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Sin excepciones, los grandes empresarios
parecen haber dominado por lo menos un elemento clave que
multiplicaron en diferentes formas para crecer rentablemente.
Para Michael Eisner, han sido los personajes en las pel�culas
animadas de Walt Disney los que representan esa clave
fundamental. A prop�sito, nadie trabaja m�s incesantemente
para la compa��a que el rat�n Mickey, el Rey Le�n, o
cualquier otro personaje de Walt Disney. Usted no solamente
los ve en pel�culas, sino tambi�n en parques tem�ticos,
viandas de almuerzo, musicales de Broadway, o a�n en
cruceros. Para Richard Branson, �sta es la �nica misi�n que
trae a su imperio Virgin: alegr�a, entretenimiento y
valor-por-dinero; y para Howard Schultz es la redefinici�n
del caf� desde un producto a la experiencia de abrir un Caf�
Starbucks d�a tras d�a. La clave fundamental de Nokia, que
parece multiplicar y rehacer tan exitosamente, es la habilidad
de la empresa para cambiar habilidades organizativas.
Nokia tiene muchos elementos en com�n con
General Electric, no s�lo la antig�edad de ambas compa��as,
sino tambi�n la insistencia para reinventarse haciendo el
cambio a su mejor amigo, pero por encima de todo, ver sus
productos en la ecuaci�n total de sus clientes y ganar desde
el cambio de productos a soluciones. Mientras sus competidores
se concentraron internamente, en los elementos de alta
tecnolog�a de sus productos, los dos gigantes siguieron un
camino diferente: se preguntaron, �qu� est� cambiando con
mis clientes? El antiguo fil�sofo y matem�tico griego Arqu�medes
tuvo raz�n cuando dijo: �d�nme una palanca suficientemente
larga y levantar� el mundo entero�. En negocios, en tiempos
modernos, este apalancamiento se encuentra en el acercamiento
�desde afuera hacia adentro y del futuro al presente�.
Vayamos al caso finland�s.
La industria de las comunicaciones inal�mbricas
estuvo dominada por el gigante norteamericano Motorola hasta
1997, cuando la compa��a tuvo que aprender que no se puede
jugar a alcanzar a un competidor que se mueve a la velocidad
de la luz. Ese competidor, desde entonces, ha sido Nokia. A lo
largo de ese a�o, los ingresos de Nokia ascendieron a $9.8
billones con ganancias de $1.1 billones. De alguna manera,
Nokia fundada all� por 1865 como una peque�a compa��a de
silvicultura en Finlandia, debe haber sabido en qu� sector de
la industria estar y en qu� momento. Entre 1994 y 2001, el n�mero
de tel�fonos celulares vendido cada a�o aument�
considerablemente de 26 millones a m�s de 400 millones.
A lo largo de un siglo, Nokia result� ser
una de las compa��as m�s innovadoras de Finlandia. Un peque�o
molino hab�a dado paso a uno mayor, una f�brica de pulpa a
una gran f�brica de papel. Y otras facilidades industriales
surgieron y se identificaron con la electr�nica. Como la
historia de Nokia se convirti� en una leyenda corporativa id�lica,
la firma tambi�n comenz� a parecerse m�s y m�s a un dise�o
de negocios anticuado que ten�a sus d�as contados, la
empresa tuvo r�pidamente que comenzar una transici�n hacia
la electr�nica, que eventualmente llevar�a a la compa��a a
la industria de las comunicaciones inal�mbricas.
�Fue una casualidad que la firma
finlandesa eligiera competir en una industria que representar�a
un gran patr�n de ganancia de nuestra era? Parecer�a que no,
cuando se consideran las decisiones centradas en la
trayectoria de ganancia y las decisiones centradas en el
cliente que Nokia ha estado tomando siempre. Nokia no fue s�lo
primero en responder a nuevas prioridades de operadores de
red, sino tambi�n fue pionero en una �marca de moda�, ya
que los tel�fonos celulares se convirtieron en un producto de
moda y con un dise�o orientado al consumidor.
Consecuentemente, el mercado recompens� a Nokia con una
medalla de oro cuando lider� el cambio de nuevo paradigma en
comunicaciones inal�mbricas de an�logo a digital. Este fue,
lejos, el mayor reconocimiento de patr�n de ganancia que lo
hizo l�der en la industria inal�mbrica con un valor de
mercado de m�s de $50 billones.
Mientras Motorola, cautivada por su �xito
en el pasado, continu� siguiendo una f�rmula de �xito ya
por entonces obsoleta, dise�o de producto de alta tecnolog�a
para auriculares, Nokia explor� el terreno estrat�gico por
completo para conseguir nuevos patrones de ganancia. Hizo un
cambio � similar al de General Electric � de producto a
soluciones, estableciendo una relaci�n �ntima con operadores
de red en todo el mundo. Nokia comprendi� la ecuaci�n econ�mica
total de tel�fonos celulares desde el punto de vista de los
operadores de red, ofreciendo soluciones integradas , como
planificaci�n de c�lula, zonificaci�n para sitios de
antena, instalaci�n y mantenimiento de la red. Y brind�
atenci�n al cliente, mientras sus tel�fonos celulares eran
compatibles con la mayor tecnolog�a digital.
