Introducci�n

Muchas empresas tienen todav�a una visi�n miope de sus objetivos, puesto que s�lo dan prioridad absoluta a la funci�n de  vender. Aunque vender es importante,  lo que realmente hay que conseguir es vender con beneficio y cobrar lo antes posible los productos que se han vendido a los clientes. Si una empresa no sigue este principio no sobrevivir� mucho tiempo en el mercado actual 

Hoy en d�a la mayor�a de las empresas est�n obligadas por los condicionantes del mercado a conceder cr�dito a sus clientes. Sin embargo no todas est�n tomando las precauciones m�s elementales para evitar los impagados y los retrasos en el cobro. 

�Qu� significa vender a cr�dito?

Toda venta a cr�dito supone un riesgo hasta que no se ha conseguido cobrar �ntegramente del cliente el importe de la factura adeudada.

Por ello en cualquier venta a cr�dito existe la incertidumbre de cobro hasta el final, por lo que las empresas deben tener como principio fundamental de filosof�a comercial que una operaci�n de venta a cr�dito no finaliza  hasta que no se cobra. 

En una venta a cr�dito el proveedor est� dispuesto a entregar unos bienes o prestar unos servicios al cliente solamente a cambio de una promesa de pago en una fecha determinada en el futuro.  La clave del  porqu� se vende a cr�dito viene de la etimolog�a de la propia palabra �cr�dito�, que tiene su origen en el lat�n �creditum�, lo que significa confianza.  Por lo tanto es la confianza en la promesa de pago del cliente que permite al proveedor el entregar una mercanc�a sin reclamar el cobro inmediato.
 

La concesi�n del cr�dito

Aunque pueda parecer una perogrullada, la mejor forma de acabar con los impagados es evit�ndolos. Por ello es vital que las empresas no concedan cr�ditos comerciales a los compradores insolventes o a los malos pagadores.

La concesi�n de cr�ditos es un punto clave en la gesti�n del riesgo de clientes, puesto que las medidas preventivas tienen su piedra angular en saber seleccionar sabiamente la cartera de clientes. Antes de otorgar un cr�dito a un nuevo cliente, el responsable de cr�ditos debe filtrar previamente a todos los solicitantes de cr�dito y descartar los morosos en potencia.

Por consiguiente las empresas proveedoras no pueden permitirse el lujo de confiar en todos los clientes que desean comprar a cr�dito, ya que la confianza  de que se cobrar�n las ventas hechas a un  nuevo comprador no puede ser otorgada de manera autom�tica. Las empresas antes de realizar una venta a cr�dito a un nuevo cliente deben comprobar  siete puntos b�sicos:  

�        solvencia

�        disponibilidad de tesorer�a

�        resultados

�        nivel de endeudamiento

�        arraigo

�        buenos h�bitos de pago

�        perfil e historial de los socios y administradores
 

Solvencia

*  Entendemos como solvencia  la capacidad de una persona f�sica o jur�dica para atender los pagos a medio y  largo plazo. Hay varias formas de determinar la solvencia de una empresa, pero siempre en relaci�n a que su activo circulante supere ampliamente el pasivo exigible a corto.

Nunca hay que conceder cr�dito a una empresa que sea insolvente, es decir cuyo activo circulante sea inferior a su pasivo exigible a corto, puesto que esta empresa estar�a en una situaci�n de insolvencia t�cnica o suspensi�n de pagos.  

Disponibilidad de tesorer�a

*  La disponibilidad de tesorer�a es el total de los activos l�quidos que dispone una empresa para hacer frente a sus pagos. A este disponible se le ha de a�adir el realizable que puede ser transformado f�cilmente en efectivo en un momento dado.

Este punto es muy importante puesto que hay algunas empresas que tienen una elevada solvencia te�rica ya que sus activos circulantes son muy superiores a sus pasivos exigibles a corto. No obstante no es recomendable conceder cr�ditos a estas empresas puesto que sus activos circulantes  est�n formados principalmente por existencias de lenta realizaci�n, cuentas de clientes  de dif�cil cobro y efectos a cobrar pendientes de vencimiento. Por lo tanto este tipo de empresas tendr�n dificultades a la hora de realizar el pago, ya que carecer�n de disponible l�quido para pagar sus deudas.  

