En compa��as como GE Capital, Enron y Schwab, las ideas que valen millones
surgen de sus empleados. He aqu� seis reglas para dise�ar una cultura empresarial 
que fomente la innovaci�n.

Por GARY HAMEL
Revista Fortune

Una bandada de gansos en vuelo puede dejar lecciones
interesantes. No hay un animal l�der que los dirije. Adem�s, estas aves no
se enteran por adelantado del informe metereol�gico, ni tampoco pueden
predecir los obst�culos que encontrar�n en el camino. Sin embargo, su curso
es real, y lo mantienen en grupo.
 
 
El complicado juego de los muchos mercados que conforman la econom�a
global, la diversidad tan activa de Internet, el comportamiento de una
colonia de hormigas o esta bandada de gansos- son s�lo ejemplos en los que
el orden parece surgir ante la ausencia de una autoridad central. Todas
tienen algo que ense�arnos sobre c�mo las estrategias revolucionarias deben
emerger en un mundo ca�tico y siempre cambiante.

Si se crean las condiciones id�neas, se puede provocar el surgimiento de
una estructura altamente ordenada, incluso en el �rea de los conceptos de
negocios revolucionarios.

El orden emerge de reglas rigurosas, pero simples. Muchos ejecutivos
dedican demasiado tiempo a "la estrategia" y no suficiente a crear las
condiciones que hacen posible el surgimiento de nuevas estrategias que
generen riqueza.

Esto no significa que la alta gerencia sea irrelevante, ni mucho menos.
Pero su trabajo no es elaborar estrategias, sino crear una organizaci�n que
pueda inspirar continuamente nuevos conceptos de negocios. Su contribuci�n
es dise�ar un contexto en lugar de inventar el contenido. Su papel es el de
poner en marcha reglas que puedan crear una organizaci�n profundamente
innovadora, reglas como estas seis que han ayudado a empresas como Enron,
Charles Schwab y GE Capital a convertirse en empresas que a pesar de su
antig�edad, contin�an siendo revolucionarias.

Regla N� 1

Establezca expectativas irracionales

Un ejecutivo de GE Capital dice: Se espera que aumentemos nuestros ingresos
un 20 por ciento por a�o o m�s. Cuando los objetivos son tan exagerados,
uno piensa de manera diferente sobre las oportunidades. Si una persona
tiene un objetivo del 10 por cientoy otra lo tiene del 20 por ciento, la
segunda persona va a hacer las cosas de forma distinta.

A continuaci�n le ofrecemos un experimento. Pregunte a 25 personas en su
organizaci�n: �Cu�l ser�a una expectativa razonable para un alto
crecimiento este a�o? Calcule la respuesta promedio: �es del 20 por ciento,
del 30 por ciento o algo sustancialmente menos ambicioso? Ninguna compa��a
supera sus aspiraciones. Si la mayor�a de sus colegas cree que trabaja en
un negocio que tiene un crecimiento del 5 por ciento � 10 por ciento, tal
tasa de crecimiento se vuelve real.

Una ambici�n firme no generar� por s� misma una multitud de estrategias no
conformistas inmediatamente. Pero carecer de ella siempre produce
estrategias insulsas. Tanto si el objetivo es el crecimiento de las
ganancias, los ingresos o la eficacia, la innovaci�n no lineal empieza con
objetivos irracionales.

Convencer a los empleados de una organizaci�n de que es razonable buscar
metas irrazonables es algo delicado. Debe demostrarse, con ejemplos reales,
que es posible superar por mucho el promedio.

Por ejemplo, pregunte a sus colegas sobre qu� har�an si estuvieran en el
negocio de las lechugas. No puede ponerse un chip Pentium en una lechuga.
Sin embargo, gracias a Steve Taylor, fundador de Fresh Express y algunas
otras empresas pioneras, el mercado de la lechuga pre-lavada, pre-cortada y
pre-empaquetada (es decir, una ensalada en una bolsa) creci� de un valor de
cero a fines de los a�os 80 a 1.400 millones de d�lares al a�o en 1999.

