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Recientes investigaciones
sugieren que los mejores directivos utilizan una gama
de
estilos de direcci�n distintos - cada uno en su justa medida
en el momento m�s oportuno. Tal flexibilidad a la hora de
actuar es dif�cil de practicar, sin embargo
merece la pena. Y
lo que es mejor, se puede aprender a hacerlo.
Si se pregunta a cualquier grupo de profesionales "�Qu�
hacen los mejores l�deres?", las respuestas suelen ser
de la m�s variada �ndole. Los buenos l�deres fijan la
estrategia; motivan al equipo; desarrollan una misi�n; crean
una cultura corporativa. Sin embargo cuando se pregunta "�Qu�
deben hacer los mejores lideres?", si el grupo est�
compuesto por profesionales experimentados, es probable que la
respuesta sea un�nime: la principal misi�n del l�der es
conseguir resultados.
Si el "qu�", est� claro, el "c�mo"
no lo es tanto. La b�squeda de una receta m�gica que explica
lo que los l�deres pueden y deben hacer para impulsar a su
gente a dar lo mejor de s� misma es eterna. En los �ltimos
tiempos, este misterio ha alimentado a un nuevo nicho de
mercado: literalmente miles de "expertos en
liderazgo" han desarrollado sus carreras examinando y
capacitando a directivos, todo encaminado a crear
profesionales capaces de alcanzar objetivos retadores - sean
estrat�gicos, financieros, organizativos o una combinaci�n
de los tres.
Aun as�, muchas personas y organizaciones no acaban de
encontrar el liderazgo que necesitan. Una raz�n es que hasta
muy recientemente, no exist�an investigaciones v�lidas que
demuestren con exactitud los comportamientos de liderazgo que
est�n ligados a resultados positivos. Los expertos en
liderazgo ofrecen sus consejos bas�ndose en sus experiencias,
conclusiones e instintos. A veces la clave est� en estos
consejos; a veces no.
A pesar de todo ello, una nueva investigaci�n hecha por la
consultora Hay/ McBer, bas�ndose en una muestra aleatoria de
3.871 directivos seleccionados de una base de datos compuesta
por m�s de 20.000 directivos a nivel mundial, ayuda mucho a
desvelar el misterio del liderazgo eficaz. Esta investigaci�n
identific� seis estilos de liderazgo distintos, cada uno
teniendo su ra�z en un componente distinto de la inteligencia
emocional. Estos estilos, analizados de forma individual,
parecen tener un impacto directo y real sobre el ambiente de
trabajo de la compa��a, divisi�n o equipo y a su vez sobre
sus resultados financieros. Y quiz�s el descubrimiento m�s
importante: la investigaci�n indica que los l�deres que
obtienen los mejores resultados no dependen �nicamente de un
estilo de liderazgo en particular, sino que tienden a utilizar
la mayor�a de estos estilos a lo largo de un periodo
determinado - de forma armoniosa y graduado - en funci�n de
la situaci�n del negocio. Se puede entonces plantear el
parecido entre los estilos y los palos de golf que un
profesional lleva al campo. A lo largo del partido, el jugador
elige los palos en funci�n de las particularidades del hoyo.
A veces su decisi�n es m�s dif�cil, pero en la mayor�a de
los casos es autom�tico. El jugador intuye el reto por venir,
r�pidamente saca la herramienta adecuada la emplea con
elegancia. Del mismo modo trabajan los l�deres de alto
impacto.
�Cu�les son los seis estilos de liderazgo? Ninguno
representa una sorpresa para personas acostumbradas al d�a a
d�a del lugar de trabajo. De hecho, cada estilo, por su
nombre y una breve definici�n, sonar� a cualquiera que
lidera, es liderado, o, como en la mayor�a de nuestros casos,
hace las dos cosas. Los L�deres Coercitivos demandan
conformidad inmediata. Los L�deres Orientativos movilizan a
su gente hacia su visi�n. Los L�deres Afiliativos fomentan
lazos afectivos y relaciones arm�nicas con su gente. Los L�deres
Participativos crean consenso a trav�s de la participaci�n.
