En esta secci�n usted proporciona una descripci�n
detallada de su negocio. Una pregunta excelente que se debe
hacer es, "�En qu� tipo de negocio estoy?" Al
responder esta pregunta incluya tanto sus productos, su
mercado y servicios, como una descripci�n comprensiva de lo
que hace su negocio �nico en su g�nero. Recu�rdese, sin
embargo, que al desarrollar su plan de negocio, quiz�s
tendr� que modificar o enmendar sus preguntas iniciales.
La secci�n de la descripci�n del negocio est� dividida
en tres secciones principales. La Primera Secci�n, en
efecto, describe su negocio, la Segunda Secci�n el producto
o el servicio que brindar�, y la Tercera Secci�n la
ubicaci�n de su negocio, y porque esta ubicaci�n es
deseable (si tiene una franquicia, algunos de los que
otorgan la franquicia le pueden ayudar en la selecci�n de
la localidad).
1. Descripci�n del Negocio
Al describir su negocio, generalmente debe explicar:
- Las legalidades � forma de negocio: sociedad,
corporaci�n. Las licencias o los permisos que necesitar�.
- Tipo de negocio: de mercancia, manufactura o servicio.
- �Cu�l es su producto o servicio?
- �Es un nuevo negocio independiente, una adquisici�n,
una expansi�n o una franquicia?
- Porque su negocio ser� lucrativo. �Cu�les son las
oportunidades para crecimiento? �Tendr� un impacto la
franquicia en las oportunidades para crecimiento?
- �Cu�ndo operar� su negocio (los d�as y las horas)?
- �Qu� ha aprendido acerca de su tipo de negocio de
fuentes exteriores (de suplidores o proveedores,
banqueros, otros due�os de franquicias, �l que otorga
la franquicia y publicaciones).
La p�gina de cubierta aparece antes de la descripci�n.
La misma incluye el nombre, la direcci�n y el n�mero de
tel�fono del negocio y los nombres de todos los due�os. En
la descripci�n de su negocio, describa los aspectos
distintivos y c�mo o por qu� atraer�n a clientes.
Enfatice todos los aspectos especiales que usted cree que
atraer�n a clientes y explique c�mo y por qu� dichos
aspectos son atractivos.
La descripci�n de su negocio debe identificar claramente
las metas y los objetivos y debe aclarar por qu� usted
tiene, o por qu� desea tener, un negocio.
EL PLAN DE NEGOCIO - 2. Producto/Servicio
Intente describir los beneficios de sus productos y
servicios desde el punto de vista de sus clientes. Los due�os
de negocios exitosos conocen o por lo menos tienen una idea
de lo que sus clientes desean o esperan de ellos. Este tipo
de anticipaci�n puede ser �til en satisfacer sus clientes
y desarrollar su lealtad. E, indudablemente es una buena
estrategia para vencer a la competencia y para retener su
competitividad.
Describa:
- Lo que est� vendiendo.
- C�mo su producto o servicio beneficiar� a sus
clientes.
- �Cu�les productos y servicios est�n en demanda? �Habr�
un flujo estable de dinero en efectivo?
- �Qu� es diferente sobre el producto o servicio que
su negocio est� brindando?
EL PLAN DE NEGOCIO - 3. La Ubicaci�n
La ubicaci�n de su negocio puede tener un impacto
decisivo en el �xito o en el fracaso del mismo. Su ubicaci�n
debe ser establecida con sus clientes en mente, debe estar
accesible y debe proporcionar un sentido de seguridad.
Considere estas preguntas cuando est� tratando esta secci�n
de su plan de negocio:
- �Cu�les son sus necesidades en cuanto a ubicaci�n?
- �Qu� tipo de espacio necesitar�?
- �Por qu� es deseable esa �rea? �Por qu� es
deseable el edificio?
- �Est� f�cilmente disponible? �Hay transporte p�blico
disponible? �Es adecuada la iluminaci�n de la calle?
- �Est�n ocurriendo cambios en el mercado o en la
demograf�a?
Quiz�s sea buena idea preparar una lista de preguntas
que usted identifique al desarrollar su plan de negocio.
Clasifique sus preguntas y, al responder a cada una de
ellas, eliminela de la lista.
EL PLAN DE NEGOCIO � El Plan de Mercadeo
El mercadeo es una parte esencial en negocio exitosos. Su
habilidad para presentar su negocio al mercado, junto con
algunas otras consideraciones, finalmente determinar� el
nivel de su �xito o fracaso. El elemento clave de un plan
de mercadeo es conocer sus clientes � sus gustos,
aversiones y expectativas. Al identificar estos factores,
puede desarrollar una estrategia de mercadeo que le permitir�
atraer clientes y satisfacer sus necesidades.
Identifique sus clientes por su edad, sexo, ingresos,
nivel educacional y residencia. Al principio, conc�ntrese s�lo
en los clientes que tienen mayor probabilidad de comprar su
producto o su servicio. Al ampliarse su base de clientes,
puede ser que necesite considerar la modificaci�n del plan
de mercadeo para incluir a otros clientes.
Desarrolle un plan de mercadeo para su negocio al
responder a estas preguntas.
(Los due�os potenciales de franquicias tendr�n que
utilizar la estrategia de mercadeo que �l que otorga la
franquicia ha desarrollado.) Su plan de mercadeo se debe
incluir en su plan de negocio y debe contener las respuestas
a las preguntas que aparecen a continuaci�n.
- �Qui�nes son sus clientes? Defina el(los) mercado(s)
de inter�s.
- �Est�n sus mercados creciendo, manteniendose
constante o disminuyendo?
- �Est� su porcentaje del mercado creciendo,
manteniendose constante o disminuyendo?
- Si se trata de una franquicia, �C�mo est� dividido
su mercado?
- �Son suficientemente grandes sus mercados para
expandirse?
- �Qu� estrategia para fijar precios ha planeado?
El Ap�ndice I contiene un ejemplo de un Plan de Mercadeo
y Consejos, Trucos y Trampas, una gu�a condensada sobre c�mo
mercadear su producto o servicio. Estudie estos documentos
cuidadosamente cuando est� desarrollando la secci�n de
mercadeo de su plan de negocio.