Env�e un correo electr�nico a todos sus colegas de su compa��a: "Lechuga
lista para la mesa: 1.400 millones de d�lares. Si alguien puede hacer esto
con una verdura, �cu�l es nuestra excusa?" Nunca crea que trabaja en una
industria con signos de madurez. No existen las industrias maduras, s�lo
gerentes maduros que irreflexivamente aceptan la definici�n que les da
alguien m�s sobre lo que es posible.

Aqu� es donde debemos hacer una advertencia. Si presiona para conseguir
objetivos de crecimiento irracionales, algunas personas en su organizaci�n
buscar�n atajos: una megafusi�n, recortes grandes de precio, descuentos,
etc. No deje que se salgan con la suya. S�lo la innovaci�n no lineal
producir� la creaci�n de riqueza a largo plazo.

Regla N� 2

Escuche a las nuevas voces

GE Capital: Reunimos un equipo joven -todos ellos de menos de 30 a�os de
edad- y le pedimos que nos dijeran en d�nde encontraron nuevas oportunidades.

Observe a Ted Turner y las noticias (CNN), Anita Roddick y los cosm�ticos
(The Body Shop), Jeff Bezos y la venta minorista (Amazon.com) y Pierre
Omidyar y las subastas (eBay). Con mucha frecuencia, las industrias son
redise�adas por personas que vienen de otros sectores, libres de los
prejuicios de los veteranos de la industria. Sin embargo, la estrategia de
la mayor�a de las compa��as es mantener la vieja guardia: las mismas diez
personas hablando con las mismas diez personas a�o tras a�o. No es
sorprendente que las estrategias que se presentan sean tan obtusas.

Despu�s de todo, �que pueden 20 � 30 altos ejecutivos de una empresa
aprender unos de otros? Sus propuestas est�n tan bien ensayadas que uno
puede completar las frases que comienza otro. Sin nuevas voces en la
discusi�n de la estrategia, la oportunidad de una revoluci�n es nula.

Existen revolucionarios en toda compa��a. Pero tambi�n muy a menudo sus
voces son opacadas por capas de bur�cratas cautelosos. Si una compa��a
quiere convertirse o seguir siendo la autora de una revoluci�n industrial,
la gerencia debe dar voto y participaci�n desproporcionada a tres grupos
que generalmente no son representados.

El primero es el de los j�venes o, m�s exactamente, cualquier persona que
tenga una perspectiva joven. �Por qu� excluir al grupo con el mayor inter�s
en el futuro-los j�venes-del proceso de creaci�n de estrategia?

Un segundo grupo que merece una mayor participaci�n es el de las personas
m�s alejadas geogr�ficamente a la sede de la organizaci�n. La capacidad de
innovaci�n radical aumenta proporcionalmente con cada milla que se aleje
del centro de la empresa.

A finales de los 90, casi todos los que ocupaban los principales puestos en
GM hubieran se�alado a Brasil como el lugar m�s innovador en el imperio GM.
Generalmente, la gente de la periferia tiene menos recursos, por lo que se
ve forzada a ser m�s creativa.

El tercer grupo son los reci�n llegados, particularmente los que proceden
de otras industrias y que hasta el momento han podido escapar del efecto
embrutecedor del entrenamiento corporativo. Con frecuencia, las compa��as
alaban la diversidad, mientras que, al mismo tiempo, hacen lo que pueden
por destruir sistem�ticamente la diversidad de pensamiento -que es lo que
m�s cuenta.

He aqu� un punto de referencia: la pr�xima vez que alguien en su
organizaci�n convoque una reuni�n sobre "estrategia" o "innovaci�n",
aseg�rese de que el 50 por cientode los asistentes nunca hayan participado
en una reuni�n similar. Invite a los j�venes, los reci�n llegados y la
gente alejada geogr�ficamente de la compa��a al encuentro. Cuadruplicar�
las oportunidades de obtener conceptos realmente revolucionarios.

Regla N� 3

Ampl�e la definici�n de su negocio

Enron: Nunca hemos percibido a Enron s�lo como una compa��a de energ�a.
Somos bastante buenos creando nuevos productos y servicios relacionados con
nuestras habilidades de comercializaci�n de alta tecnolog�a y
administraci�n de riesgo.

�Qui�nes somos? Tal vez sea la pregunta m�s importante que los empleados y
ejecutivos de una compa��a se pueden hacer. La forma en que contesten
determina si la empresa busca oportunidades no convencionales. Demasiadas
compa��as se definen por lo que hacen y no por lo que saben (sus
competencias principales) y sus propiedades (activos estrat�gicos).