Anticipando pronto el cambio de
convencional a digital, Nokia tuvo que alterar la composici�n
de su fuerza de trabajo de ingenieros, de un staff de
ingenieros de �hardware� a un �staff� de ingenieros de
�software� que fue tan r�pida que cuando los tel�fonos
celulares digitales se hicieron populares en los Estados
Unidos, Nokia hab�a dado un giro de 180 grados en sus
habilidades organizativas clave, liderando la industria con
una relaci�n de ingenieros de �hardware� a �software�
de 1 a 5. Explotar el cambio con una r�pida respuesta en
cambio de habilidades debe haberse vuelto parte del c�digo
gen�tico de la compa��a finlandesa a lo largo de las d�cadas,
primero del papel a botas de goma y neum�ticos para la nieve,
de all� a la electr�nica que lider� a la industria de
comunicaciones inal�mbricas. Entonces, no parecer�a tan dif�cil
la transici�n de convencional a digital, �no? Pero s� lo ha
sido para los competidores de Nokia y han perdido mucho m�rito.
Es inevitable que alg�n d�a casi todo el
mundo se comunique inal�mbricamente y ya hoy en d�a cada vez
es m�s dif�cil distinguir entre un tel�fono y una
computadora . Tel�fonos celulares se est�n convirtiendo m�s
en computadoras, y sistemas inal�mbricos se est�n fusionando
con Internet. En los �ltimos a�os, los gigantes de la
tecnolog�a como Microsoft e Intel han estado muy cerca del
negocio de los celulares. Sistemas de informaci�n y de
comunicaciones se est�n fusionando y Nokia, posiblemente,
tendr� que competir en el mismo campo que Intel, Microsoft, y
Cisco, ya que tecnolog�as de datos, voz, y video contin�an
convergiendo. En ese contexto Nokia debe competir a la altura
de otros grandes del cambio con c�digos gen�ticos similares.
El gigante del �software� de Redmond,
Microsoft, y el �paranoico� Intel est�n dispuestos a
hacer a la industria de las comunicaciones inal�mbricas lo
que le hicieron a la industria de la inform�tica hace una d�cada.
Ellos buscan los puntos estrat�gicos y las partes m�s
rentables de la cadena de valores. El interrogante est� en si
Nokia, Motorola y Ericsson los dejar�n entrar en la
industria. Despu�s de todo, saben lo que les sucedi� a DEC,
IBM, Word Perfect, y otros competidores menos afortunados de
la industria de la inform�tica en los a�os noventa.
A ra�z de que los est�ndares en las
luchas determinan a menudo que el ganador se lleve todo,
Nokia, Ericsson y Motorola han decidido colaborar en el
desarrollo de un sistema operativo, a pesar de que compiten
vigorosamente en el mercado de auriculares. Est�n
determinados a mantener a los gigantes del �software� y
�microchips� para computadoras fuera de la industria inal�mbrica,
parecer�a que a cualquier precio. El futuro dir� si tienen
�xito o no. Por ahora, se niegan por completo a hacer
negocios con ellos y, adem�s, han cambiado al modo de l�nea
compartida. Para poner diversi�n en los tel�fonos, est�n
colocando c�maras digitales y players MP3 en sus auriculares.
El objetivo ahora es expandir el mercado de tel�fonos
celulares enviando mensajes, �chats�, fotos y videos. Pi�nselo,
con su pr�ximo celular multimedia usted mandar� fotos de sus
vacaciones en Punta del Este, o un video clip en vivo del
cumplea�os de su hijo a la PC de la abuela.
En el nuevo patr�n de convergencia de
industrias tales como telecomunicaciones, editorial, e inform�tica,
el �xito de Nokia continuar� o no, pero una cosa es segura,
los ganadores ser�n los que mejor sepan las prioridades de
cambio de sus clientes, listos para capitalizar en los nuevos
patrones de ganancia lo que la convergencia trae con eso. La
habilidad para cambiar habilidades organizativas r�pidamente,
antes que los competidores, y, por lo tanto, resultar en una
rentabilidad superior, es una gran lecci�n que Nokia pudo
darnos en los noventa.
Preguntas gu�a para hacer:
1. �C�mo se produjo la ganancia en NOKIA?
2. Enumere otras empresas con nuevos paradigmas de ganancia y
modelos de ganancia similares.
3. Identifique una industria o negocio donde uno de los
modelos de ganancia pudo haberse aplicado pero todav�a no se
ha hecho.
4. James Webb Young observ� que �Una idea no es ni m�s ni
menos que una nueva combinaci�n de viejos elementos.�
Identifique los elementos conocidos de las nuevas ideas de
negocios de Nokia.
5. Nokia reinvent� su dise�o de negocios en la industria
inal�mbrica varias veces. �Existe alguna innovaci�n que no
pudo haberse percibido como �obvia� retrospectivamente?
Bibliograf�a:
Baker, Stephen, "Here Come the Fun Phones,"
Business Week, January 21, 2002,
Drucker, Peter F., Innovation and Entrepreneurship,
HarperBusiness, 1993, pp. 34 � 36.
Klein, Gary. Intuition at Work: Why Developing Your Gut
Instincts Will Make You Better at What You Do, Doubleday,
2002.
Kotter, John P., Leading Change, Harvard Business
School Press, 1996, pp. 4 � 14.
Lindholm, Christian. Mobile Usability: How Nokia Changed
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Slywotzky, Adrian. Profit Patterns, Times Business,
1999, pp. 299- 301.
Young, James Webb. Technique for Producing Ideas,
McGraw-Hill, p. 14.
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