EL PLAN DE NEGOCIO - 1. La Competencia
La competencia es parte de nuestras vidas. Competimos por
trabajos, acensos, becas a instituciones de educaci�n
superior, en los deportes, y en casi todos los aspectos de
nuestras vidas. Tanto las naciones como los due�os de
negocios competen por los consumidores en el mercado global.
Los avances tecnol�gicos pueden eliminar el margen de
ganancias de un negocio exitoso causando que fracasen de la
noche a la ma�ana o en pocas horas. Cuando se consideran
estos y otros factores, podemos concluir que el negocio es
un campo altamente competitivo y vol�til. Debido a esta
volatilidad y competitividad, es importante saber qui�nes
son sus competidores.
Preguntas como �stas les pueden ayudar:
- �Qui�nes son sus cinco competidores directos m�s
cercanos?
- �Qui�nes son sus competidores indirectos?
- �Cu�l es el estado de sus negocios?: �es estable?
�est� mejorando? �o est� empeorando?
- �Qu� ha aprendido de sus operaciones? �y de su
publicidad?
- �Cu�les son sus puntos fuertes y sus puntos d�biles?
- �En que se diferencian los productos o servicios de
su negocio de los proporcionan otros negocios similares?
Empiece un archivo sobre cada uno de sus competidores.
Mantenga sobres de papel de Manila de su publicidad y
materiales de promoci�n y de sus pr�cticas y estrategias
de fijar precios. Revise estos archivos peri�dicamente para
determinar cu�ndo y con qu� frecuencia hacen ellos su
publicidad, patrocinan promociones y ofrecen rebajas.
Estudie los textos que utilizan en los materiales de la
publicidad y de promoci�n, y su estrategia de ventas. Por
ejemplo, �son breves sus textos de propaganda? �descriptivos?
�contagioso? �O por cu�nto reducen sus precios para las
rebajas? Al utilizar este m�todo usted podr� entender
mejor a sus competidores y sabr� c�mo ellos operan sus
negocios.
EL PLAN DE NEGOCIO - 2. Fijar Precios y Ventas
Su estrategia de fijar precios es otro m�todo de
mercadeo que usted puede utilizar para mejorar su
competitividad total. Determine el tipo de estrategia para
fijar precios que sus competidores utilizan. De esa manera
puede determinar si sus precios est�n en conformidad con
los de sus competidores en el ramo de su mercado y si est�n
en conformidad con los promedios de la industria.
Algunas de las estrategias para fijar precios son:
- Costos y precios al detalle
- Posici�n competitiva
- Fijar los precios por debajo de la competencia
- Fijar los precios por encima de la competencia
- Fijar precios encubiertos
- Fijar precios m�ltiples
- Costos y precios para servicios (para negocios de
servicios solamente)
- Componentes de servicio
- Costos de materiales
- Salarios
- Costos operacionales
La clave del �xito es tener una estrategia bien
planificada, establecer sus normas y constantemente examinar
los precios y los costos de operaci�n para asegurar
ganancias. Hasta en una franquicia en la cual el que otorga
la franquicia proporciona los procedimientos y los
materiales, es una buena pol�tica mantenerse al tanto de
los cambios en el mundo mercantil porque dichos cambios
pueden afectar su competitividad y sus m�rgenes de
ganancias.
El Ap�ndice 1 contiene un ejemplo de una Matriz de
Precio y de Calidad; exam�nela para tener idea sobre las
estrategias de fijar precios que usan sus competidores.
Determine que estrategia utilizan, si es efectiva y por qu�
es efectiva.
EL PLAN DE NEGOCIO - 3. Publicidad y Relaciones P�blicas
La forma de la publicidad y promoci�n de sus productos y
servicios puede asegurar el �xito o el fracaso de su
negocio. Tener un buen producto o servicio y no hacer
publicidad o promoverlo es como no tener ni siquiera un
negocio. Muchos due�os de negocios operan bajo la idea
equivocada de que el negocio se promover� por s� mismo, y
dirigen el dinero que se debe utilizar para publicidad y
promociones a otras �reas del negocio. Sin embargo, la
publicidad y las promociones son los recursos vitales de un
negocio y se deben tratar de esa manera.
Conciba un plan que utilice la publicidad y el sistema de
conexiones como m�todo de promover su negocio.
Desarrolle un material de texto breve y descriptivo que
claramente identifique sus productos o servicios, su ubicaci�n
y los precios. Utilice frases contagiosas para interesar a
sus lectores, oyentes o televidentes.
En el caso de una franquicia, el que otorga la franquicia
proporcionar� materiales de publicidad y promoci�n como
parte de la misma. Quiz�s usted necesite permiso para
utilizar algunos materiales que usted o su personal
desarrollen. De todos modos, como una cortes�a, perm�tale
al que otorga la franquicia la oportunidad de examinar y
comentar sobre estos materiales; y si es necesario, p�dale
su aprobaci�n de estos materiales antes de utilizarlos.
Aseg�rese que los anuncios que usted produzca sean
consistentes con la imagen que el que otorga la franquicia
est� intentando proyectar. Recuerde que cuanto m�s cuidado
y atenci�n usted dedique a su programa de mercadeo, tanto m�s
exitoso ser� su negocio.
Una explicaci�n m�s detallada del plan de mercadeo y de
c�mo desarrollar un programa de mercadeo efectivo se
proporciona en el Taller sobre Mercadeo ["Workshop on
Marketing"]. Vea el M�dulo de Entrenamiento # 3 � C�mo
Mercadear Su Negocio para el �xito ["Marketing Your
Business for Success"].
