La productividad en las ventas puede ser un concepto nuevo para muchos 
ejecutivos. "Ventas" es f�cil de entender, y "productividad" es bastante claro; 
pero cuando se unen las dos palabras, la combinaci�n se vuelve un tanto vaga.

�Qu� es exactamente la productividad en las ventas y por qu� debe inquietarle? Pensemos por un momento en la productividad. Entendemos que el concepto se refiere a la cantidad de mano de obra que se requiere para lograr alguna tarea o proceso. Considere su almac�n, por ejemplo. Tal vez se requiera una hora de mano de obra para reunir, empacar y embarcar un pedido de 50 art�culos distintos. La proporci�n de una hora-hombre por un pedido de 50 art�culos varios, es una forma de medir la productividad. Si quiere que su almac�n se vuelva m�s productivo, tiene que encontrar la manera de surtir el pedido de 50 art�culos en menos de una hora. En otras palabras, su negocio puede crecer, y su almac�n puede tomar una cantidad de pedidos cada vez mayor, pero si usted no planifica una manera de reducir el tiempo para surtir pedidos en su almac�n, �ste s�lo va a crecer, pero no va a mejorar. La falta de mejora en la productividad ser�a causa de inquietud.

Esto funciona de igual manera en las ventas. Tal vez le cueste $30 en gastos de ventas para adquirir $100 en utilidades brutas (lo cual, por cierto, es una posibilidad muy real). Con el tiempo, quiz� su vendedor adquiera m�s y m�s pedidos y le redit�e una cantidad cada vez mayor de utilidades brutas, pero si siempre le cuesta $30 por cada $100 de margen bruto, entonces el vendedor no se est� volviendo m�s productivo. Su negocio est� creciendo, pero esto no siempre significa que vaya mejorando, por lo menos respecto a sus sistemas de ventas.

Probablemente ahora usted se pregunte: "�Porqu� debo inquietarme?" Si su mercado crece r�pidamente, si est� logrando un margen bruto promedio estable y c�modo, y si no tiene presiones de sus competidores, entonces no necesita preocuparse. Puede dejar de leer este art�culo y pasar a otro material de esta publicaci�n que le parezca m�s interesante. Pero si su mercado es lo suficiente uniforme, si est� preocupado por la reducci�n de m�rgenes o si se est� cuidando de la competencia, entonces la "productividad en las ventas" es un concepto que necesita introducir en su negocio.

Las ventajas de la mejora
Adem�s de mantener a raya algunas de las amenazas m�s serias para su prosperidad, aqu� tiene algunos beneficios reales para mejorar su productividad en las ventas. Veamos las utilidades, por ejemplo.

Suponga que su fuerza de ventas le cuesta actualmente 25 por ciento de sus utilidades brutas. Luego suponga que lo puede reducir desde 1 hasta 24 por ciento. �Qu� har�a con el dinero extra? Podr�a pasarlo directamente a las utilidades, lo cual no le vendr�a mal. O tambi�n podr�a utilizarlo de otras maneras: realizar algunos negocios de importancia estrat�gica con menores m�rgenes, financiar algunas mejoras tecnol�gicas, o comprar un inventario inicial para alguna nueva l�nea de productos. Las oportunidades son interminables; el asunto es que mejorar la productividad en las ventas liberar� el efectivo que se puede usar en diversos puntos cr�ticos.

Probablemente ya haya trabajado en algunos de los otros aspectos de su negocio, en un esfuerzo por responder a esos m�rgenes cada vez m�s bajos y a las presiones competitivas. Por ejemplo, quiz� haya invertido considerablemente en computadoras. Para manejar mejor sus funciones internas, los distribuidores m�s progresistas tienen sistemas computacionales con tecnolog�a de punta. �Ya compr� Ud. de esas computadoras para ser m�s productivo? La competencia ya lo habr�a aniquilado de no ser as�.

Tal vez haya modernizado el servicio a clientes, o haya hecho m�s estrictos sus controles de compras y de inventario, tal vez hasta haya calculado c�mo cobrar sus cuentas con m�s rapidez. Todo en aras de ser cada vez m�s productivo o tratar de mantener la rentabilidad ante las presiones competitivas y m�rgenes cada vez menores. Pero si usted es como la mayor�a de los distribuidores, no ha hecho mucho por mejorar su productividad en las ventas, a pesar de que los costos de la fuerza de ventas, por lo general, son el mayor costo individual (le sigue el costo de los bienes vendidos) que tiene su compa��a. A continuaci�n, una sencilla prueba para ver si su negocio se encuentra en esta situaci�n.

Solicite a su contralor que revise su estado de resultados (ganancias y p�rdidas). En lugar de tener todos los salarios en una sola cuenta, pida que desglose los sueldos de la fuerza de ventas, salarios, comisiones, bonos, etc., y haga una lista por separado. Luego identifique los gastos de la fuerza de ventas que reembolsa (compensaci�n por uso de autom�vil propio, prestaciones como planes de jubilaci�n, seguro m�dico, etc.). Hay otros costos adicionales, pero los mencionados deben bastar para probar nuestra teor�a.

Sume todos los costos indicados anteriormente y compare con los dem�s rubros de su estado de resultados. �sa sola categor�a, es decir, los costos de la fuerza de ventas, casi siempre ser� por mucho la m�s costosa.