Los ejecutivos de empresas revolucionarias (aunque sean antiguas) no se
limitan a un concepto restringido. Virgin tiene industrias tan diversas
como viajes a�reos, paquetes vacacionales, venta minorista de m�sica,
industria bancaria y transmisiones radiof�nicas. Gordon McCallum, jefe de
desarrollo de negocios de Virgin, se�ala: "No hay una suposici�n sobre el
tipo de negocios en que debe o no debe entrar Virgin". La empresa entrar�
en una industria si cree que puede (a) desafiar las reglas existentes, (b)
dar a los clientes una mejor opci�n, (c) ser m�s entretenida y (d) alterar
a los empleados complacientes. McCallum dice: "Nuestra cultura es 'por qu�
no', en lugar de 'por qu�'''.

Al igual que Virgin, Disney posee una marca que trasciende cualquier
negocio en particular. Judson Green, presidente de Disney Attractions,
define su negocio no como "parques de diversiones", sino como
"entretenimiento tridimensional". El �xito de Disney con los cruceros,
espect�culos de Broadway, miniparques tem�ticos y un grupo de otras
empresas, muestra una definici�n flexible de los negocios. En GE Capital,
los altos ejecutivos que dirigen los principales negocios de la compa��a
dedican hasta un 50 por cientode su tiempo buscando oportunidades fuera de
las fronteras del negocio que gestionan. Se supone que los l�deres de cada
una de las divisiones son jefes de desarrollo de negocios para toda la
compa��a.

Entonces pregunte a sus compa�eros de trabajo, �qui�nes somos? Re�na a
algunos y comience a redefinir su compa��a en t�rminos de lo que sabe y lo
que posee, en lugar de lo que hace.

Regla N� 4

Dise�e un mercado abierto de ideas

GE Capital: Cada semana el alto liderazgo se re�ne para hablar sobre nuevas
ideas de negocios. Cualquiera puede entrar en la agenda.

Muchos l�deres corporativos envidian el �xito de los empresarios del
Silicon Valley. Sin embargo, pocos ejecutivos han pensado en c�mo motivar
las pasiones empresariales de su propia gente. Precisamente, lo que hace
que el Silicon Valley sea un invernadero de innovaci�n en los negocios no
es una raza inigualable de visionarios empresariales, sino la existencia de
tres mercados fuertemente interconectados: un mercado de ideas, un mercado
de capital y un mercado de talento.

Mientras Silicon Valley es un mercado con mucha vitalidad, la econom�a de
una compa��a grande promedio tiene una planificaci�n central. No hay duda
de por qu� muchos empresarios de Silicon Valey han sido exiliados de otras
corporaciones.

Todos all� entienden que las ideas radicales son la �nica manera de crear
riqueza, tanto empresarial como individual. Hasta que sus empleados crean
que las ideas que transgreden las reglas son la forma m�s segura para la
creaci�n de riqueza para la compa��a y para ellos mismos, el mercado de
ideas permanecer� tan est�ril como un supermercado sovi�tico en la �poca de
Brezhnev.

Existe otra diferencia entre Silicon Valley y la jerarqu�a corporativa. En
la mayor�a de las compa��as s�lo hay un lugar para promocionar una idea, en
lo alto de la direcci�n, y un s�lo "no" puede eliminarla. En el valle no
hay una s�la persona que pueda decir "no" a una nueva idea. Es raro
encontrar una empresa reci�n creada que tenga �xito, cuyo plan de negocios
inicial no haya sido rechazado por varios capitalistas antes de encontrar
financiamiento.

A�n m�s, en Silicon Valley no hay prejuicio sobre qui�n es capaz de
inventar un concepto de negocio. A nadie le importa la edad que se tiene,
ni los estudios acad�micos, ni en d�nde se ha trabajado o si usa pantalones
tejanos o Armani; lo que cuenta es la calidad de lo que uno piensa y la
capacidad de visi�n.

Ailsa Petchey era una joven asistente de vuelo para Virgin Atlantic Airways
que estaba ayudando a una amiga a planear su boda. Como la mayor�a de las
novias, su amiga estaba abrumada por la interminable lista de cosas
pendientes que ten�a que hacer. A Ailsa se le ocurri� una idea: �Por qu� no
ofrecer un servicio de planificaci�n de bodas para novias?