- personal
- seguro
- alquiler
- depreciaci�n
- pagos de pr�stamos
- publicidad y promociones
- gastos legales y de contabilidad
- gastos miscel�neos
- suministros
- costo de n�mina salarial
- salarios o sueldos
- utilidades
- cuotas, subscripciones y honorarios
- impuestos
- reparaciones y mantenimiento
La secci�n financiera de su plan de negocio debe incluir
todas las aplicaciones de pr�stamos que usted haya
sometido, una lista de suministros y equipos capitales, una
hoja de activos, pasivos y deudas, un an�lisis del punto en
que los ingresos igualen los gastos, las proyecciones de
ingresos pro forma (declaraciones de p�rdidas y ganancias),
y el flujo de dinero en efectivo pro forma. La declaraci�n
de ingresos y las proyecciones del flujo de dinero en
efectivo deben incluir un resumen de tres a�os, los
detalles por mes para el primer a�o y los detalles por
trimestres para el segundo y el tercer a�o.
El sistema de contabilidad y el sistema de control de
inventario que utilizar� generalmente se tratar� tambi�n
en esta secci�n del plan de negocio. Si es una franquicia,
el que otorga la franquicia puede estipular en el contrato
para la franquicia el tipo de sistemas de contabilidad y de
control de inventario que se le permite utilizar. Si este es
el caso, ese otorgante debe tener un sistema ya intacto y se
requerir� que usted adopte este sistema. No importa si
usted mismo desarrolla los sistemas de contabilidad y de
inventario, o si tiene un consejero financiero externo que
desarrolla los sistemas, o si el que otorga la franquicia le
proporciona estos sistemas; en ese caso tendr� que adquirir
una comprensi�n completa de cada segmento y de c�mo opera.
Su consejero financiero le puede ayudar a desarrollar esta
secci�n de su plan de negocio.
Las siguientes preguntas le deben ayudar a determinar la
cantidad de capital de apertura que necesitar� para comprar
y abrir una franquicia.
- �Cu�nto dinero tiene?
- �Cu�nto dinero necesitar� para comprar la
franquicia?
- �Cu�nto dinero necesitar� para abrir el negocio?
- �Cu�nto dinero necesitar� para mantener el negocio?
Otras preguntas que tendr� que considerar son:
- �Qu� tipo de sistema de contabilidad utilizar�? �Ser�
un sistema de entradas singular o dual?
- �Cu�les ser�n sus metas de ventas y de ganancias
para el pr�ximo a�o? �Si es una franquicia, le fijar�
sus metas de ventas y de ganancias el que otorga la
franquicia? �O esperar� que usted logre y mantenga un
nivel de ventas y un margen de ganancias espec�fico?
- �Qu� proyecciones financieras necesita incluir en su
plan de negocio?
- �Qu� tipo de sistema de control de inventario
utilizar�?
Su plan debe incluir una explicaci�n de todas las
proyecciones. A menos que est� completamente familiarizado
con las declaraciones financieras, obtenga ayuda para
preparar sus declaraciones de ingresos y de flujo de dinero
en efectivo y su hoja de activos, pasivos y deudas. Su
objetivo no es convertirse en un experto financiero, sino
entender los instrumentos financieros suficientemente bien
para obtener sus beneficios. Su contador o consejero
financiero le puede ayudar a lograr esta meta.
En el Ap�ndice 2, "Administraci�n
Financiera", se han incluido ejemplos de hojas de
activos, pasivos y deudas, proyecciones de ingresos
(declaraciones de p�rdidas y ganancias), y de declaraciones
del flujo de dinero en efectivo. Para una explicaci�n
detallada de �stos y de otros conceptos financieros m�s
complejos, comun�quese con la Oficina de la SBA local.
Busque bajo la secci�n del Gobierno de los Estados Unidos
en la gu�a local de tel�fonos.
La secci�n financiera de su plan de negocio debe incluir
todas las aplicaciones de pr�stamos que usted haya
sometido, una lista de suministros y de equipos capitales,
una hoja de activos, pasivos y deudas, un an�lisis del
punto en que los ingresos igualen los gastos, y del flujo de
dinero en efectivo pro-forma. La declaraci�n de ingresos y
las proyecciones del flujo de dinero en efectivo deben
incluir un resumen de tres a�os, los detalles por mes para
el primer a�o y los detalles por trimestres para el segundo
y el tercer a�o.
EL PLAN DE NEGOCIO - ACTIVIDADES QUE USTED EFECTIUA A SU
PROPIO PASO
Durante esta actividad usted:
- Describir� brevemente lo que se incluye en un plan de
negocio.
- Identificar� las ventajas de desarrollar los planes
de mercadeo, de administraci�n y de administraci�n
financiera.
- Enumerar� las proyecciones financieras que se
incluyen en el plan de administraci�n financiera
- Delinear� los principios generales del plan de
negocio.
EL PLAN DE NEGOCIO - AP�NDICE 1
MERCADEO
- EL PLAN DE MERCADEO
- MATRIZ DE PRECIOS Y DE CALIDAD
- CONSEJOS, TRUCOS Y TRAMPAS DE MERCADEO
_________________________________________________________________
LOS EMPRESARIOS
PLAN DE MERCADEO
Este es el plan de mercadeo de
___________________________
I. AN�LISIS DEL MERCADO
A. Mercado de Inter�s -�Qui�nes son los clientes?
1. Venderemos principalmente a (marque todos las
entidades que se refieran a su negocio):
Porcentaje Total del Negocio
- Sector Privado _______ ______
- Mayoristas _______ ______
- Detallistas _______ ______
- Gobierno _______ ______
- Otro _______ ______
2. Nos concentraremos en los clientes de acuerdo a:
- La l�nea de productos/servicios.
Nos concentraremos en l�neas espec�ficas
________________
- ��rea geogr�fica? �Qu� �reas? ________________
- �Ventas? Concentraremos las ventas de
________________
- �Industria? Nuestra industria de inter�s es
________________
- �Alguna otra categor�a? ________________
3. �Cu�nto gastar� nuestro mercado seleccionado en
nuestro tipo de producto o
servicio este pr�ximo a�o?
$________________
B. Competencia
1. �Qui�nes son nuestros competidores?
NOMBRE ________________________________________
DIRECCI�N _________________________________________
_________________________________________
A�os en el Negocio ___________________
Porcentaje del Mercado ___________________
Precios/Estrategia ___________________
Productos/Servicios
Caracter�sticas ___________________
NOMBRE _________________________________________
DIRECCI�N _________________________________________
_________________________________________
A�os en el Negocio ___________________
Porcentaje del Mercado ___________________
Precios/Estrategia ___________________
Productos/Servicios
Caracter�sticas ___________________
2. �Cu�n competitivo es el mercado?
