El entendimiento de Estrategia en el mundo de los negocios, debe transitar por el entendimiento del Individuo que se encuentra detr�s del proceso de gestaci�n y aplicaci�n de la Estrategia. Este Individuo es el STRATEGOS, el profesional de la Estrategia.

Estos �consejos� son en realidad Principios Estrat�gicos, existen a partir de la experiencia que el hombre ha tenido a lo largo de miles de a�os de historia y de decenas de miles de conflictos en los que se ha involucrado y con los que ha tenido que interactuar.

Consejo No. 1: Estime Condiciones.

La din�mica y la intensidad del Conflicto en el Mercado no permite, en todos los casos, hacer evaluaciones minuciosas. Entre los esfuerzos de un c�lculo preciso la Estrategia puede perder mucha ventaja y oportunidad, el Conflicto no siempre presenta m�rgenes de tiempo que cooperen con la precisi�n, por ello se hace necesaria la participaci�n del STRATEGOS y de sus esfuerzos de estimaci�n.
Los factores que deben estimarse constantemente son:

� Esp�ritu de compromiso de misi�n que prevalece entre las organizaciones contendientes.
� Fuerzas Exteriores.- Aqu� se encuentran todas las variables del supra-sistema: condiciones macroecon�micas, factores sociales, laborales, legales, etc. Las Fuerzas Exteriores no se hallan en control del STRATEGOS.
� Teatro de Operaciones (Mercado).- Especialmente todo lo relacionado con el Cliente y con la Competencia.
� Jefes � Direcci�n.- La calidad de las estructuras de Direcci�n de los contendiente es un factor muy importante para el desenvolvimiento de la Estrategia y para determinar el desenlace del Conflicto.
� Doctrina � Principios Orientadores.- El STRATEGOS debe conocer �qu� har� y que no har� el competidor en sujeci�n a sus c�digos doctrinarios. En �ltima instancia la doctrina determina la naturaleza de la acci�n de la misma forma en que la voluntad la promueve; y si llegan a estimarse apropiadamente los principios orientadores rivales se podr� tambi�n establecer un patr�n de conducta en la acci�n.

Consejo No. 2: Compare Atributos
(puntos competitivos fuertes y d�biles).

La Comparaci�n con el competidor permite establecer un �estado de las cosas� que es indispensable conocer. De las conclusiones que otorgue esta mec�nica comparativa emergen las primeras pautas de acci�n.

El chino SunTzu, planteaba esta ilustrativa mec�nica comparativa:

��Qu� soberano posee mayor influencia moral?
�Qu� jefe militar est� mejor capacitado?
�Qu� bando disfruta de condiciones m�s favorables en lo que se refiere a meteorolog�a y terreno?
�En que bando se ejecutan mejor las �rdenes?
�Qu� bando es superior en armamento?
�En cual se hallan mejor adiestrados los oficiales y los soldados?
�Qu� bando es m�s estricto e imparcial en la aplicaci�n de premios y castigos?�

Luego de plantearse este criterio comparativo Sun Tzu afirmaba categ�ricamente: �a trav�s de estos siete elementos, yo puedo prever la victoria o la derrota�.

Consejo No. 3: La Estrategia condiciona
la Asignaci�n de Recursos.

Recuerde siempre lo siguiente: La Organizaci�n debe asignar los recursos en funci�n de las necesidades que plantee la Estrategia. Si por el contrario la Estrategia se determina en funci�n de la existencia de recursos, la Organizaci�n se encuentra en una clara desventaja competitiva.
Este es probablemente uno de los Principios Estrat�gicos m�s dif�ciles de entender y de cumplir. Una enorme cantidad de organizaciones atribuyen a la escasez de recursos su incompetencia estrat�gica.

Consejo No. 4: Convertir el Tiempo en aliado.

La forma de convertir el tiempo en un aliado se encuentra para el STRATEGOS entre los dos extremos involucrados: hacer que las acciones propias se desenvuelvan en el menor tiempo posible y conseguir que las acciones del adversario se prolonguen en el tiempo sin alcanzar resultados. En ambas situaciones el tiempo se convierte en un aliado precioso.

Consejo No. 5: Todo el mundo debe
beneficiarse de las Victorias.