Determinaci�n de la productividad
En este momento debe traer una pregunta rond�ndole las neuronas del cerebro: "Muy bien, Kahle, entonces, �c�mo mejoro la productividad de mi fuerza de ventas?"

Aunque abarca varias iniciativas potenciales donde se incluye la reingenier�a de su sistema de ventas; ajustes menores a su plan de compensaciones para ventas; desarrollo de m�todos alternos de ventas; capacitaci�n y equipamiento de su fuerza de ventas; reclutamiento de personal de ventas m�s eficaz; y la instauraci�n de procesos de mejora continua, lo que quiero ofrecerle aqu� es un buen punto de partida: una manera de medir su actual productividad en las ventas. Esta medici�n (a la cual llamo el K�lculo Kahle) es una medici�n sencilla, justa y precisa de la productividad en las ventas. Puede usarla para medir la productividad actual de cada vendedor, grupo, sucursal y de toda la compa��a y, con el tiempo, dar seguimiento al avance. �sta es la f�rmula:

1. Elija un plazo. Por ejemplo, el a�o pasado.

2. Trabaje individualmente con las cifras de cada vendedor, calculando el total del costo directo de la persona durante el plazo especificado. En otras palabras, recopile el total de sus ingresos, el costo de los impuestos correspondientes, los vi�ticos, o los reembolsos, y el costo de prestaciones como fondo para jubilaci�n, seguro m�dico, etc. Sume todo eso, y as� es como comprueba lo que le cuesta cada vendedor a la compa��a durante ese plazo.

3. A continuaci�n, calcule el margen bruto total (ingresos totales menos el costo de los bienes vendidos) generado por esa persona para el mismo plazo. Compare este dato con la cifra de los costos, y obtendr� la proporci�n costo-contribuci�n.

4. Finalmente, reduzca esa proporci�n a un porcentaje, dividiendo el costo entre el margen bruto, y le dar� el porcentaje de productividad que realmente representa la productividad de ese vendedor.

Por la manera en que lo hemos formulado (dividiendo el costo entre el margen bruto), mientras menor sea el resultado, m�s productiva es la persona. As� que si tiene dos territorios produciendo m�s o menos las mismas ventas, pero uno tiene un porcentaje de productividad de 28 y el otro de 19 por ciento, el vendedor de 19 por ciento es m�s productivo y, por lo tanto, m�s rentable para la compa��a.

Ahora que ha calculado este n�mero para cada vendedor, sume los costos de los vendedores y compare ese n�mero con la utilidad bruta total que produjeron para obtener la perspectiva total.

El c�lculo de la productividad actual es un buen comienzo. Esta primera y sencilla medici�n le ayudar� a desarrollar la mentalidad para medir la productividad en las ventas y dar un primer paso necesario para comenzar a lograr cambios significativos y positivos dentro de su fuerza de ventas y su organizaci�n.

Responda este breve cuestionario y compare los resultados.

1. �Qu� porcentaje de sus costos totales representa su fuerza de ventas?
a. 35% a 50%
b. 20% a 35%
c. Menos de 20%

2. �Cu�nto tiempo ha pasado desde que hizo cualquier cambio importante en la estructura de su fuerza de ventas (es decir, en el plan de compensaciones, responsabilidades y descripciones de puestos, etc.)?
a. No ha habido ning�n cambio desde que mi padre (abuelo, t�o) inici�/trabaj� en la empresa.
b. No ha habido ning�n cambio en los �ltimos cinco a�os.
c. Trabajo en esto constantemente.

3. Describa su administraci�n de la fuerza de ventas.
a. Contratamos vendedores y les damos las siguientes instrucciones: "Salgan y vendan mucho".
b. Hablamos con ellos por lo menos una vez al a�o.
c. Les pedimos que participen en la elaboraci�n de objetivos y mensualmente analizamos la estrategia a seguir.
d. Supervisamos el manejo de cada cliente/trato.

4. �C�mo se desempe�an en promedio sus m�rgenes brutos?
a. Aumentan anualmente.
b. Disminuyen un poco cada a�o.
c. Se sostienen muy bien.
d. Se desploman r�pidamente.

5. �Cu�l es la situaci�n de la competencia en el mercado?
a. Constantemente evolucionan nuevos competidores y nuevos canales.
b. Durante a�os hemos tenido unos cuantos competidores.
c. Tenemos pr�cticamente un monopolio.
d. Somos uno de 76 proveedores.

6. �Hasta qu� grado ha mejorado la productividad en otras �reas de su negocio?
a. �Qu� dijimos que era "productividad"?
b. Estamos empezando a trabajar en este asunto.
c. Hemos logrado mejoras importantes en diversos procesos.

7. Despu�s de usar la f�rmula proporcionada en este art�culo, �qu� significar�a una mejora de 1 por ciento en la productividad de las ventas?
a. Podr�amos agregar de $5,000 a $10,000 a las utilidades.
b. Podr�amos operar rentablemente con menores m�rgenes.
c. Podr�amos agregar mucho dinero a las utilidades.
d. Ser�amos tan productivos, que podr�amos permitirnos aceptar algunos contratos con bajo margen de utilidad, a fin de mejorar nuestra participaci�n de mercado.

Calificaci�n: Cuente todas las respuestas a, b y c (�las d no cuentan!) y multipl�quelas por los siguientes n�meros: