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�No permita que sus
"normas de la empresa" enfurezcan a sus clientes!
Por Ron Kaufman* |
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Los clientes muchas veces se ven frustrados por pol�ticas y sistemas eficientes y estandarizados, pero inflexibles.
�Su empresa "marcha como un reloj"?, �Est�n sus responsables administrativos
y su gente de finanzas satisfechos por la manera en que todo funciona? �Est�n sus gerentes contentos
por la forma en que los clientes aceptan adecuarse al sistema de trabajo de su empresa?
Si eso est� ocurriendo, �tenga cuidado!. Sus m�todos actuales pueden estar incluyendo
pol�ticas y procedimientos que tal vez sean convenientes para su compa��a, pero que
pueden ser absolutamente frustrantes para sus clientes.
Los clientes descubren estas "minas anti personas" de insatisfacci�n en su empresa casi por accidente. Com�nmente tropiezan con ellas en
el transcurso normal de su relaci�n comercial. Algunos clientes van a hablarle y a quejarse cuando esto ocurra. Otros sencillamente
van a
irse directo a su competencia.
Yo soy del tipo de cliente que hace saber a las empresas que sus normas y pol�ticas son frustrantes, prepotentes, o simplemente poco
amigables con sus clientes. Lamentablemente, muchas organizaciones han levantado un grueso
muro de resistencias y actitudes defensivas
frente a ese tipo de comentarios.
Han dejado de escuchar la voz del cliente...especialmente la voz del cliente
que se queja.
Durante las �ltimas semanas he tenido una serie de experiencias lo suficientemente bizarras
como para hacerme dudar si es que existe al menos una sola persona que escuche!. Voy a contarle estas experiencias
porque creo que va a encontrarlas al mismo tiempo irritantes y divertidas.
"La tarifa para congresos"
del Hotel Hilton en los Angeles:
Estaba haciendo los preparativos para asistir a la conferencia anual de la
Sociedad Americana
de Entrenamiento y Desarrollo, en Los Angeles. Como viajero frecuente, he ido obteniendo
con el paso del tiempo cupones que me ofrecen un descuento del 50% sobre las tarifas
normales de hotel.
Llam� al Hotel Hilton en California para hacer mis reservas. La encargada de
reservas fue infinitamente amable y servicial. En primer lugar tom� nota de
mi nombre, y luego de mi
n�mero de tel�fono. Confirm� la disponibilidad de reservas para esas fechas, mis preferencias respecto al tipo de cuarto, y
el n�mero de mi tarjeta de cr�dito.
Me pregunt� si yo era miembro del Hilton Honors Club, y yo no lo era. En el
mismo momento
ella me inscribi� en el club y destac�: "Ahora que usted ya es un miembro del Hilton Honors
Club, puedo ofrecerle una tarifa a�n m�s baja, y un upgrade para que se hospede en un
cuarto en los pisos altos de nuestra torre. Una canasta de frutas va a estar aguard�ndolo
en su cuarto el d�a de su llegada".
La verdad es que yo estaba encantado, y mi tarifa bonificada era de s�lo U$S 85
por noche.
Ya para despedirme, le dije: "Muchas gracias por su ayuda. Creo que voy a permanecer
en el Hilton durante toda la conferencia". "�La conferencia? respondi� ella con un
tono de alerta
"�A qu� conferencia asistir� usted?".
Respond� que iba a asistir a la conferencia anual de la Sociedad Americana de
Entrenamiento y Desarrollo. R�pidamente ella dijo: "Sr. Kaufman, si usted va
a asistir a la conferencia durante su estad�a, debe utilizar nuestra tarifa
especial para congresos, que es de U$S 112."
Yo me re� de su propuesta y le dije que estaba muy contento con la tarifa especial
que ella ya
me hab�a ofrecido para mi beneficio. "Oh no," repiti� ella, "si usted viene para una conferencia, usted debe utilizar la tarifa especial para congresos.
