Kroc era un vendedor de m�quinas
para hacer �milkshakes� de 52 a�os, cuando en 1954, se dio
cuenta de que un restaurante dispuesto para el uso del automovilista
en su coche (�drive-in�) en San Bernardino, cerca de Los
Angeles, hab�a comprado un promedio mucho mayor de m�quinas de
�milkshakes� por un per�odo de tiempo determinado. Ten�a
curiosidad por ver qu� clase de operaci�n necesitaba �ste tipo de
capacidad para hacer tantos �milkshakes.� Lo que vio le cambi�
la vida.
Kroc se par� en medio de esos arcos dorados radiantes y vio una
gran cantidad de gente comiendo sus hamburguesas y papas fritas y
bebiendo �milkshakes� fuera del restaurante. Cuando ingres� en
el mismo, observ� un equipo que vest�a uniforme y sombreros de
papel blancos, corriendo de un lado al otro por el restaurante,
impecablemente limpio, sirviendo hamburguesas, papas fritas, y
batidos a las familias de clase obrera que se acercaban en sus
coches.
Adem�s, este restaurante ofrec�a un men� limitado:
hamburguesas, papas fritas, batidos, y pasteles. Eliminaba lugar
para sentarse y utilizaba papel y utensilios de pl�stico. Pertenec�a
a los hermanos McDonald, quienes verdaderamente, como Henry Ford en
la industria automotriz unas d�cadas antes, hab�an desarrollado
una cadena de producci�n de hamburguesas. Y los precios eran
excepcionalmente bajos. Por la noche en el hotel, Kroc pens� y pens�;
ten�a visiones de restaurantes de McDonald�s abriendo cientos de
locales por todo EEUU.
En los 30 a�os de su profesi�n de vendedor Kroc viaj� por todo
el territorio y vio muchas cafeter�as, restaurantes econ�micos, y
puestos de hamburguesas. Pero �sta era la operaci�n de
�merchandising� m�s asombrosa que jam�s hab�a visto. Kroc
estaba seguro de que la operaci�n de los hermanos McDonald podr�a
tener mucho �xito si se expandiesen. Entonces, al d�a siguiente
les ofreci� un plan de negocios. Sin embargo, los hermanos no
estaban interesados en tal propuesta; hab�an vendido concesiones
antes, sin ning�n �xito. Parec�an satisfechos con los U$S100.000
que ganaban anualmente y no dispuestos a invertir la energ�a para
constru�r una cadena. Pero Ray Kroc era un vendedor; persistente y
persuasivo: entonces finalmente hicieron un trato.
Cuando Kroc abri� su primer local en una peque�a ciudad de las
afueras de Chicago, ofrec�a los mismos precios bajos, el mismo men�
limitado, y el servicio r�pido que el de San Bernardino y, no
sorpresivamente, la tienda se hizo rentable en seguida. Pero Kroc
sab�a, que duplicar la creaci�n del negocio �nico de los hermanos
McDonald era s�lo el comienzo; �l ten�a que constru�r una cadena
y la manera de hacerlo era mediante el otorgamiento de concesiones.
Durante sus viajes vendiendo las m�quinas para hacer
�milkshakes�, �l hab�a observado que los franquiciadores a
menudo sacrificaban una relaci�n viable a largo plazo con los
concesionarios a cambio de exprimirlos vorazmente para obtener m�s
ganancias. El cre�a que ten�a que ayudar a triunfar en todo lo que
pudiese al operador individual. En vez de simplemente suministrar
concesiones con una f�rmula para hamburguesas, papas fritas, o
�milkshakes�, Kroc quer�a venderles a sus nuevos socios un
sistema operativo completo, dise�ando la marca de un servicio y no
de un producto.
