 1 por cada reproducci�n, y no hab�a tiempo para
reimprimir el folleto. �Qu� hacer?.
Si los impresos no se usaban en absoluto se pod�an malograr las
perspectivas de que Roosvelt fuera elegido. Pero si se segu�a
adelante, pod�a estallar un esc�ndalo muy cerca del momento de
las elecciones, y la campa�a pod�a estar obligada a pagar una
suma de dinero imposible de afrontar. Los colaboradores de la
campa�a se dieron cuenta r�pidamente de que iban a tener que
negociar con Moffett. Pero una investigaci�n realizada por sus
agentes en Chicago revel� malas noticias: aunque en los comienzos
de su carrera como fot�grafo a Moffett le atra�an las
potencialidades de ese nuevo medio art�stico, hab�a logrado muy
poco reconocimiento. Ahora, Moffett pasaba por momentos econ�micos
dif�ciles y se aproximaba al momento de retirarse con una �nica
cosa en mente: el dinero.
Desanimados, los colaboradores recurrieron al gerente de campa�a,
George Perkins, un ex socio de J. P. Morgan. Perkins no perdi�
tiempo. Llam� a su taqu�grafo e hizo enviar el siguiente cable
al estudio de Moffett: Estamos pensando en distribuir millones de
folletos con la foto de Roosevelt en la tapa. Ser�a una gran
publicidad para el estudio cuya fotograf�a sea utilizada. �Cu�nto
nos pagar�a usted por usar la suya? Responda inmediatamente.
Moffett contest� enseguida: Nunca hicimos esto antes pero,
teniendo en cuenta las circunstancias, estar�amos gustosos de
ofrecerle US$ 250. Seg�n se cuenta, Perkins acept� sin regatear. |
La enga�osa estrategia de Perkins enciende la se�al de alerta de
la �tica y no es de ning�n modo una negociaci�n modelo sobre c�mo
mejorar las relaciones de trabajo. Sin embargo, este caso hace
surgir una pregunta muy interesante: �por a qu� a los empleados
de la campa�a les pareci� tan dif�cil la posibilidad de
negociar en este caso? Su incapacidad para ver lo que Perkins
percibi� inmediatamente se deb�a a su ansiosa obsesi�n por su
propia parte del problema: los errores que hab�an cometido, el
alto riesgo de perder la elecci�n, un costo potencial de US$ 3
millones, una fecha tope inminente, y la falta de dinero para
confrontar las posibles demandas de Moffett por algo que la campa�a
necesitaba vitalmente.
Si hubieran evitado el error 1 (desatender el problema del otro) y
se hubieran detenido un momento a pensar c�mo Moffett ve�a su
problema, se habr�an dado cuenta de que Moffett ni siquiera sab�a
que ten�a un problema. La genialidad t�ctica de Perkins consisti�
en reconocer la esencia de la tarea central del negociador:
observar el modo en que la contraparte ve la cuesti�n, de tal
forma que elija lo que uno quiere.
Los miembros de la campa�a se paralizaron ante lo que
consideraban como intereses monetarios en conflicto y ante la pat�tica
BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement o mejor
alternativa a un acuerdo negociado -MAAN-) que vislumbraban. Desde
su perspectiva, lo �nico que pod�a hacer Moffett era sacar
provecho de su desesperaci�n. En cambio, al evitar el error
n�mero 5 (descuidar las BATNAs), Perkins comprendi�
inmediatamente la importancia de dar una forma favorable a las
percepciones de la BATNA de Moffett, tanto respecto de las
opciones no negociables para la campa�a (terribles), como de las
elecciones que pod�a hacer Moffett (poderosas).
Perkins pudo observar m�s all� del precio, las posiciones, y el
terreno com�n (errores n�mero 2: dejar que el precio aplaste
otros intereses; n�mero 3: dejar que las posiciones desplacen a
los intereses; y n�mero 4: buscar excesivamente un terreno com�n),
y us� los diferentes intereses de Moffett para encuadrar la
elecci�n del fot�grafo en el valor de la publicidad y el
reconocimiento. De haber dado por sentado que se trataba de una
implacable negociaci�n de precio est�ndar, no s�lo habr�a
incurrido en un completo error, sino que -peor aun- habr�a
transformado esta suposici�n en una profec�a autocumplida.
�Riesgoso y �ticamente problem�tico? S�... pero Perkins vio
sus opciones como un desastre seguro frente a alguna posibilidad
de evitarlo. Adem�s, �Moffett deb�a recibir realmente una
ganancia inesperada de US$ 3 millones, que se habr�an evitado si
se hubiese notado el error una semana antes? Es dif�cil
responder, pero esta nota hist�rica sirve para iluminar la
intersecci�n entre errores, t�cticas y �tica de la negociaci�n.
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