Llev� su idea a Richard Branson. El resultado: el emporio nupcial m�s
grande de Inglaterra, en donde una serie de coordinadores de bodas arreglan
todo lo que sea necesario para el gran d�a. �Podr�a pasar algo as� en su
compa��a? �Podr�a una de sus mejores empleadas, que tiene veinte y pico
a�os, hablar con el presidente y solicitar permiso para iniciar un nuevo
negocio?

Regla N� 5

Disminuya los riesgos de la experimentaci�n

GE Capital: Buscamos todo aquello en donde los obst�culos para entrar sean
peque�os. No nos ver� haciendo muchas megafusiones. Hacemos cientos de
adquisiciones pero es muy raro que hagamos una gran transacci�n. Las
grandes transacciones traen consigo grandes riesgos.

Cuando se trata de tomar riesgos, la mayor�a de las compa��as se dividen en
la misma manera que la mayor�a de sus gerentes -quienes creen que es mejor
seguir las tendencias que tomar riesgos temerarios- y la minor�a, quienes
argumentan que para penetrar en nuevos mercados, una compa��a debe ser
atrevida.

Pero puede que lo mejor sea ni lo uno ni lo otro. Por ejemplo, Motorola
avanz� lentamente en el mercado de la telefon�a digital y pag� un gran
precio por quedarse detr�s de Nokia. Pero cuando Motorola hizo una gran
apuesta al financiar a Iridium, el negocio de comunicaciones v�a sat�lite,
se vio forzada a aceptar enormes p�rdidas.

Es posible encontrar una manera entre estos extremos. Las empresas
antiguas, pero revolucionarias siguen un dise�o para experimentar con ideas
de bajo riesgo. Primero, al igual que los capitalistas de riesgo, tienden a
hacer apuestas peque�as. Los capitalistas de riesgo financian ideas
ingeniosas que no necesitan mucho dinero para llevarlas a cabo. La primera
inversi�n de Hotmail fue de 300.000 d�lares. Luego, la compa��a se vendi� a
Microsoft por m�s de 400 millones de d�lares.

Segundo, los capitalistas saben que la �nica forma de resolver la
incertidumbre sobre las nuevas oportunidades es poniendo una carnada frente
a los clientes y ver si muerden. Saben que la velocidad lo es todo. Por
supuesto, puede fracasar; con bastante frecuencia, de hecho. Virgin ha
cerrado m�s negocios que los que la mayor�a de las compa��as ha creado. La
compa��a tiene un plan de salida para cada negocio en donde entra.

Este tipo de planificaci�n no muestra una falta de compromiso con las
nuevas oportunidades. Simplemente reconoce que lo que es cierto para el
Silicon Valley tambi�n lo es para Virgin: La mayor�a de nuevas compa��as
fracasan. �Las personas en su compa��a lo aceptan? Un capitalista de riesgo
podr�a financiar diez empresas que reci�n inician sus actividades, tener
cinco o seis fracasos, y a�n as� convertirse en un h�roe. �Podr�a alguien
sobrevivir a este nivel de fracaso en su compa��a?

Los capitalistas de riesgo distinguen entre riesgo de proyecto y riesgo de
cartera. El riesgo de que cualquier nuevo experimento fracase podr�a ser
alto -pongamos un 80 por ciento. Pero los capitalistas de riesgo buscan
oportunidades con enorme potencial, en el orden de 10 a 1, 100 a 1 �
incluso 1.000 a 1. Si la mayor�a de las iniciativas empresariales en una
cartera tienen este tipo de potencial, el valor estimado de la cartera
puede ser estratosf�rico, incluso cuando es m�s probable que cada proyecto
fracase que de que tenga �xito.

Un inversionista prudente preferir�a invertir en una cartera que en alg�n
proyecto �nico. Muchas compa��as no logran entender esta simple l�gica.
Pero cualquier empresa que quiera encontrar una oportunidad debe crear una
cartera de experimentos sobre conceptos de negocios.