Hacia 1958, Kroc hab�a vendido 79 concesiones. Pero aunque las
concesiones de McDonald�s se expandieron por todo el pa�s, en
1960, cuando la compa��a hab�a ganado U$S75 millones por ventas,
sus ganancias anuales eran de s�lo U$S159.000. Eso no era
suficiente para llamarlo un dise�o de negocios viable con
perspectivas a largo plazo. Lo que es peor, Kroc ten�a m�s y m�s
problemas con los hermanos McDonald. El decidi� separarse. Para
esto necesitaba una gran cantidad de dinero, U$S2.9 millones,
concretamente, para comprar la parte de ellos y sobre todo los
derechos de marca.
Harry Sonneborn, un administrador monetario de Nueva York,
consigui� este pr�stamo y los pagos de intereses se calcular�an
como un porcentaje de las ventas de McDonald�s. Pero Sonneborn pod�a
hacer por Kroc mucho m�s que aparecerse con el dinero; �l ten�a
el modo de pensar centrado en la ganancia del que carec�a Kroc
cuando comenz� con su empresa. Sonneborn, quien se convirti� en
director financiero de McDonald�s, vio que el �xito de McDonald�s
vendr�a de sus bienes ra�ces y no de sus papas fritas. Calcul�
que si se pidiese un dep�sito a cada concesionario se podr�a usar
como pago inicial del local. De all� la compa��a podr�a cruzarse
de brazos y cobrar los alquileres y las regal�as.
En los a�os subsiguientes, Kroc vol� por todo el pa�s en un
avi�n peque�o, explorando sitios. Como arrendador, Kroc pod�a
obligar a los arrendatarios a someterse a una pol�tica corporativa,
y con esto el se asegurar�a m�s f�cilmente que la apariencia, la
costumbre, y el sabor de McDonald�s fuesen id�nticos en todas
partes. Y, actualmente, los concesionarios pagan el 12% de las
ventas en alquiler y otro 4% en regal�as, y una operaci�n de
�leasing� promedio genera U$S1.6 millones en ventas.
Los concesionarios tambi�n comparten costos de �marketing� y
compran parte de sus provisiones en las oficinas centrales de
McDonald�s. Este dise�o de negocio resulta que McDonald�s
obtenga un promedio del 20% de los ingresos de los 30.000
concesionarios en todo el mundo.
En los 60, Ray Kroc se estaba esforzando por constru�r una marca
de renombre que ser�a asociada con una calidad absoluta, pero los
granjeros norteamericanos compromet�an esa calidad. Para Kroc eso
constitu�a un eslab�n d�bil en la cadena de valor, y as� como
Wal-Mart, Toyota, e IBM, firmas que tuvieron el mismo problema, �l
tuvo que hacer algo al respecto. Trabaj� duramente para reparar ese
eslab�n, seleccionando las compa��as m�s competentes. A McDonald�s
le llev� a�os ense�arle a los proveedores c�mo adherirse al
sistema y comprender sus prioridades y necesidades.
Kroc lanz� una �Universidad de la Hamburguesa� en donde se
entrenaba a concesionarios y operadores en los m�todos cient�ficos
de dirigir un McDonald�s exitoso y mostrarles seg�n el evangelio
de calidad de Kroc, buen servicio, limpieza, y valor. El transform�
ineficiencia en ventaja competitiva, reparando el eslab�n flojo de
la cadena de valor de manera exclusiva. Si, despu�s de a�os de
inversi�n, los proveedores perfeccionados de McDonald�s hubiesen
tenido adem�s la libertad de proveer a Burger King, entonces
McDonald�s habr�a creado un nuevo competidor en la cadena de valor
m�s que una nueva fuente de ventaja competitiva.
En 1965, con 710 McDonald�s en todo el territorio
estadounidense, y 170 millones de d�lares en ventas, McDonald�s
finalmente lleg� a su apogeo. La empresa cotiz� en Bolsa; y
nuevamente Sonneborn, el experto financiero de McDonald�s, hizo un
buen trabajo. Las acciones se cotizaban a 22 d�lares cada una, pero
ya en el primer d�a subieron a 30 d�lares, y poco despu�s a 49 d�lares.