Las organizaciones de negocios deben entender que la Victoria constituye el factor motivacional mas importante que existe. Los Recursos Humanos de la Organizaci�n deben tener una experiencia v�vida, personal y profunda de las victorias que se hayan conseguido.
En funci�n del grado de desarrollo que haya alcanzado la Organizaci�n en la materia, mucho es lo que puede pedir de sus recursos humanos en las situaciones adversas, pero nada hay por pedir de ellos en la victoria, absolutamente nada. Aqu� radica parte vital de la sabidur�a estrat�gica que es necesario aprender: en la victoria, en los momentos de �xito no se pide, se da, no se reclama, se otorga. En la premisa no existe ning�n af�n de establecer diferencias adicionales a las que son por dem�s obvias, se trata simplemente de reconocer que la gente NECESITA experimentar personalmente, de forma casi �ntima, esta diferencia trascendental entre los estados de �xito y aquellos que no lo son. Si esta experiencia no se produce contundentemente, desaparece de manera progresiva el sentido de compromiso hacia la Organizaci�n y los objetivos que �sta se plantea.

Consejo No. 6: �Conozca su Oficio!
(conozca el Negocio).

El Negocio, como prop�sito fundamental, se perfecciona a trav�s de las funciones de Producci�n y Ventas que sostiene la Organizaci�n. Por lo tanto es indispensable conocer profundamente lo que se produce y lo que se quiere vender. De aqu� emerge el ENFOQUE en el Negocio y �sta es la ventaja competitiva por excelencia.
El gran STRATEGOS le tiene un respeto profundo al conjunto de lo que particulariza y caracteriza a un Negocio, no formula criterio ni emprende acci�n antes de conocerlo mejor que nadie. Cualquier actitud diferente pecar� de soberbia.
Napole�n dec�a: �La guerra s�lo se aprende yendo hacia donde est�n los disparos�. La �nica forma de conocer un Negocio hasta su m�nimo y m�s importante detalle es a partir de encarar el proceso de �abajo hacia arriba�, desde lo m�s profundo de la Organizaci�n hasta los niveles en los que se toman las decisiones m�s importantes, en �se orden.

Consejo No. 7: Aplique Estratagemas.

La Estratagema se fundamenta en el fingimiento y en el enga�o, en la desinformaci�n o en la manipulaci�n de la misma. La Estratagema es un peque�o y concreto plan de acci�n que �nicamente se encuentra claro y tiene sentido en la mente del STRATEGOS. Probablemente nadie m�s, ni siquiera sus m�s cercanos colaboradores, la conozcan en su integridad.
La Estratagema consiste en fingir que se est� haciendo algo, cuando en realidad se est� haciendo otra cosa, consiste en hacer creer que se est� pensando una cosa, cuando en realidad se est� pensando otra. La Estratagema busca hacerle ver al oponente lo que uno quiere que vea y no necesariamente lo que deber�a ver. Por medio de una Estratagema se hace evidente la informaci�n que uno quiere que sea evidente, el resto no, hasta el momento en que la realidad no pueda ser revertida por el adversario.
El STRATEGOS que es h�bil en el manejo de estratagemas propende a ser impredecible, sus movimientos son dif�ciles de prever, sus respuestas raramente pueden ser calculadas, sus m�todos se vuelven ortodoxos �nicamente porque est�n soportados en una heterodoxia permanente.

Consejo No. 8: Fortaleza contra Debilidad, siempre.

Este es un Principio Estrat�gico esencial porque se encuentra �ntimamente vinculada al control del riesgo y a la eficacia. La fortaleza siempre juega a favor de uno y reduce el riesgo, la debilidad juega en sentido contrario. Y resulta sencillo entender que mientras m�s alto sea el riesgo al que est� sometida una operaci�n, mayores son las probabilidades de fracasar.
Napole�n dec�a: �El arte de la guerra s�lo es el arte de aumentar las posibilidades para uno�. Y en esta receta simple, nada pesa m�s que el precepto de concentrar fortalezas propias sobre las debilidades del oponente. Esto ayuda de manera magn�fica cuando las situaciones imprevistas se presentan, porque la inercia de la masa juega a favor de uno y constituye elemento neutralizador de imponderables.

Consejo No. 9: �Cuidado con la
relaci�n General- Soberano!.