Resultados

* Los resultados de una empresa son fundamentales a la hora de conocer su viabilidad y continuidad en el futuro. Para saber si una empresa es s�lida y tiene posibilidades de futuro es conveniente comprobar su cuenta de p�rdidas y ganancias, averiguando sus beneficios y su rentabilidad.

Otro dato de gran inter�s es el  �cash flow� o flujo de caja econ�mico que ha generado la empresa, lo que se obtiene sumando beneficio y amortizaciones y servir� para conocer su capacidad para generar fondos a trav�s de su actividad ordinaria.  

Endeudamiento

* El nivel de endeudamiento es un dato muy importante para evaluar la salud financiera de toda empresa. Muchas empresas ya nacen con una insuficiente aportaci�n de capital por parte de los socios y deben endeudarse excesivamente para compensar esta falta de recursos propios. Las  deudas de una empresa no deben por regla general superar el 60 % del pasivo, puesto que las empresas con mayor �ndice de endeudamiento est�n descapitalizadas y con una estructura financiera muy precaria.

Asimismo hay que distinguir entre el endeudamiento a largo y a corto plazo, puesto que el excesivo endeudamiento a corto plazo es signo de mala calidad de la deuda de la empresa, lo que le obligar� al pago de intereses bancarios muy elevados.  

Arraigo

* El arraigo de una empresa es el grado de solidez  y antig�edad en el mercado, es un dato que sirve como garant�a de  continuidad en el futuro. Es un elemento cuya cuantificaci�n no siempre es f�cil de realizar, no obstante el a�o de fundaci�n de la empresa es el dato m�s objetivo que se puede utilizar.

 Como norma general y bas�ndose en datos estad�sticos,  toda empresa con m�s de 10 a�os de existencia da una mayor garant�a adicional de arraigo y continuidad, por lo que son las empresas con mayores posibilidades de permanecer en el mercado. Por el contrario las empresas de menos de 5 a�os de vida presentan un mayor �ndice de siniestralidad empresarial. Asimismo las empresas con menos de 2 a�os de existencia son las que m�s f�cilmente desaparecen y por consiguiente son las que m�s hay que controlar a la hora de otorgarles un cr�dito comercial.  

H�bitos de pago

*Los h�bitos de pago de las empresas son un elemento muy importante para decidir la venta a cr�dito, puesto que una empresa puede ser muy solvente y tener una tesorer�a muy saneada, pero retrasarse al m�ximo en los pagos a proveedores como pol�tica de empresa.

Otras empresas menos solventes incurren  continuamente en devoluciones de efectos o impagados como comportamiento habitual con sus proveedores.

Por lo tanto una vez comprobado el historial de incidencias de pago del futuro cliente, la mejor manera de conocer los h�bitos de pago de un comprador, es solicitando informes a otros proveedores antiguos, ya que son los �nicos que podr�n informar de manera fiable sobre sus costumbres de pago y su reputaci�n comercial.  

Los socios y administradores

*En el caso de las peque�as y medianas empresas, detr�s de cada negocio hay un emprendedor (o como m�ximo dos o tres socios). Por consiguiente una empresa �y a�n m�s en el caso de las peque�as y medianas� es el fiel reflejo de la personalidad de sus propietarios. Por lo tanto es conveniente conocer las personas f�sicas que se encuentran detr�s de la forma societaria, y averiguar sus antecedentes empresariales y su honorabilidad mercantil. El perfil empresarial �y tambi�n el humano� del propietario (o de los propietarios) as� como el curr�culum del administrador de la compa��a son unas buenas pistas para conocer cual ser� el comportamiento de la empresa.
 

An�lisis global

En la actualidad los proveedores pueden acceder f�cilmente a las informaciones recogidas en los puntos precedentes gracias a las numerosas empresas de informaci�n comercial que existen. Estas empresas de informaci�n disponen de bancos de datos informatizados, gracias a los cuales pueden proporcionar toda la informaci�n existente sobre un posible cliente en muy pocos minutos y a un coste muy reducido.

Cuando el riesgo es elevado es recomendable solicitar un informe comercial completo en el que exista investigaci�n a�adida sobre la situaci�n actual del cliente.

Una vez verificados estos puntos, se puede tomar la decisi�n  final sobre si es conveniente o no conceder un cr�dito a un nuevo comprador.

Gracias a esta  simple investigaci�n para cada nuevo cliente, la empresa vendedora se ahorrar� mucho dinero en impagados y evitar� vender a morosos o defraudadores.