Alto ____________________
Mediano ____________________
Bajo ____________________
3. Enumere a continuaci�n sus puntos fuertes y puntos d�biles
es comparados con las de su competencia (considere las �reas
como ubicaci�n, tama�o de los recursos, reputaci�n,
servicios, personal, etc.):
Puentos Fuertes Puentos
D�biles
1._______________________ 1._____________________
2._______________________ 2._____________________
3._______________________ 3._____________________
4._______________________ 4._____________________
C. Ambiente
- A continuaci�n se enumeran algunos factores econ�micos
importantes que afectar�n su producto o servicio (como
crecimiento del �rea comercial, estado de la industria,
tendencias econ�micas, impuestos, subida de precios de
energ�a, etc.):
________________________________________________
________________________________________________
________________________________________________
- A continuaci�n se enumeran algunos factores legales
importantes que afectar�n nuestro mercado:
________________________________________________
________________________________________________
________________________________________________
- A continuaci�n se enumeran algunos factores
gubernamentales importantes:
________________________________________________
________________________________________________
________________________________________________
- A continuaci�n se enumeran otros factores ambientales
que afectar�n nuestro mercado, pero sobre los cuales no
tenemos control alguno:
________________________________________________
________________________________________________
________________________________________________
II. AN�LISIS DEL PRODUCTO O DEL SERVICIO
A. Descripci�n
1. Describa aqu� cu�l es el producto/servicio y cu�l
es el prop�sito del mismo:
________________________________________________
________________________________________________
________________________________________________
B. Comparaci�n
- �Qu� ventajas tiene nuestro producto/servicio sobre
los de la competencia(considere cosas como caracter�sticas
�nicas, patentes, pericia, entrenamiento especial,
etc.)?
__________________________________________________
__________________________________________________
__________________________________________________
- �Qu� desventajas tiene?
__________________________________________________
__________________________________________________
__________________________________________________
C. Algunas Consideraciones
- �D�nde obtendr� sus materiales y suministros?
__________________________________________________
- Enumere otras consideraciones:
__________________________________________________
__________________________________________________
III. ESTRATEGIAS DE MERCADEO � LA MEZCLA DEL MERCADO
A. Imagen
- Primero, �Qu� tipo de imagen queremos tener (como
barato pero bueno, o como exclusivo, o la orientaci�n
hacia los clientes, o la calidad m�s alta, o la
conveniencia, o la rapidez, o ...)?
__________________________________________________
B. Caracter�sticas
- Enumere las caracter�sticas que enfatizaremos:
a. __________________________________________
b. __________________________________________
c. __________________________________________
C. Precios
- 1. Utilizaremos la siguiente estrategia para fijar
precios:
- Margen de ganancia bruta sobre el costo ____ �Qu� %
de dicho margen? _____
- Precio sugerido ____
- Competitivo ____
- M�s bajo que la competencia ____
- Precio de primera ____
- Otro ____
- �Est�n nuestros precios en conformidad con nuestra
imagen?
- �Cubren nuestros precios los costos y dejan un margen
de ganancias?
D. Servicios a los Clientes
- Enumere los servicios que proporcionamos a los
clientes:
a. __________________________________________
b. __________________________________________
c. __________________________________________
- Estos son nuestros t�rminos de ventas y cr�dito:
a. __________________________________________
b. __________________________________________
c. __________________________________________
- La competencia brinda los siguientes servicios:
a. __________________________________________
b. __________________________________________
c. __________________________________________
E. Publicidad y Promoci�n
- Estas son cosas de debemos decir acerca del negocio:
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
- Utilizaremos las siguientes fuentes de publicidad y
promoci�n:
- Televisi�n ________
- Radio ________
- Correo directo ________
- Contactos personales ________
- Asociaciones de comercio ________
- Peri�dicos ________
- Revistas ________
- Gu�a de P�ginas Amarillas ________
- Carteles ________
- Otras ___________ ________
- A continuaci�n est�n las razones por qu�
consideramos que los medios de comunicaci�n que hemos
escogido son los m�s efectivos:
__________________________________________________
__________________________________________________
__________________________________________________
_________________________________________________________________
CONSEJOS, TRUCOS Y TRAMPAS DE MERCADEO
- Pasos de Mercadeo
- Clasificar las Necesidades de los Clientes
- Concentraci�n en los Clientes
- Examinando su "Nicho"
- Identificar a sus Competidores
- Evaluar y Administrar los Recursos a su Disposici�n
- Financiero
- Humano
- Material
- Producci�n
_________________________________________________________________
NOTAS Y ESTRATEGIAS PARA SU NEGOCIO
_________________________________________________________________
CONSEJOS, TRUCOS Y TRAMPAS DE MERCADEO
- Establecer su posici�n en el mercado
- El Seguidor vs. el L�der
- La Calidad vs. el Precio
- El Innovador vs. el Adaptador
- El Cliente vs. el Producto
- Lo Internacional vs. lo Dom�stico
- El Sector Privado vs. el Gobierno
_________________________________________________________________
NOTAS Y ESTRATEGIAS PARA SU NEGOCIO
_________________________________________________________________
CONSEJOS, TRUCOS Y TRAMPAS DE MERCADEO
- Estrategia de Ventas
- Utilice la pr�ctica de ventas orientadas hacia los
clientes: establecer un acuerdo
- Primera Fase: Establezca una relaci�n positiva
con el cliente, poni�ndose de acuerdo para hablar
acerca de lo que quiere lograr el cliente.
- Segunda Fase: Determine el objetivo del cliente
y los factores de la situaci�n, poni�ndose de
acuerdo con lo que quiere lograr el cliente y con
los factores en el ambiente que producir�n o
tendr�n influencia en los resultados.
- Tercera Fase: Recomiende un plan de acci�n para
el cliente, poni�ndose de acuerdo en lo que el
uso de su producto/servicio lograr� seg�n los
deseos del cliente.