El STRATEGOS no debe olvidar jam�s que la �regla de oro� no ha cambiado: �quien tiene el oro hace las reglas�. La responsabilidad de �manejar� la relaci�n General-Soberano en los m�rgenes b�sicos de racionalidad es del STRATEGOS.
El Principio Estrat�gico en este sentido determina que exista una divisi�n muy clara de responsabilidades. Las funciones del Soberano son muy diferentes a las del General, las de la Alta Gerencia diferentes a las del STRATEGOS.
Mientras que el STRATEGOS es el responsable de administrar los intereses de la Estrategia, la Alta Gerencia est� responsabilizada de administrar los intereses de toda la Organizaci�n.
Probablemente la manera m�s pr�ctica de establecer la diferencia radique en precisar que la responsabilidad de la Alta Gerencia con respecto a la Estrategia se explica principalmente en el establecimiento de objetivos. En este caso la responsabilidad del STRATEGOS es plantear y ejecutar una Estrategia que permita alcanzarlos.

Consejo No. 10: Debe saberse
Cuando luchar y Cuando No.

El STRATEGOS debe tener un sentido muy desarrollado de la Oportunidad, y afortunadamente esto no es un tema de azar, de magia o de cuarta dimensi�n. El c�lculo de oportunidades es un producto del an�lisis de informaci�n.

Consejo No. 11: Debe saberse manejar tanto
fuerzas superiores como inferiores.

La historia otorga un sitial de privilegio a los STRATEGOS que han alcanzado la victoria a pesar de contar con los recursos m�s escasos. En general estas son haza�as que tienen muy buena consideraci�n popular, pero efectivamente responden a las bondades naturales de la Estrategia, nada m�s. Todo el andamiaje conceptual de la Estrategia apunta a conseguir que un hecho como �ste no sea tan s�lo posible sino que adem�s se convierta en una constante. Si en el tratamiento del Conflicto la soluci�n fuese solamente una consideraci�n de magnitud , de masa o de inercia, entonces la aritm�tica sustituir�a a la Estrategia.

Consejo No. 12: Ganar� aquel cuyo hombres
est�n unidos por un mismo prop�sito.

Los riesgos que m�s atentan contra el �xito se encuentran al interior de la Organizaci�n, no necesariamente al exterior de la misma; los problemas internos son significativamente m�s sensibles que los externos, porque por naturaleza nos sentimos predispuestos y preparados para enfrentar problemas externos, pero el problema que llega desde el interior provoca m�s dolor. El sentido opuesto de las cosas tiene el mismo car�cter, porque la energ�a interna reviste de mayor poder los actos que se enfocan hacia fuera.
Es por lo tanto indispensable garantizar el funcionamiento arm�nico de las energ�as de la Organizaci�n, as� para evitar los riesgos como para acrecentar las posibilidades competitivas.

Consejo No. 13: Sea INVENCIBLE.

La invencibilidad alude a la necesidad de contar con s�lidas posiciones defensivas, las mismas que se encuentren lejos del compromiso inevitable que representan las acciones ofensivas o las posiciones en disputa.
Si una Organizaci�n fracasa en sus disposiciones ofensivas esto se podr� considerar �nicamente un fracaso, en cambio si la Organizaci�n tiene comprometidas las posiciones propias, el fracaso puede representar un caos y comprometer la existencia de la propia Organizaci�n. Existe una diferencia muy grande en que el competidor pueda vencer en una lid espec�fica, al hecho de que obtenga una victoria sobre toda la Organizaci�n. Esto sucede cuando se encuentran comprometidas las acciones defensivas.
Tomas Cleary dec�a: �La invencibilidad es una cuesti�n de defensa, la vulnerabilidad es una cuesti�n de ataque. La defensa se debe a veces a insuficiencia, el ataque se debe a veces a la demas�a�.
La invencibilidad radica en la defensa, la posibilidad de victoria en el ataque.

Consejo No. 14: Emplear lo normal para
distraer y lo extraordinario para vencer.

Lo �extraordinario� es una alusi�n directa al car�cter de la Estrategia que se est� utilizando. Lo ordinario (o lo normal), es aquello que oculta las particularidades de la intenci�n estrat�gica. Por naturaleza, ninguna Estrategia es absolutamente evidente para el competidor, porque de esta manera resulta completamente inocua. El Principio Estrat�gico demanda que se establezca de manera ordenada y met�dica �aquello que la Estrategia no es� a los ojos del competidor; aqu� radica la exigencia de �distraerlo�. No basta con tener claro todo aquello que la Estrategia representar�, es necesario construir un �empaque� que se �vender� al competidor y que autom�ticamente constituir� una protecci�n directa para las verdaderas intenciones de la Estrategia.
Cuando este proceso de presentar lo normal y de hacer lo extraordinario se pone en marcha, otorga una riqueza de car�cter incomparable a la efectividad de la Estrategia, porque forma una estructura compleja de formatos y presentaciones que poca opci�n le otorga al competidor para identificar la columna central de las intenciones estrat�gicas. El proceso genera un conjunto interminable de combinaciones y el �nico c�digo para descifrarlas se encuentra en poder del STRATEGOS.


Consejo No. 15: Planificar la Sorpresa.

La expresi�n m�xima de lo que no es evidente lo constituye la Sorpresa. Y con ella la Estrategia encuentra el producto m�s preciado, aquel que busca a partir del proceso de la mayor�a de sus Principios Estrat�gicos.
Y valga bien tener en cuenta que la Sorpresa no solo es la c�spide de lo no-evidente, es tambi�n un fen�meno que tiene efectos de magnitud. Los resultados que se obtienen de la Sorpresa no son peque�os, por el contrario son absolutamente grandes en proporci�n a lo que se espera. Y muy da�inos para los intereses del afectado, porque no se esperan, y porque no se encuentran f�cilmente respuestas que puedan contrarrestar todos sus efectos.
Habiendo conseguido la Sorpresa, el STRATEGOS h�bil inclina la balanza hacia su propio beneficio como puede hacerlo con muy pocas cosas; se acerca con poder al objetivo �ltimo de la Estrategia: dirimir el Conflicto a su favor.

Consejo No. 16: Ser Flexible.

Dicen que todos los planes constituyen simplemente la base para un cambio.
Cu�nto de esto entender� la Estrategia si es precisamente el instrumento que utilizamos para lidiar contra el cambio y para producirlo.
Entre todas las t�cnicas o las mec�nicas de gobierno no hay una sola que por esencia conceptual sea m�s flexible que la Estrategia. De su convivencia con el Conflicto la Estrategia emerge por encima de las ideolog�as, de las doctrinas y de las filosof�as, como esencia pura de pragmatismo y de eclecticismo. La propia estructura del Conflicto es una lecci�n de metamorfosis.
Los procesos mentales del STRATEGOS deben tener la capacidad de someterse a esta realidad porque ella no admite posiciones diferentes. La verdad se va construyendo en el momento, hasta el punto que deja de serlo y exige un planteamiento nuevo.
La Flexibilidad mental parte de considerar que todo es posible, porque si ello no es as� se sujeta a la rigidez de alg�n par�metro que en determinado momento se quebrar� y con �l toda la estructura construida a su alrededor. El STRATEGOS debe desarrollar sus procesos mentales bajo la premisa de que existe una soluci�n posible para cada circunstancia probable, �que existen en realidad muchas soluciones posibles para una circunstancia probable!. Esta �elasticidad� en el pensamiento permite que las acciones se adapten a la realidad m�s f�cilmente, dado que cada respuesta tiene la posibilidad de fundamentarse entre un conjunto de respuestas posibles.
La Flexibilidad en la Estrategia es sobre todo una cuesti�n de actitud del STRATEGOS, dado que en �l se gesta la orientaci�n estrat�gica y por medio de �l se administra su curso. No existen en realidad planteamientos dirigidos a definir qu� es o c�mo se logra desarrollar una Estrategia Flexible porque �ste es un estado que debe calificar la acci�n estrat�gica en todo momento; por ello el fen�meno se entiende y se explica s�lo a partir del proceso mental que pueda aplicar el STRATEGOS.

Consejo No. 17: Lograr Masa Cr�tica.

La Masa Cr�tica se consigue a partir de imprimir Velocidad a los Recursos Estrat�gicos con los que se cuenta. El poder de una �masa� espec�fica se multiplica de manera notable por efecto de la Velocidad que se le imprime a su movimiento.
Napole�n dec�a: �La fuerza de un ej�rcito, igual que la cantidad de movimiento en mec�nica, se calcula por la masa multiplicada por la velocidad�.
La organizaci�n de negocios que trabaje bajo la l�gica de Masa Cr�tica debe aprender a trabajar con Velocidad. Cuando esto se consigue de forma eficiente el �volumen� de los Recursos con los que se cuenta se �incrementa�, se �multiplica�. Esto es adem�s mucho mas importante para el competidor que NO CUENTA con los Recursos mayores pues alcanzado Masa Cr�tica puede neutralizar la ventaja del oponente.

Consejo No. 18: Disciplina.

Imponer Disciplina entre los recursos humanos que forman la Organizaci�n y que tienen la responsabilidad principal en la ejecuci�n de la Estrategia, es tarea indispensable del STRATEGOS. Este es un estado que debe construirse antes de llevar a la pr�ctica cualquier acci�n de importancia. Es un estado que debe constituirse progresivamente en un Rasgo de Identidad organizacional, de manera que sea una condici�n emergente y no necesariamente impuesta, de forma que en alg�n momento sea producto del proceso de Autoorganizaci�n y no necesariamente de constantes esfuerzos organizativos. Para conseguir esto el STRATEGOS debe generar los est�mulos adecuados en el entramado organizacional, debe imprimir principios y estilos claramente reconocibles de conducci�n.
Una Organizaci�n disciplinada reduce muchos de los efectos nocivos que caracterizan las energ�as constituidas a su interior.
El coronel Ardant du Picq, escrib�a: �Lo que hace al soldado capaz de obediencia y de direcci�n en la acci�n es el sentido de la disciplina. Esto incluye: respeto y confianza en sus jefes; seguridad en sus camaradas y temor a sus reproches si les abandona en el peligro; su deseo ser� ir a donde van los otros sin temblar m�s que ellos; en una palabra el aut�ntico esp�ritu de cuerpo. Solo las organizaciones pueden dar origen a estas caracter�sticas. Cuatro hombres igualan a un le�n�.

Consejo No. 19: Hacer de la Victoria la �nica opci�n.

El criterio de los resultados relativos no constituye un calificativo de la Estrategia. Los resultados representan, en esencia, �xito o fracaso, no existen �medios triunfos� ni �medios fracasos�. Todo el andamiaje conceptual de la Estrategia se coloca en riesgo a partir de la sola consideraci�n de los criterios relativos.
Considerando que las alternativas de los resultados de la Estrategia s�lo pueden medirse entre victoria y fracaso y entendiendo que la Opci�n representa precisamente la libertad o la facultad de elegir, el STRATEGOS s�lo puede trabajar con una premisa: la victoria.
El Principio Estrat�gico de Hacer de la Victoria la �nica Opci�n no tan s�lo pretende destacar lo evidente. Ante todo persigue alcanzar y aprovechar la energ�a subyacente en las acciones y reacciones de las personas ante �sta encrucijada. Y �sas acciones y reacciones son en origen un cuadro mental con situaciones muy representativas de la diferencia entre los estados. Cuando la gente tiene muy presente este cuadro, enciende (a�n sin saberlo) la chispa del deseo y la determinaci�n, ante la cual no se reconocen f�cilmente l�mites. Conseguir esto es una responsabilidad del STRATEGOS.
Samuel B. Griffith dec�a: �As�, un ej�rcito victorioso consigue sus triunfos antes de buscar batalla; un ej�rcito destinado a la derrota combate con la esperanza de ganar�.
Para el STRATEGOS en particular, quien en todo caso tiene la responsabilidad no s�lo de conseguir que la Organizaci�n se convierta en una entidad exitosa, sino tambi�n la responsabilidad de ser �l mismo un ejemplo de esto, probablemente la mejor orientaci�n de conducta la haya comentado Napole�n, m�s de 200 a�os atr�s: �No hay hombre m�s pusil�nime que yo cuando preparo un plan militar; aumento todos los peligros y todos los males posibles seg�n las circunstancias. Me hundo en una agitaci�n penosa. Soy como una joven que da a luz. Sin embargo, esto no me priva de aparecer bastante sereno ante las personas que me rodean. Cuando he tomado mi decisi�n, todo queda olvidado, menos lo que pueda hacerla triunfar�.

Consejo No. 20: Invertir en Recursos de Informaci�n.

Sun Tzu dec�a: �La raz�n de que el soberano ilustrado y el general experto venzan al enemigo siempre que se ponen en marcha y de que sus logros superen a los individuos corrientes es que poseen un conocimiento previo. Tal conocimiento previo no procede de esp�ritus, ni de dioses, ni de una analog�a con acontecimientos pasados, ni de c�lculos deductivos. Ha de ser obtenido de hombres que conozcan la situaci�n del enemigo�
Nunca m�s la informaci�n debe ser reconocida como un gasto, es definitivamente la mejor inversi�n que puede hacerse en t�rmino de los intereses organizacionales. La Informaci�n educa, capacita, ayuda en todo proceso de entrenamiento y termina formando una capacidad de an�lisis e interpretaci�n de las cosas que de ninguna otra forma se puede conseguir.
Al STRATEGOS probablemente le resta acogerse a esta moraleja: �Es importante reconocer, que se debe conocer�. De all� para adelante la incertidumbre se convierte en un aliado, porque es simult�neamente el mayor enemigo del adversario.