Los L�deres Imitativos esperan excelencia y autonom�a de su
equipo. Y los L�deres Capacitadores desarrollan a su gente
para el futuro.
Pensando un momento, seguramente se le ocurre un colega que
utiliza y simboliza alguno de estos estilos. Seguramente Ud.
utiliza por lo menos uno tambi�n. Lo que esta nueva
investigaci�n aporta es, entonces, implicaciones para la acci�n.
Primero, ofrece una explicaci�n pormenorizada de la forma en
que los distintos estilos de liderazgo afectan el desempe�o y
los resultados. Segundo, ofrece claras indicaciones para
identificar cu�ndo y c�mo un directivo debe cambiar de
estilo. Tambi�n destaca la importancia de flexibilidad a la
hora de utilizar distintos estilos. Otra novedad del estudio
es la relaci�n de cada estilo con un componente distinto de
la inteligencia emocional.
La Medici�n del Impacto de los Estilos
Han pasado m�s de diez a�os desde que la investigaci�n lig�
aspectos de inteligencia emocional con los resultados de
negocio. El ya desaparecido David McClelland, un conocido psic�logo
de Harvard University, descubri� que los l�deres cuyos
puntos fuertes de centraban en una base de seis o m�s
competencias de inteligencia emocional eran m�s efectivos en
su trabajo que sus compa�eros que no las mostraron. Por
ejemplo, cuando analiz� el desempe�o de directores de divisi�n
en una compa��a internacional de alimentaci�n y bebidas,
descubri� que entre los l�deres que demostraron esta base de
competencias, un 87% formaron parte del tercio que m�s
aumento hab�a percibido en sus bonos anuales, basados en los
resultados de negocio obtenidos. Y lo que es m�s, sus
divisiones consiguieron, como medio, unos resultados del 15% a
20% por encima de lo presupuestado. Raramente los directivos
que carec�an de alg�n componente de inteligencia emocional
lograron puntuaciones excelentes en las evaluaciones anuales
de desempe�o, y sus divisiones no alcanzaron los resultados
esperados, qued�ndose una media del 20% por debajo del
presupuesto.
Nuestra investigaci�n ten�a como objetivo ampliar nuestra
visi�n en cuanto a la relaci�n entre los conceptos de
liderazgo e inteligencia emocional, clima y desempe�o. Un
equipo de compa�eros de McClelland liderado por Mary Fontaine
y Ruth Jacobs de Hay/ McBer estudiaron datos sobre miles de
directivos, prestando especial inter�s a comportamientos
espec�ficos y sus efectos sobre el clima. �C�mo motiv�
cada persona a sus colaboradores directos? �Gestion�
iniciativas de cambio/ situaciones de crisis? Fue en una fase
posterior de nuestro an�lisis cuando pudimos identificar las
distintas capacidades de inteligencia emocional que influyen
en cada uno de los seis estilos de liderazgo. �Qu� nivel de
auto control y habilidades sociales demuestra? �El l�der
demuestra un alto o bajo nivel de empat�a?
El equipo evalu� el c�rculo de influencia directa de cada
directivo para identificar su clima. "Clima" no es
una terminolog�a amorfa. Originalmente definido por los psic�logos
George Litwin y Richard Stringer y posteriormente redefinido
por McCelland y sus colegas, se refiere a seis factores clave
que influyen en el ambiente de trabajo de una organizaci�n:
flexibilidad - el grado de libertad que los colaboradores
sienten que se les otorga para innovar sin burocracia; su
sentido de responsabilidad hacia la organizaci�n; el nivel de
est�ndares que se les fijan; la sensaci�n de que el feedback
y la evaluaci�n que reciben sobre su desempe�o es adecuado y
se les recompensa de forma justa; la claridad que las personas
de la organizaci�n tienen a- cerca de su misi�n y valores; y
finalmente, el nivel de compromiso con un prop�sito com�n.