Entonces, haga apuestas peque�as -muchas apuestas peque�as. Piense en sus
experimentos como si fueran una cartera de opciones. Celebre la
exploraci�n. Esta es la moraleja de la experimentaci�n de bajo riesgo. Y es
una regla importante de dise�o para crear organizaciones que son
consistentemente revolucionarias.

Regla N� 6

Imite a las c�lulas: div�dase y div�dase

Enron: No hemos podido empezar nuevos negocios dentro de los negocios ya
existentes. Los grandes negocios ser�n los que resuelvan sus propios
problemas antes. Cuando iniciamos nuestra empresa mayorista de
electricidad, f�sicamente segregamos al equipo inicial de la compa��a. Les
dijimos: "no hay vuelta atr�s".

Un embri�n humano crece a trav�s de un proceso de divisi�n celular: una
sola c�lula se convierte en dos, despu�s en cuatro, despu�s en ocho y as�
sucesivamente. Algunas c�lulas se convierten en pulmones, otras en huesos,
otras en tendones y los dem�s �rganos del cuerpo. La divisi�n y
diferenciaci�n son la esencia del crecimiento. Lo mismo ocurre en las
organizaciones.

Cuando las compa��as dejan de dividirse y diferenciarse, muere la
innovaci�n y disminuye el crecimiento. Cuando Virgin Records mostr� las
primeras se�ales de letargo, Sir Richard Branson tom� al director
administrativo adjunto, al director adjunto de ventas y al director adjunto
de marketing y los convirti� en el n�cleo de una nueva compa��a. Incluso se
trasladaron a un nuevo edificio. De repente, ya no eran directivos
adjuntos, estaban a cargo de la empresa, e hicieron de Virgin la compa��a
de discos independiente m�s grande del mundo.

Illinois Tool Works es una compa��a que factura 6 mil millones de d�lares
al a�o, de la que tal vez nunca oy� hablar. Sin embargo, entre 1994 y 1999,
el crecimiento de sus ingresos fue del doble que el �ndice S&P 500. Su sede
central est� en Glenview, Illinois, sin embargo ITS est� dividida en 400
divisiones de negocios alrededor del mundo, con un promedio de ganancias
anuales de s�lo 15 millones de d�lares cada una.

Cada unidad tiene su propio gerente general, que tiene toda la autoridad de
un presidente ejecutivo, siempre y cuando la divisi�n supere a la
competencia. Cuando un negocio llega a los 50 millones en ganancias, se
divide en dos o tres unidades. Por ejemplo, la unidad Deltar de la
compa��a, que vende cinturones pl�sticos al mercado automotriz, fue
escindida de la divisi�n Fastex y tiene sus propias instalaciones de
manufactura y una fuerza de ventas exclusiva.

Sus ganancias crecieron un 700 por ciento en cuatro a�os, y Deltar ha sido
dividida una y otra vez. Ahora el negocio original ya tiene 26 "hijos" con
ventas combinadas de 300 millones de d�lares.

La divisi�n celular incita a diferentes tipos de innovaci�n. Primero,
libera el capital humano y financiero de la tir�nica ortodoxia de los
modelos de negocios �nicos. Una unidad de negocio, que facture 1 mill�n de
d�lares o 10.000 d�lares, generalmente corresponde a un solo modelo de
negocio.

La divisi�n celular da espacio a los modelos empresariales innovadores.
Segundo, la divisi�n celular proporciona oportunidades para crear talento
empresarial. Un ejecutivo de ITW se�ala: "Formamos a los gerentes con tanta
rapidez que pueden empezar a dirigir un negocio cuando est�n en sus veinte
y pico. Si fracasa, simplemente recogemos los pedazos y seguimos adelante".
Tercero, al mantener unidades peque�as y enfocadas, la divisi�n celular
permite a los gerentes acercarse al cliente. Y cuarto, al dispersar el
poder, elimina la capacidad de las divisiones fuertes de cancelar proyectos
que pueden perjudicar sus flujos de ganancias.

Por ejemplo, la decisi�n de Hewlett-Packard de colocar sus impresoras de
inyecci�n de tinta y sus impresoras laser jet en divisiones separadas ayud�
a evitar el canibalismo comercial, que es cuando un producto de la compa��a
se vende mejor a expensas de otro producto de la misma empresa. El
resultado: HP se convirti� en el l�der mundial en ambos negocios. �Viva la
revoluci�n!