- Cuarta Fase: Obtener el Compromiso del Cliente;
estando de acuerdo en que el cliente adquirir� su
producto/servicio.
- Enfatice las Ventajas para el Cliente
- Debe leerse: Cuando no se puede demostrar una
ventaja competitiva, no se convertir� en beneficio.
Debe ser importante para el cliente: cuando la percepci�n
de la ventaja competitiva var�a entre el suplidor/proveedor
y el cliente, el cliente gana.
Debe ser espec�fico: cuando a la ventaja competitiva le
falta especificidad, se convierte en publicidad exagerada y
se ignora.
El producto o servicio debe ser digno de promoci�n:
cuando se prueba una ventaja competitiva, es esencial que su
cliente lo sepa, a menos que en realidad no exista.
_______________________________________________________________
NOTAS Y ESTRATEGIAS PARA SU NEGOCIO
_________________________________________________________________
CONSEJOS, TRUCOS Y TRAMPAS DE MERCADEO
Beneficios vs. Caracter�sticas Especiales
Las seis "O s" para organizar el Comportamiento
de Compras del Cliente
OR�GENES de la compra: �Qui�n lo compra?
OBJETIVOS de la compra: �Qu� necesitan o que compran?
OCASIONES de la compra: �Cu�ndo lo compran?
OFICINAS O LUGAR de la compra: �D�nde lo compran?
OBJETIVOS de la compra: �Por qu� lo compran?
OPERACIONES de la compra: �C�mo lo compran?
- Convierta las caracter�sticas especiales en
beneficios utilizando "...Que Significa..."
- Transici�n
- Principio Fundamental de Ventas: "�La proposici�n
tiene que ser atractiva a sus INTERESES, tiene que
satisfacer sus DESEOS, y tiene que demostrarles un
BENEFICIO: de lo contrario no lo comprar�n!"
Caracter�sticas de clientes de calidad:
Nivel de necesidad
Habilidad de pagar
Autoridad para pagar
Accesibilidad
Actitud compasiva
Historia comercial
Comprador de una sola fuente
Reputaci�n (comprador por precio o por calidad)
_________________________________________________________________
NOTAS Y ESTRATEGIAS PARA SU NEGOCIO
_________________________________________________________________
CONVIERTA LAS CARACTER�STICAS ESPECIALES EN BENEFICIOS -
LA TRANSICI�N DE "...QUE SIGNIFICA..."
CARACTER�STICAS "QUE SIGNIFICAN" BENEFICIOS
| Cumplimiento |
Tiempo Ahorrado |
| Reputaci�n |
Costo Reducido |
| Componentes |
Prestigio |
| Colores |
Mayores Ahorros |
| Tama�os |
Mayores Ganancias |
| Exclusividad |
Mayor Conveniencia |
| Usos |
Producci�n Uniforme |
| Aplicaciones |
Exactitud Uniforme |
| Robustez |
Rendimiento Continuo |
| Entregas |
Liderazgo |
| Servicio |
Aumento en Ventas |
| Precio |
Econom�a de Uso |
| Dise�o |
Facilidad de Uso |
| Disponibilidad |
Inventario Reducido |
| Instalaci�n |
Bajo Costo de Operaci�n |
| Promoci�n |
Simplicidad |
| Pruebas de Laboratorio |
Mantenimiento Reducido |
| T�rminos |
Residuos Reducidos |
| Buena Mano de Obra |
Menos Mantenimiento |
MOTIVOS PARA UNA COMPRA
| RACIONAL |
EMOCIONAL |
| Econom�a de la Compra |
Orgullo de la Apariencia |
| Econom�a de Uso |
Orgullo del Propietario |
| Ganancias Eficientes |
Deseo del Prestigio |
| Aumento de Ganancias |
Deseo de ser Reconocido |
| Durabilidad |
Deseo de Imitar |
| Cumplimiento Preciso |
Deseo de Variedad |
| Ahorro de Trabajo |
Seguridad |
| Ahorro de Tiempo |
Miedo |
| Construcci�n Sencilla |
Deseo de Crear |
| Operaci�n Sencilla |
Deseo de Seguridad |
| Facilidad de Reparaci�n |
Conveniencia |
| Facilidad de Instalaci�n |
Deseo de ser �nico |
- Curiosidad en el Ahorro de Espacio
- Aumento de Producci�n
- Disponibilidad
- Servicio Completo
- Buena Mano de Obra
- Bajo Mantenimiento
- Investigaciones Completas
- Deseo de ser �nico
- Curiosidad
_________________________________________________________________
MATRIZ DE PRECIOS Y CALIDAD
ATRACCI�N DE LAS VENTAS
PRECIOS/CALIDAD: ALTOS MEDIOS
BAJOS
ALTOS: "Rolls Royce" "Tratamos M�s"
"La Mejor Compra"
Estrategia Estrategia Estrategia
MEDIOS: "Rinde M�s" "Pedazo de la Piedra
" "Comprador Inteligente "
Estrategia Estrategia Estrategia
BAJOS: "Lleno de Caracter�sticas Especiales "
"Sigue Funcionando" "Los Buscadores de
Gangas"
Estrategia Estrategia Estrategia
Esrategia
EL PLAN DE NEGOCIO - AP�NDICE 2
ADMINISTRACI�N FINANCIERA
1. Declaraci�n de la Proyecci�n de Ingresos
� Instrucciones para la Declaraci�n de la Proyecci�n
de Ingresos
2. Hoja de Activos, Pasivos y Deudas
� Instrucciones para la Hoja de Activos, Pasivos y
Deudas
3. Proyecci�n Mensual del Flujo de Dinero en efectivo
� Instrucciones para la Proyecci�n Mensual del Flujo de
Dinero en efectivo
4. Recursos de Informaci�n
_________________________________________________________________
DECLARACI�N DE LA PROYECCI�N DE INGRESOS
Industria J F M A M J J A S O N D Anual Anual
% total %
-
- Ventas netas totales (ingresos)
- Costos de las ventas
- Ganancias brutas
- Margen de ganancias brutas
- Gastos controlables
- Salarios o sueldos
- Gastos de n�mina salarial
- Gastos legales y de contabilidad
- Publicidad
- Autom�vil
- Suministros de oficina
- Cuotas/subscripciones
- Utilidades
- Gastos miscel�neos
- Gastos controlables totales
- Gastos fijos
- Alquiler
- Depreciaci�n
- Utilidades
- Seguro
- Licencias y permisos
- Pagos de pr�stamos
- Gastos miscel�neos
- Gastos fijos totales
Gastos totales
- Ganancia (p�rdida) neta antes de los impuestos
Impuestos
Ganancia (p�rdida) neta despu�s de los impuestos
_________________________________________________________________
INSTRUCCIONES PARA LA DECLARACI�N DE LA PROYECCI�N DE
INGRESOS
La declaraci�n de proyecciones de ingresos (p�rdidas y
ganancias) es valiosa tanto como un instrumento de
planificaci�n y como instrumento de administraci�n clave
para ayudar a controlar las operaciones comerciales. Esto
permite que el due�o/gerente desarrolle un pron�stico de
la cantidad de ingresos que se genera cada mes y para el a�o
comercial, basado en predicciones razonables de ventas,
costos y gastos mensuales.