Descubrimos que los seis estilos de liderazgo tienen un
efecto medible sobre cada variable del clima. (Para m�s
informaci�n, ver anexo "Vamos al Grano: El impacto de
los Estilo de Liderazgo sobre los Variables de Clima"). M�s
adelante, cuando analizamos el impacto de clima sobre los
resultados financieros - ventas, incremento de los ingresos,
eficiencia y rentabilidad - encontramos una correlaci�n
directa entre los dos. Aquellos l�deres que utilizaron
estilos que afectaron al clima positivamente obtuvieron
mejores resultados financieros que otros. Por ello no
pretendemos decir que el clima organizativo es el �nico
factor que influye en el desempe�o. Las condiciones econ�micas
y el mercado son enormemente importantes. Aun as� nuestro an�lisis
indica que el clima puede explicar la tercera parte de los
resultados obtenidos y un factor de tal impacto es simplemente
demasiado poderoso como para ignorarlo.
Los Estilos en Detalle
Los directivos utilizan seis estilos de liderazgo, sin embargo
solo cuatro de ellos tienen, consistentemente, un efecto
positivo sobre el clima y los resultados. Vamos a ver cada
estilo de liderazgo en detalle (Para resumen ver el cuadro
"Los Seis Estilos de Liderazgo")
El Estilo Coercitivo. La empresa inform�tica estaba
en crisis - sus ventas e ingresos estaban cayendo, sus
acciones estaban perdiendo valor vertiginosamente y los
accionistas estaban furiosos. El comit� de direcci�n contrat�
a un nuevo presidente cuya reputaci�n le avalaba como un mago
de la recuperaci�n empresarial. Empez� acotando puestos,
vendiendo divisiones y tomando las decisiones duras que deb�an
haberse tomado hac�a a�os. La compa��a estaba a salvo, por
lo menos a corto plazo.
Desde su primer d�a, el presidente cre� un reino del
terror, atemorizando y despreciando a sus directivos, bramando
cada vez que alguno se equivocaba en lo m�s m�nimo. Los
primeros niveles de la empresa se hab�an reducido al m�nimo,
no solo por sus despidos err�ticos sino tambi�n por las
fugas. Los colaboradores directos del presidente, asustados
por su tendencia de "matar al mensajero" no solo
dejaron de transmitirle las noticias negativas sino tambi�n
todas las novedades de la empresa. La moral nunca hab�a sido
m�s baja - un hecho que qued� reflejado en una ca�da en el
negocio poco despu�s de la recuperaci�n. Finalmente el comit�
de direcci�n despidi� al presidente.
Es f�cil comprender porqu� de todos los estilos de
liderazgo, el coercitivo es el menos efectivo en la mayor�a
de las situaciones. Consideremos c�mo el estilo afecta al
clima de la organizaci�n. La flexibilidad es lo primero en
sufrir. La toma de decisi�n desde arriba hace que las nuevas
ideas nunca salgan a la luz. Las personas sienten que no se
las respeta; plantean: "para qu� voy a hacer sugerencias
si a final van a pasar de mis ideas". A la vez, el
sentido de responsabilidad desaparece: las personas siendo
incapaces de actuar por su propia iniciativa, no se sienten
"due�os" de su trabajo y no perciben que su desempe�o
depende de ellos mismo. Las personas pueden llegar a resentir
este hecho tanto que adoptan la actitud "no voy a ayudar
a este cabr�n".