Tenemos una cantidad determinada de cuartos asignados para participantes de
conferencias en un piso m�s bajo. Estos cuartos est�n especialmente reservados
para los que asisten a la conferencia".
Mis protestas no hicieron efecto. Ella consult� con una supervisora, con quien
segu� la conversaci�n. "Lo siento pero es nuestra pol�tica" dijo ella sin demostrar
mucho inter�s.
Superado por su rigidez, permanec� en silencio escuchando mientras ella cancelaba
mi reserva, rechac� que me reservara una de las habitaciones al precio de la
tarifa para congresos, y finalmente colgu� el tel�fono irritado y casi sin poder
creer lo que hab�a pasado.
Volv� a llamar.
Encontr� a otra empleada, y efectu� otra reserva. Utilic� mi cup�n de descuento de
viajero frecuente y el n�mero de socio de mi reciente membres�a al Hilton Honors
Club que hab�a recibido en la llamada anterior. �Esta vez mantuve mi boca cerrada
respecto a que asistir�a
a la conferencia!.
Pagu� s�lo U$S 85 cuando viaj� a Los Angeles. Disfrut� de mi cuarto en los pisos altos
de
la Torre Hilton, y de mi canasta de frutas. Pude disfrutar de esto a pesar de las
absurdas
pol�ticas y procedimientos poco amigables hacia los clientes que tiene el
Hotel Hilton.
En alg�n lugar rec�ndito dentro del departamento de marketing de los Hoteles Hilton,
algunos gerentes, sin duda profesionales inteligentes y calificados, han calculado
cuidadosamente cu�l es la mayor tarifa que pueden cobrar, y que cobran, a los
asistentes de una conferencia internacional.
Por supuesto, los participantes de una conferencia tambi�n son seres inteligentes,
viajeros frecuentes, profesionales, personas...�clientes de carne y hueso!, Hoteles
Hilton, �est�n escuchando?.
"Descuento para viajeros frecuentes"
en Hertz Rent-A-Car en San Francisco:
Mi pr�ximo paso, era hacer una reserva para el alquiler de un auto por tres d�as
para una
estad�a de descanso previa a una conferencia en San Francisco. Llam� a Hertz, donde soy miembro del "Hertz Number One Club" para viajeros frecuentes.
Planeaba usar un cup�n
que hab�a recibido de regalo en American Airlines para un d�a de alquiler gratis, y otros
cupones que me hab�an dado como premio en United Airlines para otros dos d�as de
alquiler gratis.
La empleada encargada de las reservas telef�nicas me ofreci� un servicio impecable.
Me salud� de una manera muy cordial, identific�ndome ella misma como un miembro
del
Hertz Number One Club. Confirm� mis fechas, mis vuelos, d�nde quer�a yo que
estuviera
a mi disposici�n el auto, y la marca y modelo de mi preferencia.
Entonces me pregunt� donde quer�a yo devolver el auto despu�s del primer d�a de
alquiler.
"Yo quiero el auto por los tres d�as completos" le contest�. "Usted no puede conservar el
mismo auto para los tres d�as" me respondi�. "Despu�s del primer d�a usted debe devolver
el auto, y recoger otro auto distinto para los siguientes dos d�as. El primer d�a lo paga con el cup�n de American Airlines,
pero los otros dos d�as lo hace con los cupones de United".
Yo no pod�a creerlo. "Pero yo soy la misma persona, con el mismo n�mero de miembro
del
Hertz Number One Club. Yo soy el leg�timo poseedor de todos estos cupones de
descuento,
y quiero alquilar un auto de Hertz para los tres d�as consecutivos. Estoy seguro que usted
podr� hacer que conserve el mismo auto, y que no deba volver al aeropuerto a hacer el
cambio de auto en medio de mis d�as de descanso"
"Esa no es la manera en que funciona nuestro sistema, Sr. Kaufman" contest� ella
"Pero pueden hacer que su sistema funcione de otra manera ese d�a, �no est�
usted de
acuerdo?", le pregunt�, apelando a su sentido de l�gica y de elemental preocupaci�n por
el cliente.
"Yo no hago las reglas aqu�, Sr. Kaufman. Simplemente las cumplo. �A qu� hora va a
regresar su auto despu�s del primer d�a?".
En alg�n lugar rec�ndito dentro del coraz�n de Hertz, un grupo de economistas y
contadores senior, viven confortablemente con su estricta pol�tica de "Una aerol�nea,
un cup�n, un auto,
sin excepciones". Pero en un lugar mucho m�s cerca del coraz�n de este cliente se ha instalado
la frustraci�n, la incomodidad, y una incre�ble insatisfacci�n.
Pero no soy de esos que se rinden f�cilmente en estas situaciones. El d�a en que
comenzaba mi reserva del alquiler del auto de Hertz, llev� una copia de este
art�culo a San Francisco y tuve
una larga charla con el gerente "m�s senior" que pude encontrar en el aeropuerto. Termin� conservando el mismo auto los tres d�as.
�Hertz Rent-A-Car estaba escuchando!.
"Usted no toma jugo"
en una comida en Burger King:
No es necesario que usted llame a una oficina de reservas para enfrentarse a
procedimientos enfermizos, en lugar de recibir comodidad, conveniencia y satisfacci�n.
Antes de hacerme vegetariano, sol�a visitar a Burger King para comer un men�
que inclu�a un sandwich de pollo asado y papas fritas.
Pero en lugar de tomar el vaso extra grande de Coca Cola incluido en el men�, ped�a
a cambio
un peque�o vaso de jugo de naranja. El empleado en el mostrador normalmente
quedaba congelado por unos instantes en un estado de confusi�n, hasta que consultaba
mi pedido
con el gerente del local.
Un gerente fue particularmente memorable. "Lo siento se�or" me dijo, "Usted no puede
recibir
el jugo de naranja con este men�".
"Si, por supuesto que puedo" contest�, "Lo hago todo el tiempo en todos los otros
Burger Kings. Yo s� que hay una diferencia de 66 centavos, y estoy de acuerdo con
pagar esa diferencia".
"No es ese el problema" me dijo con un toque de fastidio. "No tengo ninguna llave
ni tecla en mi computadora que me habilite a hacer ese cambio, por lo que no puedo
permitir que usted lo haga"
"Hey, yo quiero el men� de sandwich de pollo, con jugo de naranja, *algunas
veces usted tiene que romper las reglas*", le dije, record�ndole un reciente
comercial de Burger King donde se utilizaba esa frase como slogan.
�l se dio cuenta que yo no iba a aceptar un "no" como respuesta, y que �l
no pod�a contrastar de manera tan directa con la imagen de gerente servicial del
aviso de TV de Burger King. "Voy a hacerlo por usted s�lo esta �nica vez,
como una excepci�n" dijo de manera cortante.
"Pero vamos..., usted puede hacerlo por mi todas las veces que se lo pida",
le contest�.
"No," dijo con firmeza mir�ndome directo a los ojos. "Voy a hacerlo por usted
s�lo esta vez,
pero no voy a volver a hacerlo la pr�xima vez que lo solicite"
"Espere un momento, usted est� a punto de dar satisfacci�n y hacer feliz a
un cliente, y
�me est� diciendo realmente que no est� dispuesto a volver a hacer de mi un cliente feliz
en otra oportunidad?"
"Yo voy a hacerlo por usted en esta �nica ocasi�n" repiti� de manera rotunda.
Cuando recib� mi men�, con jugo de naranja, mir� al gerente con una genuina
sonrisa y le dije: "Nos vemos la pr�xima...".
Calmadamente respondi�, casi dentro de su respiraci�n, pero lo suficientemente
alto como
para que yo pueda escucharlo: "No, yo no quiero volver a verlo a usted..."
En alg�n lugar rec�ndito dentro de Burger King, los programadores inform�ticos
dise�an las
cajas registradoras y sus sistemas para limitar cuidadosamente las alternativas y opciones de
los clientes alrededor del mundo.