Kroc necesitaba urgentemente el capital para expandirse con rapidez
porque el �xito de la compa��a hab�a atra�do a muchos
imitadores que buscaban hacer dinero con el crecimiento de la
industria de comidas r�pidas.
A principios de 1970 McDonald�s se convirti� en la cadena de
comidas r�pidas m�s grande de Estados Unidos. Arcos dorados
brotaron desde abajo de la tierra, en Sudam�rica, Europa, y Asia. A�n
hoy, una de las claves para el crecimiento continuo de McDonald�s
es la expansi�n por todo el mundo. Opera en m�s de 65 pa�ses.
Kroc no era un innovador de producto. Su esfuerzo principal fue
constituy� un experimento desafortunado llamado la
�Hulaburger�, que consist�a en dos rebanadas de queso
derretidas sobre un anan� en un bollo tostado. A los clientes no
les gust�. La mayor�a de los nuevos productos eran creados por los
concesionarios, por ejemplo el �Big Mac�, el �Filet-O-Fish�
o el �Egg-McMuffin�. Kroc ni siquiera fue el primero en poner
hamburguesas en la cadena de montaje; fueron los hermanos McDonald
los precursores. El dise�o de negocios inicial de Kroc no era
viable; era una pir�mide de naipes que se iba a desplomar hasta que
Sonneborn explic� el valor de los inmuebles para la rentabilidad y
el retorno a la inversi�n de McDonald�s.
Pero Raymond Kroc tuvo la visi�n y la persistencia. Aquella
noche, despu�s de ver por primera vez la tienda en San Bernardino,
�l anticip� un nuevo paradigma, una nueva industria: comidas r�pidas.
La anticipaci�n de un nuevo paradigma constituye la clave para
crear valor astron�mico en los negocios. Existen muchos ejemplos en
la historia de los negocios; todos los grandes maestros tienen algo
en com�n: vieron nuevos paradigmas como grandes oportunidades,
antes que nadie. El genio de Ray Kroc estaba construyendo un sistema
que requer�a que todos sus miembros tomasen lo corporativo como una
norma, pero al mismo tiempo los recompensaba por expresar su
creatividad individual. Kroc hizo de McDonald�s la marca de
renombre que define la industria de comidas r�pidas norteamericanas
y del resto del mundo.
Las condiciones de mercado est�n cambiando nuevamente: el cambio
es lo absoluto, todo lo dem�s siempre cambia, y otros podr�an ver
el apalancamiento en nuevos paradigmas y tendencias para crear un
nuevo valor antes que McDonald�s. De acuerdo con los centros
norteamericanos para el control de enfermedades (CDC), m�s de la
mitad de los adultos de los EEUU padecen de sobrepeso. Los CDC
llaman al fen�meno una �epidemia�. Cada vez m�s gente toma
conciencia del cuidado de su salud, prefiriendo en su dieta comida
fresca y productos de bajo contenido graso.
A lo largo del a�o pasado, �Subway� super� a McDonald�s
para convertirse en la cadena de comidas r�pidas m�s grande del pa�s.
Cuenta con 14.000 locales contra aproximadamente los 13.000 de
McDonald�s, aunque los U$S5 billones en ventas globales de
�Subway� no pueden compararse con los U$S40 billones de su
rival.
Los beneficios nutricionales son un punto de venta clave de
�Subway�. McDonald�s ha lanzado planes para reducir la grasa,
por lo menos un tipo de grasa: la de sus papas fritas. En EEUU, las
ganancias de McDonald�s son a�n de U$S1.8 billones procedentes de
un ingreso de U$S14.9 billones, pero, �podr� seguir estando por
mucho tiempo m�s en el Dow Jones, solo por reducir grasas en las
papas fritas y por introducir nuevas ensaladas y �Diet Coke�?