Al desarrollar las proyecciones mensuales e incluirlas en
la declaraci�n de las proyecciones de ingresos, esas pueden
servir como metas definitivas para controlar la operaci�n
comercial. En cuanto se conozcan los resultados reales de
las operaciones de cada mes, se deben registrar y comparar
con las proyecciones mensuales. Una declaraci�n completa de
ingresos permite al due�o/gerente comparar las cifras
reales con las proyecciones mensuales y tomar los pasos
necesarios para corregir cualquier problema.
Porcentaje de la Industria
En la columna del porcentaje de la industria, entre los
porcentajes de las ventas (ingresos) totales que son
normales para su industria, los cuales se calculan
dividiendo
Costo/gastos
x 100%
Ventas Netas Totales
Estos porcentajes se pueden obtener de varias fuentes,
como asociaciones comerciales, contadores o bancos. El
bibliotecario encargado de las referencias en la biblioteca
p�blica m�s cercana le puede dirigir a documentos que
contengan las cifras de porcentajes, por ejemplo, Robert
Morris Associates' Annual Statement Studies ["Estudios
de Declaraciones Anuales de Robert Morris Associates"]
(One Liberty Place, Philadelphia, PA 19103).
Las cifras de la industria sirven como punto de
referencia para comparar los gastos que usted calcula para
su empresa. Compare las cifras en la columna del porcentaje
de la industria con las de la columna del por ciento anual.
Ventas Netas Totales (Ingresos)
Determine el n�mero total de las unidades de productos o
servicios que espera vender mensualmente de forma realista
en cada departamento a los precios que usted espera fijar.
Haga esto para desarrollar las proyecciones para revisar su
estrategia de fijar precios.
- �Qu� resultados, m�rgenes y rebajas se pueden
esperar?
- Excluya cualquier ingreso que no est� estrictamente
relacionado con el negocio.
Costo de las Ventas
La clave para calcular su costo de ventas es evitar pasar
por alto cualquier gasto que usted haya incurrido. Calcule
el costo de venta de todos los productos y servicios que se
utilizan para determinar las ventas netas totales. Si hay
inventario envuelto, no pase por alto los gastos del
transporte. Tambi�n incluya cualquier otro gasto directo de
mano de obra.
Ganancia Bruta
Reste la cantidad total de los gastos incurridos del
total de las ventas netas para calcular la ganancia bruta.
Margen de Ganancia Bruta
La ganancia bruta es un por ciento de las ventas totales
(ingresos). Se calcula dividiendo las ganancias
brutas/ventas netas totales.
Gastos Controlables (tambi�n son conocidos como Gastos
Variables)
- Gastos de salarios � Sueldo base m�s salario por
horas extras de trabajo.
- Gastos de n�mina salarial -- Incluye vacaciones
pagadas, ausencia pagada por enfermedad, seguro de
salud, seguro de desempleo e impuestos de seguro social.
- Servicios externos -- Incluye los costos de
subcontratos, trabajo en exceso o servicios especiales o
realizados una sola vez.
- Suministros -- Servicios y art�culos que se compran
para utilizarlos en el negocio.
- Reparaci�n y mantenimiento -- Reparaci�n y
mantenimiento regular, incluyendo grandes desembolsos
peri�dicos, como el costo de pintar.
- Publicidad -- Incluya el volumen de ventas que desea y
los gastos de publicidad de la gu�a clasificada.
- Entregas en carro y viajes -- Incluya los cargos si se
utiliza un carro personal en el negocio, incluyendo
estacionamiento, herramientas, viajes de adquisici�n,
etc.
- Gastos de contabilidad y legales -- Servicios
profesionales externos.
Gastos Fijos
- Alquiler -- Enumere s�lo los bienes ra�ces que se
usan en el negocio.
- Depreciaci�n -- Amortizaci�n de los pasivos.
- Utilidades -- Agua, calefacci�n, luz, etc.
- Seguros -- Por fuegos o por la responsabilidad de la
propiedad o de los productos.
- Incluye seguro por seguridad ocupacional.
- Pagar�s de pr�stamos -- Intereses de pr�stamos
activos.
- Gastos Miscel�neos -- No especificados; peque�os
desembolsos sin cuentas separadas.
Ganancia (o p�rdida) Neta
(Antes de los impuestos) - Reste los gastos totales de la
ganancia bruta.
Impuestos -- Incluya el impuesto sorbe el inventario y
sobre las ventas, impuesto del consumo, impuesto sobre los
bienes raices, etc.
Ganancia (o p�rdida) Neta
(Despu�s de los impuestos) � Reste los impuestos de la
ganancia neta (antes de impuestos)
Total Anual -- Para cada uno de los art�culos de ventas
y de gastos en su declaraci�n de proyecci�n de ingresos,
sume todas las cifras mensuales de la tabla entera y anote
el resultado en la columna del total anual.
Porcentaje Anual -- Calcule el porcentaje anual al
dividir
Total Anual / Ventas netas totales x 100%
Compare esta cifra con el porcentaje de la industria en
la primera columna.
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HOJA DE ACTIVOS, PASIVOS Y DUEDAS
NOMBRE DE LA COMPA��A
En la fecha de ____________________________, 19____
Bienes
Bienes actuales
Dinero en efectivo $_______
Gastos menores de caja $_______
Activos $_______
Inventario $_______
Inversi�n a corto plazo $_______
Gastos pagados por adelanto $_______
Inversi�n a largo plazo $_______
� Pasivos
Terreno $_______
Edificios $_______
Mejoramientos $_______
Equipos $_______
Muebles $_______
Autom�viles/veh�culos $_______
Otros bienes
1. $_______
2. $_______
3. $_______
4. $_______
Bienes total $______
Deudas
Deudas Actuales
Cuentas por pagar $______
Notas por pagar $______
Inter�s por pagar $______
Impuestos por pagar
Impuestos federales sobre los ingresos $______
Impuestos estatales sobre los ingresos $______
Impuestos de autoempleo $______
Impuestos sobre las ventas ("SBE") $______
Impuestos sobre la propiedad $______
Acumulaci�n del pago de sueldos $______
Deudas a largo plazo
Notas por pagar $______
Deudas totales $______
Valor neto (capital que corresponde al due�o) $______
Sociedades
(nombre) capital propio $_____
(nombre) capital propio $_____
o Corporaci�n
Capital en acciones $_____
Excedente pagado en $_____
Ganancias retenidas $_____
Valor neto total $_____
Deudas totales y valor neto total $_____
(Los bienes totales siempre ser� igual a las deudas
totales y al valor neto total)
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INSTRUCCIONES PARA LA HOJA DE ACTIVOS, PASIVOS Y DEUDAS
Las cifras que se utilizan para llenarla hoja de activos,
pasivos y deudas se extraen tanto de las hojas de anteriores
y actuales como de la declaraci�n de ingresos actual.
Ordinariamente se adjunta la declaraci�n de ingresos a la
hoja de activos, pasivos y deudas. El texto a continuaci�n
cubre los elementos esenciales de la hoja de activos,
pasivos y deudas.
En la parte superior de la p�gina, complete el nombre
legal del negocio, el tipo de declaraci�n, y el d�a, el
mes y el a�o.
Bienes
Enumere cualquier cosa que tenga valor y que sea la
propiedad del negocio o que se le deba legalmente. Los
bienes totales incluyen todos los valores netos. Estas son
las cantidades que resultan cuando se resta la depreciaci�n
y la amortizaci�n de los costos originales al adquirir el
bien.
Act el bien.
Activo Actual
Dinero en efectivo -- Enumere el dinero en efectivo y
los recursos que se pueden convertir en dinero en efectivo
dentro de los 12 meses que siguen a la fecha de la hoja de
activos, pasivos y deudas (o durante un ciclo de operaci�n
establecido).
Incluya el dinero disponible y los dep�sitos disponibles
en el banco, por ejemplo, las cuentas de cheques y las
cuentas regulares de ahorros.
Gastos menores de caja -- Si su negocio tiene un fondo
para desembolsos miscel�neos peque�os, incluya el total
aqu�.
Cuentas por cobrar -- Las cantidades que deben los
clientes en pago por mercanc�as o servicios.
Inventario -- Incluya las materias primas que est�n
disponibles, los trabajos en progreso y todos los bienes
completados, ya sean manufacturados o comprados para
venderlos de nuevo.
Inversiones a Corto Plazo -- Tambi�n se llaman
inversiones temporales o valores comerciables, estos
incluyen valores en cartera que rinden intereses o
dividendos que se esperan convertir en dinero en efectivo
dentro de un a�o. Enumere las acciones y los bonos, los
certificados de dep�sito y las cuentas de ahorro de dep�sito
a plazo fijo, ya sea su costo o su valor comercial,
cualquiera de los cuales sea menor.
Gastos pagados por adelanto -- Bienes, beneficios o
servicios que un negocio compra o alquila anticipadamente.
Por ejemplo, los art�culos de oficina, los seguros para
protecci�n y el espacio de operaci�n.
Inversiones a Largo Plazo
Tambi�n se llama activo de largo plazo. Son los valores
en cartera que el negocio tiene el prop�sito de mantener
durante por lo menos un a�o y que t�picamente rinden
intereses o dividendos. Se incluyen las acciones, los bonos
y las cuentas de ahorro designadas para prop�sitos
especiales.
Pasivos
Tambi�n se llama planta y equipo. Esto incluye todos los
recursos que un negocio posee o adquiere para su uso en las
operaciones, y que no tiene el prop�sito de reventa. El
pasivo se puede arrendar. Dependiendo de los arreglos de
arrendamiento, puede ser que tanto el valor como la
responsabilidad por la propiedad arrendada se tengan que
enumerar en la hoja de activos, pasivos y deudas.
- Terreno -- Enumere el precio de la compra original sin
descuentos por el valor comercial.
- Edificios
- Mejoramientos
- Equipos
- Muebles
- Autom�viles/veh�culos
Deudas
Deuda Actual
Enumere todas las deudas, las reclamaciones y
obligaciones monetarias por pagar dentro de 12 meses o
dentro de un ciclo de operaci�n. T�picamente incluyen lo
siguiente:
- Cuentas por pagar -- Cantidades que se deben a los
suplidores/proveedores suministradores de bienes y
servicios comprados en conexi�n con las operaciones
comerciales.
- Notas pagar -- El balance del principal vencido para
completar el pago de deudas de corto plazo por fondos
prestados. Tambi�n incluye la cantidad actual que se
debe del balance total de notas, los t�rminos de las
cuales excedan a 12 meses.
- Inter�s por pagar -- Todos los honorarios que se
deben por el uso de capital prestado a corto y a largo
plazo, y por el cr�dito que se le ha extendido al
negocio.
- Impuestos por pagar -- Cantidades de impuestos
calculadas por un contador, que se refieren a las
contribuciones debidas en un periodo determinado.