En caso de existir dudas razonables sobre la solvencia o buen comportamiento de pagos de un posible cliente,  es mejor venderle al contado, o en todo caso exigirle un aval bancario que cubra un posible incumplimiento.
 

El l�mite de cr�dito

Una vez que se ha aceptado a un nuevo cliente como merecedor de un cr�dito comercial, el segundo paso que ha de dar la empresa suministradora es el de determinar su l�mite de cr�dito.

Existen varias maneras de fijar el l�mite de cr�dito, y es conveniente que cada empresa desarrolle el m�s adecuado seg�n las caracter�sticas de su sector y mercado.

El l�mite de cr�dito deber� figurar en la ficha del cliente y ser� respetado por todos los empleados de la compa��a, ya que no se podr� sobrepasar dicho l�mite sin permiso expreso de la direcci�n financiera o del Credit Manager.

El departamento de cr�ditos debe controlar el riesgo disponible que tienen todos los clientes y comprobar que est� dentro de los l�mites de riesgo concedido. Para conocer el riesgo disponible hay que restar del l�mite de cr�dito otorgado al cliente, el riesgo ya cubierto. El riesgo cubierto se obtiene no solamente teniendo en cuenta las facturas pendientes de cobro, sino tambi�n  sumando los pedidos en cartera, los pedidos ya servidos pero todav�a no facturados, los efectos pendientes de vencimiento y los documentos de cobro ingresados en el banco pero a la espera del resultado de cobro.

Asimismo es conveniente incluir en el riesgo cubierto los cheques o pagar�s pendientes de vencimiento, y no caer en el error de algunas empresas que consideran la entrega de cheques y pagar�s como equivalentes a un pago en efectivo aplicando el pago sin ninguna reserva a la cuenta del cliente. Esta pr�ctica totalmente inadecuada puede provocar problemas en caso de resultar impagados dichos instrumentos de cobro ya que se disparar�a a l�mites peligrosos el riesgo real con el cliente que ha impagado.

En el caso que la empresa proveedora disponga de la informaci�n adecuada acerca del riesgo disponible de sus clientes, ser� pr�cticamente imposible que ocurran situaciones de insolvencia en las que existan deudores con saldos impagados superiores al l�mite de cr�dito concedido.

Control de los clientes

Las empresas no deben de pensar que una vez aceptado un cliente y consolidada una relaci�n comercial con el paso el tiempo, deja de existir el peligro de que dicho cliente impague.

Los peores percances los producen los clientes antiguos en los que la empresa proveedora hab�a depositado una excesiva confianza, rebasando los l�mites de cr�dito y descuidando las m�s elementales normas de credit management.

La situaci�n de las empresas es muy din�mica, y un buen cliente de hoy puede ser un moroso el mes que viene. Por lo tanto es conveniente renovar de forma semestral los informes de solvencia y situaci�n financiera de los clientes m�s importantes. Asimismo los representantes y el equipo comercial de la empresa deben tener instrucciones de comunicar a direcci�n comercial cualquier informaci�n o rumor sobre el estado financiero de los clientes.

En cualquier caso en caso de dudas se debe siempre comprobar concienzudamente la situaci�n financiera de un cliente,  por muy saneado que  �ste nos parezca. Es siempre mejor tener que pagar el coste de un informe comercial que sufrir las consecuencias de un percance empresarial.

Las se�ales de alarma a controlar

El departamento de cr�ditos de la empresa debe estar especialmente alerta ante ciertas se�ales de alarma que indican una  crisis latente del cliente. Estas se�ales de alerta son:  

�        La primera devoluci�n o retraso en la reposici�n de fondos.

Cuando se produce la primera incidencia de cobro es necesario investigar las causas reales del impago. Es importante averiguar si se trata de un impagado provocado por una falta de liquidez transitoria de la tesorer�a del cliente,  mala gesti�n administrativa o es una situaci�n de crisis de su estructura financiera que empieza a emerger.

Ante esta situaci�n es conveniente plantearse la renovaci�n de los informes sobre el cliente afectado y comprobar el estado de su salud financiera.

En todo caso  aunque el cliente haya cancelado el impagado, es imprescindible no perderlo de vista y realizar un seguimiento de su comportamiento de pagos en el futuro.