El liderazgo coercitivo tambi�n tiene efectos negativos
sobre el sistema de recompensa. La mayor�a de los
trabajadores con un buen desempe�o son motivados por algo m�s
a parte del dinero - buscan la satisfacci�n del trabajo bien
hecho. El estilo coercitivo corroe tal orgullo. Finalmente el
estilo, deshace una de las herramientas b�sicas del l�der:
motivar a las personas demostr�ndoles como su trabajo encaja
en la gran misi�n que todos en la organizaci�n comparten. La
falta de una visi�n supone la p�rdida de claridad y
compromiso y deja a las personas ajenas a su propio trabajo,
pregunt�ndose "�Qu� importa todo esto?"
Dado el impacto del estilo coercitivo, uno puede suponer
que nunca debe ser utilizado. Nuestra investigaci�n, sin
embargo, descubri� algunas situaciones en las que el
coercitivo funcion� estupendamente. Consideremos el caso de
un presidente de divisi�n que se contrat� para cambiar la
orientaci�n de una compa��a de alimentaci�n que estaba
perdiendo dinero. Su primera acci�n fue derribar el sal�n de
actos del comit� ejecutivo. Para este hombre, el sal�n - con
su gran mesa de m�rmol se parec�a al centro de comando de
una nave espacial - era un s�mbolo de la tradici�n de
formalidad que estaba paralizando la compa��a. La destrucci�n
del sal�n, y el traslado subsecuente a un lugar m�s peque�o
e informal, transmiti� un claro mensaje, y la cultura de la
divisi�n cambi� r�pidamente en consecuencia.
Habiendo dicho todo ello, el estilo coercitivo se debe
utilizar con extrema cautela y en las pocas situaciones en que
es absolutamente necesario, como durante una recuperaci�n o
cuando una compra hostil est� en el horizonte. Es estos
casos, el estilo coercitivo puede ayudar a romper costumbres
perjudiciales para el negocio y producir un shock que obliga a
las personas trabajar de otra forma. Es siempre apropiado
durante aut�nticas urgencias, tal y como despu�s de un
terremoto o un incendio. Y puede valer en el caso de empleados
problem�ticos, con quienes todo lo dem�s ya haya fracasado.
Sin embargo, si un l�der depende �nicamente de este estilo o
contin�a utiliz�ndolo una vez que la urgencia haya pasado, a
largo plazo el impacto de su falta de sensibilidad en la moral
y los sentimientos de su equipo ser� desastroso.
El Estilo Orientativo. Tom era vice presidente de
marketing de una cadena nacional de restaurantes especializada
en pizzas que no acaba de despegar. Sin duda, la pobre actuaci�n
de la compa��a era una gran preocupaci�n para los gerentes
m�s experimentados, sin embargo no sab�an por donde empezar.
Cada lunes se reun�an para repasar las ventas, luchando para
idear nuevas soluciones a sus problemas. Para Tom, el
planteamiento no ten�a sentido. "Siempre estamos
intentando averiguar por qu� las ventas fueron bajas la
semana pasada. Ten�amos toda la empresa mirando hacia atr�s
en vez de estar pensando en lo que deb�amos hacer ma�ana."
Tom vio la oportunidad de cambiar la forma de pensar de la
gente en una reuni�n estrat�gica fuera de la oficina. All�,
la conversaci�n empez� con generalidades trilladas: la compa��a
ten�a que incrementar el valor para el accionista y aumentar
el retorno sobre activos. Tom crey� que estas ideas no ten�an
el poder de impacto necesario para inspirar a un gerente de
restaurante a ser innovador o a hacer su trabajo de forma
excelente.
As� que Tom tom� una decisi�n dr�stica. A mitad de la
reuni�n suplic� apasionadamente a sus colegas que pensaran
por un momento desde el punto de vista de sus clientes.
"Los clientes quieren facilidades"- dijo. La compa��a
no estaba en el negocio de restauraci�n sino era una empresa
de distribuci�n de un producto de alta calidad y f�cil
acceso, la pizza. Esta idea - y nada m�s - deb�a impulsar
todo que la empresa hac�a.
Con su gran entusiasmo y su visi�n clara - los pilares del
estilo orientativo - Tom llen� el vac�o de liderazgo que
exist�a en la empresa. De hecho, su concepto se convirti� en
la base de la nueva misi�n. Sin embargo esta rompedora visi�n
era simplemente el principio. Tom se asegur� de que la misi�n
fuera incorporada en el proceso de planificaci�n estrat�gica
de la compa��a para fijarla como la base de crecimiento de
la compa��a. Tambi�n se asegur� de que se explicara la
visi�n de tal forma que los gerentes de los restaurantes
locales comprendieran que ellos eran la pieza clave en el �xito
de la empresa y ten�an en sus manos la libertad de descubrir
nuevas formas de distribuir pizza.
Los cambios ocurrieron con rapidez. En pocas semanas,
muchos gerentes locales empezaron a garantizar nuevas y m�s r�pidas
formas de entregar. Y lo que es incluso mejor, empezaron a
comportarse como empresarios, encontrando interesantes locales
para abrir nuevas tiendas: kioscos en las esquinas de calles c�ntricas
y en las estaciones de autob�s y tren, incluso desde carritos
en aeropuertos y los vest�bulos de hoteles.
El �xito de Tom no fue un accidente. Nuestra investigaci�n
indica que de los seis estilos de liderazgo, el orientativo es
el m�s efectivo, mejorando todas las variables de clima. Por
ejemplo claridad. El l�der orientativo es un visionario;
motiva a las personas aclar�ndoles c�mo su trabajo encaja en
la foto completa que contempla la organizaci�n. Las personas
que trabajan para l�deres con este estilo entienden que su
trabajo importa y saben por qu�. El liderazgo orientativo
tambi�n maximiza el compromiso hacia los objetivos y la
estrategia de la organizaci�n. Al enmarcar las tareas
individuales dentro de una gran visi�n, el l�der orientativo
define los est�ndares que hacen funcionar en la realidad su
visi�n. Cuando da feedback sobre el desempe�o - tanto
positivo como negativo - est� determinado si el desempe�o de
la persona est� ayudando a conseguir la visi�n. Los est�ndares
de �xito son claros para todos, as� como las recompensas.
Finalmente, hay que considerar el impacto de este estilo sobre
la flexibilidad. Un l�der orientativo describe su punto
final, pero generalmente deja a las personas mucho margen para
averiguar su propio camino. Los l�deres orientativos otorgan
a su gente la libertad para innovar, experimentar y tomar
riesgos calculados.
Dado su impacto positivo, el estilo orientativo funciona
bien en casi cualquier situaci�n. Es particularmente efectivo
cuando el negocio se mueve sin rumbo. Una figura orientativa
mira hacia un nuevo horizonte y vende a su equipo una
refrescante visi�n a largo plazo.
El estilo orientativo, potente como lo es, no funciona en
todas las situaciones. El planteamiento fracasa, por ejemplo,
cuando el l�der trabaja con un equipo de expertos o
colaterales con m�s experiencia que �l mismo; pueden
percibir al l�der como engre�do o fuera de onda. Otra
limitaci�n: si un gestor que intenta ser orientativo se
excede y act�a con demasiado protagonismo, puede destruir el
esp�ritu igualitario necesario en un equipo efectivo. Aun con
estos peligros, los l�deres ser�an inteligentes si se
lanzaran a probar el estilo orientativo m�s a menudo. No
necesariamente asegura un eagle, pero sin duda ayuda para un
drive largo.
El Estilo Afiliativo. Si el l�der coercitivo obliga
a "haz lo que digo", y el orientativo pide "ven
conmigo", el l�der afiliativo dice "las personas
son lo primero". Este estilo de liderazgo gira en torno a
las personas - quienes lo emplean, valoran a los individuos y
sus emociones por encima de las tareas y los objetivos. El l�der
afiliativo se esfuerza para que sus empleados est�n felices y
la relaci�n entre ellos sea arm�nica. Gestiona a trav�s del
desarrollo de lazos afectivos para luego recoger los
resultados de este planteamiento, principalmente una fuerte
lealtad. El estilo tambi�n tiene un efecto muy positivo sobre
la comunicaci�n. Las personas que se encuentran c�modas
entre s� hablan mucho. Comparten ideas e inspiraci�n. El
estilo aumenta la flexibilidad; los amigos se f�an unos de
otros, permitiendo que los h�bitos de innovaci�n y toma de
riesgos se desarrollen. La flexibilidad tambi�n aumenta
porque el l�der afiliativo, como un padre que ajusta las
normas de la casa para un ni�o que se hace adolescente, no
impone restricciones no necesarias sobre c�mo el empleado ha
de hacer su trabajo. El l�der da a las personas la libertad
de hacer su trabajo de la forma que a cada uno le parece m�s
efectiva.
En cuanto al reconocimiento y recompensa para el trabajo
bien hecho, el l�der afiliativo ofrece generosamente el
feedback positivo. Este tipo de feedback tiene una fuerza
especial en el trabajo porque es poco usual: aparte de la
revisi�n anual, la mayor�a de las personas no suele recibir
feedback sobre sus esfuerzos del d�a a d�a, o en todo caso,
reciben s�lo feedback negativo. Todo ello hace que las
palabras positivas del l�der afiliativo sean muy motivadoras.
Finalmente, los l�deres afiliativos son maestros del arte de
cultivar el sentido de pertenencia. Tienden, por ejemplo, a
invitar a alguien de su equipo a una comida o copa - uno a uno
-, para ver que tal les va, o traen una tarta para celebrar el
�xito del grupo. Son desarrolladores de relaciones natos.
Joe Torre, el alma del New York Yankees es un cl�sico
ejemplo de l�der afiliativo. Durante la final del World
Series del 1999, Torre cuid� con mimo las mentes de sus
jugadores mientras aguantaban la presi�n de los �ltimos
partidos. A lo largo de la temporada, tom� un especial inter�s
en elogiar a Scott Brosius, cuyo padre hab�a fallecido poco
antes, para mantenerle motivado incluso en ese mal momento. En
la fiesta despu�s del �ltimo partido, Torre busc�
especialmente a Paul O'Neill. Aunque O'Neill hab�a recibido
la noticia de la muerte de su padre la misma ma�ana, O'Neill
decidi� jugar en este partido clave - y al finalizar rompi�
a llorar. Torre tom� un momento para reconocer el esfuerzo
personal que hab�a realizado O'Neill, llam�ndole un
"guerrero". Torre tambi�n se aprovech� del momento
de la celebraci�n de la victoria para reconocer espec�ficamente
a dos jugadores cuyo regreso al equipo al a�o siguiente
estaba amenazado por problemas con sus contratos. Al hacer
eso, mand� un mensaje claro al equipo y al due�o del club
significando lo mucho que �l valoraba a estos jugadores -
demasiado como para perderlos.
A parte de cuidar las emociones de su gente, un l�der
afiliativo puede tambi�n atender a sus propias necesidades
emotivas abiertamente. El a�o que el hermano de Torre estaba
a punto de morir esperando un transplante de coraz�n, �l
comparti� sus preocupaciones con sus jugadores. Tambi�n habl�
sencillamente con el equipo a cerca del tratamiento de su c�ncer
de pr�stata.
El impacto generalmente positivo que el estilo afiliativo
tiene lo hace un buen planteamiento todo terreno, sin embargo
los l�deres deben emplearlo en particular cuando intentan
fomentar la armon�a del equipo, subir la moral, mejorar la
comunicaci�n o crear m�s confianza. Por ejemplo, un
directivo en nuestro estudio fue contratado para remplazar a
otro l�der del equipo que se hab�a mostrado poco
escrupuloso. El l�der anterior se hab�a apropiado del �xito
del trabajo de los miembros de su equipo y hab�a intentado
crear conflicto entre ellos. Sus esfuerzos acabaron
fracasando, pero dejaron el equipo receloso y cansado. La
nueva directora logr� remediar la situaci�n dejando ver sus
emociones, creando una imagen honesta ante su equipo y
restableciendo los lazos entre sus miembros. Algunos meses
despu�s, su liderazgo hab�a creado una nueva sensaci�n de
compromiso y energ�a.
