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                      Extracto de un cap�tulo del libro �PNL PARA DIRECTIVOS�
                         de Joseph O�Connor & Ian Mc Dermott, editorial Urano.

Objetivos, resultados, proyectos...puede tratarse de formas de resolver problemas urgentes
o de nuevas iniciativas. Son palabras que expresan la idea de moverse de un sitio a otro:
de una situaci�n presente, de alg�n modo insatisfactoria, a otra situaci�n nueva que se 
considera mejor.

Muchos sistemas de evaluaci�n y control de gesti�n resultan decepcionantes debido a que,
a pesar de estar bien estructurados para el seguimiento de determinados resultados, los que
no lo est�n son los propios resultados reales a evaluar. Los implicados no han pensado sus
proyectos de forma clara y estructurada.

Es importante distinguir entre resultado y tarea: 

UN RESULTADO ES LO QUE QUEREMOS
UNA TAREA ES LO QUE HACEMOS PARA CONSEGUIRLO

La buena gesti�n es un equilibrio entre tarea (lo que hay que hacer) y proceso (c�mo hacerlo).

En la carrera diaria por realizar la tarea, resulta f�cil perder el sentido de la direcci�n a largo
plazo. Sin embargo, lo m�s probable es que las tareas que no est�n orientadas a resultados
sean insuficientemente consideradas y pobremente planeadas, por lo que asimismo ser�n
pobremente ejecutadas. Costar� m�s tiempo realizarlas, con lo que se repetir� el problema
que se intenta evitar al hacerlas.

Las tareas alineadas con nuestras metas nos acercan a nuestros resultados. Para que
est�n bien coordinadas y sean completas y plenamente eficaces, debemos pensar de
forma estructurada.

PENSAR EN RESULTADOS INCLUYE TRES ELEMENTOS:

            La situaci�n presente: D�nde estamos ahora.
            La situaci�n deseada:  D�nde queremos estar.
            Nuestros recursos: C�mo ir desde donde estamos hasta donde queremos estar.

Es necesario considerar dos puntos:

-Pensar en resultados proporciona direcci�n y prop�sito a nuestras acciones. Mientras
 no sepamos lo que queremos, nuestras acciones carecer�n de sentido, y nuestros resultados
  ser�n aleatorios. Pensar en resultados confiere control sobre la direcci�n en la que  viajamos.

-Tanto si los definimos como si no, obtendremos resultados, aunque tal vez no sean los esperados.

Los resultados deben ser:  REALISTAS
                                         MOTIVADORES
                                         REALIZABLES

Fijar resultados no es tan s�lo algo que hacer en determinadas ocasiones, sino que constituye
toda una forma de pensar. Significa dirigirse por completo hacia aquello que deseamos. Es algo
que nos hace avanzar.

Pensar en problemas es lo contrario a pensar en resultados, puesto que nos concentramos en
lo que est� mal. En un mundo imperfecto siempre surgen problemas. Siempre habr� algo mal.
Pensar en resultados cambia la cuesti�n desde "�Qu� est� mal?" a "�Qu� queremos?".

Formular un problema en los t�rminos adecuados es la clave para resolverlo.

Existen ciertas preguntas clave que hay que plantearse al formular resultados.

Los resultados que no est�n articulados con claridad son imposibles de seguir, de mantener,
y de alcanzar. La gesti�n de un proyecto puede convertirse en una pesadilla cuando este no
ha sido formulado en t�rminos de resultados.

La siguiente lista de comprobaci�n tiene como finalidad reunir, de forma sistem�tica, todas
las preguntas clave para  poner a prueba nuestros planes y detectar sus defectos antes de
que la cruda realidad se encargue de hacerlo de forma mucho menos condescendiente.

ESTABLECER RESULTADOS

1) POSITIVO

�Qu� queremos?

Los resultados deben ser expresados en positivo, es decir deben acercarse al objetivo
deseado, y no alejarse de algo indeseable.
Fijar objetivos negativos es algo parecido a salir de compras con una lista de lo que
no queremos comprar. Cualquier resultado que contenga palabras como "menos",
"parar", "dejar de", o  "reducir", es probablemente negativo.

Preguntas: �Qu� es exactamente lo que queremos?
                 �Qu� conseguiremos en caso de lograr este resultado?
                 �Qu� buscamos en realidad?
                 �Porqu� es importante lograr este resultado?


2) PRUEBAS
�C�mo sabremos que hemos logrado lo que dese�bamos?
Tiene que haber alg�n modo de medir el �xito; una carrera no tiene fin si carece de meta.
Debemos decidir de antemano cu�l ser� la evidencia que nos indique que hemos alcanzado
el resultado deseado.
Se trata de lo que veremos, sentiremos, y oiremos cuando lo hayamos logrado.

Necesitamos disponer de realimentaci�n constante que siga estos dos principios:
-Informaci�n fluida constante, de modo de poder comprobar que avanzamos hacia el
  resultado elegido
-Informaci�n confiable

Pensemos en el indicador de falta de aceite de un coche. Queremos que se ilumine tan
pronto como la presi�n baje m�s all� del l�mite de seguridad, y no al d�a siguiente cuando
el motor ya ha sido da�ado.
Asimismo queremos que el sensor sea fiable, no que nos avise que la presi�n es demasiado
baja cuando en realidad es normal.

Preguntas: �C�mo sabremos que hemos logrado nuestros resultados?
                 �Qu� veremos, oiremos, y sentiremos cuando lo hayamos logrado?
                 �Qu� ver�n, oir�n, y sentir�n los dem�s cuando lo hayamos logrado?

3) ESPECIFIQUEMOS
�D�nde, cu�ndo, c�mo, con qui�n?
Tal vez queramos incrementar la productividad, pero no en todos los sectores de la organizaci�n,
tal vez queramos contratar a determinado jugador, pero no si los costos financieros de la operaci�n rebasan determinado punto. Tal vez no queramos que el resultado se produzca antes de determinada fecha, puesto que otros elementos del conjunto no estar�an a�n en disposici�n de beneficiarse de �l.

Preguntas: �D�nde queremos obtener nuestros resultados?
                 �Cu�ndo queremos nuestros resultados?
                 �Con quienes queremos obtener nuestros resultados?
                 �Hay alg�n momento, lugar o persona con los que no queramos nuestro
                   resultado?

4) �DE QU� RECURSOS DISPONEMOS?

Preguntas:�De qu� objetos disponemos?
                �De qu� cualidades personales disponemos?
                �Qu� cualidades necesitamos desarrollar para alcanzar el resultado?
                �Qui�n nos puede ayudar?
                ï¿½Qu� modelos podemos seguir?
                �Cu�l es el presupuesto disponible?

5) �PODEMOS INICIAR Y MANTENER EL RESULTADO DESEADO?
�Qu� es lo que est� bajo NUESTRO control? Pensemos con exactitud lo que podemos hacer
nosotros y qu� lo dem�s para obtener el resultado deseado. En caso de delegar. �qu�, c�mo y
a qui�n? �C�mo los motivar� para que quieran hacerlo y c�mo evitar� que sientan que tienen que hacerlo?
Preguntas: �Qu� podemos hacer nosotros directamente para alcanzar el resultado?
                 �Qu� est� bajo nuestro control y qu� est� fuera de �l?
                 �Qu� podemos hacer para persuadir e influir en otros para que nos ayuden?

6) �CU�LES SER�N LAS CONSECUENCIAS A UN NIVEL M�S AMPLIO?
Lanzamos una piedra al lago y...�hasta donde llegan las ondas que nuestra acci�n ha provocado?
Si seguimos su rastro hasta donde sea necesario, descubriremos que toda acci�n tiene sus perjuicios y beneficios colaterales.
Analizar las consecuencias a un nivel amplio ayuda a desenmascarar creencias restrictivas en personas y sectores de la organizaci�n. La falta de cooperaci�n y la resistencia al cambio est�n casi siempre motivadas por creencias sobre lo que ocurrir�a si...
En caso de ser ignoradas, tales perspectivas pueden minar nuestros esfuerzos.

Preguntas: �Cu�nto tiempo y energ�a se necesitan para alcanzar este resultado?
                 �Qu� cantidad de dinero es necesario invertir para conseguirlo?
                 �Qui�n m�s se sentir� afectado y c�mo se sentir� por ello?
                 �Que ocurrir�a si mantenemos el status quo?
                 �A qu� tendremos que renunciar cuando lo alcancemos?
                 �Qu� es lo que nos gusta de nuestra situaci�n actual?
                 �C�mo podremos mantener lo positivo de nuestra situaci�n actual?

7) �SE CORRESPONDE EL RESULTADO DESEADO CON QUI�NES SOMOS?
Cada organizaci�n tiene su propia cultura, y su propio conjunto de valores, que definen su identidad.
Los resultados de la entidad deben ser congruentes y mantener la coherencia con su identidad corporativa.

Preguntas: �Est� alineado con nuestra identidad, con nuestra historia?
                 �Nos sentimos congruentes con �l?
                 �Se corresponde con nuestra forma de actuar?

8) �C�MO ENCAJA ESTE RESULTADO CON OTROS?
Si nos sentimos frustrados con un gran resultado, debemos identificar qu� es lo que nos impide
continuar, y marcarnos un resultado m�s modesto que nos ayude a continuar y aclarar nuestra
confusi�n. En sentido contrario, cuando nos sentimos agobiados por la minucias, es necesario preguntarnos qu� aporte hacen al plan general, y conectar esos detalles con el resultado mayor
y m�s estimulante del que forman parte.

Preguntas: �De qu� resultado mayor forma parte?
                 �Qu� resultados menores hay que lograr para superar los obst�culos?

9) �CU�L ES NUESTRO PLAN DE ACCI�N?
Una vez que haya filtrado su plan a trav�s de las preguntas precedentes, podr� empezar a
actuar y a delegar. Cuando delegue, proporcione a sus colaboradores la imagen total, de
modo que ellos puedan tambi�n conectar sus acciones con el proyecto mayor.

Aseg�rese de que sepan pensar a su vez en resultados, de modo que todo el proceso
est� estructurado de arriba a abajo. Ello le garantizar� que sus tareas est�n pensadas
concienzudamente y alineadas con las suyas. Cuando los resultados est�n alineados arriba
y abajo de la organizaci�n, las corrientes refuerzan el flujo en la direcci�n que usted desea.

Preguntas: �Qui�n es el responsable?
                 �Qui�nes est�n implicados?
                 �Qu� papel desempe�a cada cual?
                 ï¿½A qui�n hay que mantener informado?
                 �Qu� tipo de informaci�n y con qu� periodicidad se considerar�?