En cualquier caso la reacci�n del proveedor ante cualquier incidencia en el cobro de una factura debe ser din�mica y �gil, poni�ndose inmediatamente en contacto con el cliente y transmiti�ndole una imagen de profesionalidad y eficacia. Esta respuesta r�pida servir� para hacer ver al cliente que la empresa proveedora no pasa por alto los impagados y evitar� que el comprador se acostumbre a demorar el cumplimiento de sus pagos.
 

�        las devoluciones  o impagados continuados

Si el cliente vuelve a impagar y la situaci�n se repite varias veces, es  un s�ntoma inequ�voco que su estructura financiera est� en crisis y que el fondo de maniobra del cliente es insuficiente para el buen funcionamiento de su negocio.

En estos casos puede tratarse de un cliente con un serio problema financiero y que se encuentra en una situaci�n de insolvencia t�cnica o incluso puede ser el principio de un siniestro empresarial.

Ante este tipo de casos es prudente renovar la informaci�n disponible de la empresa deudora, y obtener un informe econ�mico-financiero completo de su situaci�n, as� como averiguar si est� impagando a otros acreedores. Es imprescindible revisar su l�mite de cr�dito y si es conveniente cancelarlo provisionalmente.
 

�        la solicitud por parte del cliente de cambios en las condiciones de pago

Cuando el cliente pide un plazo de pago m�s dilatado del concedido por el proveedor o solicita un cambio en sus condiciones de pago, es importante averiguar si se trata de un problema transitorio o definitivo de disponibilidad de fondos.  Tambi�n hay que indagar si es debido a que sus propios clientes le han alargado a su vez los plazos de pago y lo que el deudor pretende es repercutir directamente el aplazamiento en sus proveedores.  

En los casos que un cliente solicite un mayor aplazamiento de sus plazos de pago de forma provisional, es necesario recordar que este tipo de concesiones temporales suelen convertirse en definitivas. Por lo tanto no es conveniente otorgar mayores plazos a un cliente con car�cter provisional, ya que posteriormente aunque el cliente solucione sus problemas de liquidez,  es muy dif�cil volver a las condiciones de pago anteriores a la crisis.

Asimismo el ceder a las peticiones de un cliente en estas cuestiones, es dejar la puerta abierta para una nueva solicitud de mayores plazos de pago en el futuro.

Las concesiones de mayores plazos de cobro a los clientes es una pol�tica equivocada y representa un peligro para el proveedor, que puede ver con el paso del tiempo desviados sus plazos medios de cobro de forma espectacular.
 

�        Un cliente tiene problemas con sus clientes

Cuando un cliente del proveedor pierde a uno de sus principales clientes por motivos comerciales, o bien  queda afectado por una suspensi�n de pagos o una quiebra de un cliente importante, el proveedor debe tomar inmediatamente medidas. Esto se debe a que  seguramente se encontrar� con que su cliente va a tener  serias dificultades financieras que incluso le pueden llevar a una situaci�n concursal como mecanismo de defensa.

En cualquier caso se deben tomar precauciones, ya que el cliente afectado por el problema se ver� ante una crisis de liquidez que le impedir� en el futuro atender correctamente los pagos a los proveedores.

En estos casos se debe revisar el riesgo disponible del cliente afectado y estudiar la posibilidad de congelar provisionalmente las ventas a cr�dito, al menos hasta tener mayor informaci�n sobre la situaci�n financiera del cliente.
 

�        Un cliente pasa pedidos extraordinarios

En el caso que un cliente pasa un pedido mayor de lo habitual y no es por motivos estacionales,  es conveniente comprobar que no haya entrado en una crisis financiera y que  est� preparando un cierre empresarial, una bancarrota o una suspensi�n de pagos. Los pedidos extraordinarios son en realidad un acopio de materia prima o mercanc�as  en previsi�n a la futura crisis empresarial.

Tambi�n es conveniente indagar que no le hayan cortado los pedidos otros proveedores del mismo sector por falta de pago y est� buscando una fuente de suministro en un proveedor incauto.

Asimismo como medida de precauci�n se debe averiguar si el cliente se est� embarcando en proyectos empresariales de expansi�n o ampliaci�n de actividades, con lo que existe el consiguiente riesgo de descapitalizaci�n en un futuro a corto plazo. No hay que olvidar que muchos clientes suelen financiar su expansi�n empresarial a costa de demorar el pago a los proveedores.