A pesar de sus beneficios, el estilo afiliativo no debe ser
utilizado de forma �nica. Su enfoque basado en el elogio
puede permitir que un desempe�o pobre no se corrija; los
empleados pueden percibir que la mediocridad se tolera. Dado
que los l�deres afiliativos raramente ofrecen consejos
constructivos para mejorar, los empleados han de averiguar c�mo
hacerlo por s� solos. Cuando las personas necesitan claras
directrices para afrontar nuevos retos, el estilo afiliativo
les deja sin tim�n. Claramente, depender demasiado de este
estilo puede llevar a un grupo al fracaso. Quiz�s es por eso
que muchos l�deres afiliativos, como Torre, utilizan este
estilo unido al estilo orientativo. Los l�deres orientativos
definen una visi�n, fijan est�ndares y hacen que las
personas sepan c�mo su trabajo est� contribuyendo a los
objetivos del grupo. Si se alterna con un planteamiento de
cuidar y nutrir como el l�der afiliativo, es una combinaci�n
potente.
El Estilo Participativo. La Hermana Mary dirige una
red de colegios cat�licos en una gran cuidad. Uno de los
colegios - el �nico colegio privado de un barrio pobre - hab�a
estado perdiendo dinero durante a�os y el arzobispado ya no
pod�a soportar el gasto de mantenerla abierta. Cuando la
Hermana Mary finalmente recibi� la orden de cerrarlo, hizo
algo m�s que simplemente cerrar las puertas. Convoc� una
reuni�n de todos los maestros y personal del colegio y les
explic� los detalles de la crisis financiera - era la primera
vez que las personas del colegio fueron incluidas en la parte
m�s "empresarial" de la instituci�n. Les pidi�
sugerencias sobre formas de mantener el colegio abierto y para
gestionar su cierre, si fuera necesario. La Hermana Mary pas�
mucho de su tiempo simplemente escuchando.
Hizo lo mismo en reuniones posteriores para los padres y
para la comunidad y durante una serie de reuniones para los
maestros y personal del colegio. Despu�s de dos meses de
reuniones, el consenso estaba claro: el colegio tendr�a que
cerrar. Se hizo un plan para llevar los estudiantes a otros
colegios del sistema.
El resultado final no fue diferente que si la Hermana Mary
hubiera cerrado el colegio el mismo d�a que recibi� la
noticia. Pero al permitir que las personas que compon�an el
colegio llegasen a la decisi�n de forma colectiva, la Hermana
Mary evit� enfrentarse a los reproches que hubieran acompa�ado
tal comunicaci�n. Las personas lamentaron la p�rdida del
colegio, pero a la vez entendieron sus causas. Casi nadie ten�a
objeciones.
Comparemos esto con las experiencias de un cura en nuestra
investigaci�n que dirigi� otro colegio cat�lico. �l tambi�n
recibi� �rdenes de cerrarlo. Y as� lo hizo - por decreto.
El resultado fue un desastre: los padres presentaron demandas
judiciales, los maestros y padres hicieron una huelga y los
peri�dicos locales sacaron editoriales atacando su decisi�n.
Tard� un a�o en resolver las disputas antes de que
finalmente pudiera cerrar el colegio.
La Hermana Mary es un ejemplo del estilo participativo en
acci�n - y de sus beneficios. Al invertir tiempo obteniendo
las ideas y el apoyo de las personas, un l�der fomenta la
confianza, el respecto y el compromiso. Al dejar que los
empleados tengan una voz en las decisiones que afectan a sus
objetivos y a la forma en que hacen su trabajo, el l�der
participativo incrementa la flexibilidad y la responsabilidad.