- Acumulaci�n del pago de sueldos -- Salarios y sueldos
que se deben actualmente.
Deudas a Largo Plazo
Notas por pagar -- Enumere las notas, los pagos de
contrato o los pagos de hipoteca que deben pagarse dentro de
12 meses o dentro de un ciclo de operaci�n. Se enumeran por
el balance pendiente menos la cantidad actual por pagar.
Valor Neto
Tambi�n se llama el capital que corresponde al due�o.
El valor neto es el derecho del (de los) due�o(s) sobre los
bienes del negocio. En una sociedad, el capital
correspondiente es la inversi�n original de cada due�o m�s
cualquier ingreso despu�s de retiros de dinero.
Deuda Total y Valor Neto
La suma de estas dos cantidades siempre debe ser igual a
la de los bienes.
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PROYECCI�N DEL FLUJO MENSUAL DE DINERO EN EFECTIVO
Nombre del Due�o del Negocio
Tipo de negocio
Preparado por Fecha
Antes de empezar- 1 2 3 4 5 6 Total
Posici�n superior de arriba Columnas 1 a 6
A�o Mes
Est.* Act.* Est.Act. Est.Act. Est.Act. Est.Act. Est.Act.
Est.Act. Est.Act.
1. Dinero en efectivo disponible (a principios de mes)
2. Recibos de dinero en efectivo
- Ventas en dinero en efectivo
- Cobros de cuentas de cr�dito
- Pr�stamo u otras inyecciones de dinero en efectivo
(especifique)
3. Recibos totales de dinero en efectivo
(2a+2b+2c=3)
4. Dinero en efectivo disponible total
(antes de pagos en efectivo) (1+3)
5. Dinero en efectivo pagado
- Compras (mercanc�a)
- Sueldos brutos (excluyendo retiros de dinero)
- Gastos de n�mina salarial (impuestos, etc.)
- Servicios externos
- Suministros (de oficina y de operaci�n)
- Reparaciones y mantenimiento
- Publicidad
- Autom�vil, entrega y viajes
- Gastos legales y de contabilidad
- Alquiler
- Tel�fono
- Utilidades
- Seguro
- Impuestos (bienes ra�ces, etc.)
- Inter�s
- Otros gastos (especifique cada uno)
- Gastos miscel�neos (no especificado)
- Total parcial
- Pago del principal de pr�stamos
- Compras capitales (especifique)
- Otros costos de comienzo
- Reserva y/o en dep�sito (especifique)
- Retiro por el due�o
6. Total de dinero en efectivo pagado (de 5a hasta 5w)
7. Posici�n de flujo de dinero en efectivo (fin de mes)
(4 menos 6) Datos de operaci�n esenciales (informaci�n
sobre el flujo de dinero no en efectivo)
- Volumen deares)
- Cuentas por cobrar (a fin de mes)
- Deudas que no se pueden recuperar (a fin de mes)
- Inventario disponible (a fin de mes)
- Cuentas por pagar (a fin de mes)
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INSTRUCCIONES PARA LA PROYECCI�N MENSUAL DEL FLUJO DE
DINERO EN EFECTIVO
- Dinero en efectivo disponible (a principios del mes)
-- Dinero en efectivo disponible, lo mismo que (7),
Situaci�n de dinero en efectivo, mes anterior
- Recibos de dinero en efectivo --
- Ventas en dinero en efectivo � todas las ventas en
dinero en efectivo. Omita las ventas de cr�dito a no
ser que se haya recibido el dinero en efectivo
- Sueldos brutos (incluyendo los retiros de dinero)
� Cantidad que se espera de todas las cuentas.
- Pr�stamo u otra inyecci�n de dinero en efectivo --
Indique aqu� todas las inyecciones de dinero en
efectivo que no aparecen en 2(a) o 2(b) anteriormente.
- Recibos totales de dinero en efectivo (2a+2b+2c=3)
- Dinero en efectivo disponible total (antes de los
pagos en efectivo) (1+3)
- Pagos en efectivo --
- Compras (mercanc�as) -- Mercanc�a para reventa o
para ser usada en el producto (se paga en el mes
actual).
- Sueldos brutos (incluyendo retiros) -- Sueldo base m�s
sueldo por horas extras de trabajo (si hay alguno)
- Gastos de n�mina salarial (impuestos, etc.) --
Incluye vacaciones pagadas, ausencia pagada por
enfermedad, seguro de salud, seguro de desempleo (esto
puede ser del 10 al 45% de 5(b))
- Servicios externos -- Esto puede incluir mano de
obra externa y/o los materiales para trabajos
especializados o superiores a los previsto, incluyendo
los subcontratos.
- Suministros (de oficina y operaci�n) -- Art�culos
comprados para utilizarlos en el negocio (no para
reventa)
- Reparaci�n y mantenimiento -- Incluye grandes
desembolsos peri�dicos, como de pintura o decoraci�n.
- Publicidad -- Esta cantidad debe ser adecuada para
mantener el volumen de las ventas
- Entregas por carro y viajes -- Incluya los cargos en
esta columna si se utiliza un carro personal, incluya
el estacionamiento
- Gastos de contabilidad y legales -- Servicios
externos, incluyendo, por ejemplo, la tenedur�a de
libros
- Alquiler -- Bienes ra�ces solamente (Vea 5(p) para
otras propiedades alquiladas)
- Tel�fono
- Utilidades -- Agua, calefacci�n, luz y/o energ�a
el�ctrica
- Seguro -- Cobertura de la propiedad comercial y
productos (fuego, responsabilidad); tambi�n seguro
por salud ocupacional, y otros beneficios. Excluye el
seguro de vida de los ejecutivos (incl�yelo en 5(w))
- Impuestos (sobre bienes ra�ces, etc.) -- M�s el
impuesto sobre el inventario, impuesto sobre las
ventas, impuesto al consumo, si es aplicable
- Inter�s -- No deje de a�adir el inter�s sobre un
pr�stamo cuando �ste se realice (Vea 2(c) arriba)
- Otros gastos (especifique cada uno)