La gente de finanzas est� feliz. Los reportes diarios de ventas son limpios y
precisos. Pero
en el mostrador de los restaurantes, cara a cara entre el personal y los clientes, ambas partes experimentan frustraci�n.
Para demostrar la importancia que otorgan a la satisfacci�n del cliente en
Burger King, el slogan del aviso dice: "algunas veces debemos romper las reglas", �pero el gerente del local no puede hacerlo!.
Despu�s que este art�culo fue difundido por primera vez, la gente de Burger King
me llam� y
me invit� a almorzar. Me pidieron que les cuente lo que hab�a pasado. Me pidieron que les diera sugerencias.
La semana siguiente volv� al mismo local y ped� nuevamente el men� de sandwich de
pollo asado, con un peque�o vaso de jugo de naranja. La empleada sonri� y oprimiendo
una de las teclas de
la caja registradora pidi� mi orden.
"��C�mo ha podido usted hacer eso!?" pregunt� alegre y sorprendido.
"Ah, es que ahora es f�cil" respondi� ella con una sonrisa. "La semana pasada
nos habilitaron
en las cajas una tecla que nos permite hacer peque�os cambios en los pedidos".
Felicitaciones Burger King. �Ustedes est�n escuchando!.
Ahora, todas estas historias son absolutamente ciertas, pero ser�n valiosas s�lo
si lo inspiran y lo motivan a escuchar con inter�s y atenci�n a sus clientes, y
a examinar sus sistemas, pol�ticas y normas internas.
Y recuerde: pese a que algunas de sus normas causen verdadero enojo y frustraci�n
en sus clientes, el resto de su sistema puede estar conspirando en silencio
para hacer que la voz de los clientes que se quejan no sea escuchada por nadie.
Pregunte a sus clientes:
"�De qu� manera podr�amos atenderlo mejor? �Hay alguna cosa en la manera en que
lo atendemos que provoque en usted malestar o incomodidad? �Hay alguna cosa que
usted
desea que hagamos en mayor medida? �en menor medida? �que dejemos de hacer?
�Qu� es lo que otras compa��as hacen por usted y que nosotros no estemos haciendo?"
Pregunte a su gente:
"�Qu� cosa que nuestros clientes piden provoca en usted mayor frustraci�n?
�Hay alg�n requerimiento especial de los clientes que a usted lo vuelva loco?
�Hay alguna cosa que nuestros clientes pidan y que est� en contra de las normas
de nuestra empresa?"
�Son los clientes los que frustran y vuelven locos a sus empleados, o est�n
siendo presionados y afligidos por limitaciones en los sistemas, en las pol�ticas
y procedimientos internos de su empresa?
Haga pedidos especiales:
Usted puede aprender c�mo mejorar sus sistemas testeando la flexibilidad de otros.
Cada vez que salga a cenar, que viaje, compre, o alquile, haga pedidos que sean
ligeramente diferentes a la rutina usual, pregunte por cosas especiales, "fuera
de men�".
Observe cuidadosamente c�mo cada establecimiento responde a sus pedidos.
�Son r�pidos, eficientes y cordiales? �qu� hay en sus pol�ticas y sistemas
que les permite responder de esa manera?.
Finalmente, preg�ntese a usted mismo: �Est� dispuesto a hacer el cambio?.
Su contador est� c�modo y sus gerentes est�n conformes.
�Pero...para qu� est�n ustedes en el mercado?.
Su departamento de finanzas seguir� estando con usted ma�ana.
�Seguir�n estando con usted ma�ana sus clientes?
*Copyright, Ron Kaufman. Reproducido con
su permiso especial.
Ron Kaufman es un aclamado innovador y motivador
internacional
en equipos de trabajo y calidad de servicio. Es el autor
de la serie
de libros best-seller "UP Your Service!", y del
Newsletter mensual
GRATUITO: "The Best of Active Learning!". Para
mayor informaci�n
y una copia GRATIS del Newsletter visite www.RonKaufman.com
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