Al escuchar las preocupaciones de los empleados, el l�der
participativo aprende lo que hay que hacer para mantener la
moral alta. Finalmente, dado que tienen un voto en la fijaci�n
de sus objetivos y los par�metros para medir su �xito, las
personas que trabajan en un entorno participativo tienden a
ser m�s realistas acerca de qu� pueden y que no.
A pesar de ello, el estilo participativo tiene sus
inconvenientes, y por ello no tiene un impacto sobre el clima
tan alto como los otros estilos. Una de las consecuencias m�s
negativas pueden ser las reuniones interminables donde se
dejan reposar ideas, el consenso se resiste y el �nico
resultado visible es la fijaci�n de fechas de m�s reuniones.
Algunos l�deres participativos utilizan este estilo para
evitar la toma de decisiones cruciales, con la esperanza de
que con d�ndole suficientes vueltas al tema, acabar� por
aclararse. En realidad, su gente acaba sinti�ndose confusa y
echando en falta un l�der. Tal planteamiento puede incluso
acabar empeorando los conflictos.
�Cu�ndo funciona este estilo mejor? Este planteamiento es
el mejor cuando el l�der tampoco sabe cu�l es la mejor forma
de proceder y necesita las ideas y orientaci�n de empleados
capaces. E incluso si el l�der tiene una visi�n clara, el
estilo participativo es efectivo para generar nuevas ideas que
ayuden a materializar la visi�n.
El estilo participativo, como era de esperar, tiene mucho
menos sentido cuando los empleados no est�n formados o no
tienen la informaci�n suficiente para aportar opiniones v�lidas.
No hace falta destacar que en momentos de crisis no son los
adecuados para crear consenso. Vemos por ejemplo el caso de un
Presidente cuya compa��a inform�tica estaba siendo
amenazada por serios cambios en el mercado. Siempre busc� el
consenso para definir los pr�ximos pasos. A medida que los
competidores le robaban sus clientes y las necesidades de los
clientes iban cambiando, �l segu�a organizando comit�s para
analizar la situaci�n. Cuando el mercado dio un giro brusco
debido a una nueva tecnolog�a, �l se qued� paralizado. El
Comit� de Direcci�n le remplaz� antes de que pudiera montar
otro "task force" para considerar la situaci�n. El
nuevo presidente hizo gala del estilo orientativo durante los
primeros meses, ocasionalmente utilizando los estilos
participativo y afiliativo.
El Estilo Imitativo. Como el estilo coercitivo, el
estilo imitativo forma parte del repertorio de l�der, aunque
se debe moderar su uso. No esper�bamos llegar a esta conclusi�n
cuando empezamos nuestra investigaci�n. En el fondo, las
bases del estilo imitativo parecen admirables. El l�der fija
est�ndares de desempe�o extremadamente altos y los
ejemplifica. Su obsesi�n es hacer todo mejor y m�s r�pido,
y exige que todas las personas de su alrededor cumplan estos
criterios. R�pidamente identifica a las personas con bajos
niveles de desempe�o y les exige m�s. Si no cumplen sus
expectativas, los reemplaza con personas m�s capaces. A
primera vista, parece que tal planteamiento mejorar�a los
resultados, pero no es as�.
De hecho, el estilo imitativo, destruye el clima de un
equipo. Muchos empleados se sienten abrumados por las
exigencias de excelencia del l�der, y su moral cae. Las
normas de trabajo deben estar claras para el l�der, pero no
las explica con claridad, sino que espera que las personas
sepan lo que deben hacer e incluso piensa "si te lo tengo
que decir, no eres la persona adecuada para este
trabajo". El trabajo no es una cuesti�n de esforzarse al
m�ximo para conseguir unos objetivos, sino que se convierte
en un ejercicio de adivinaci�n de qu� quiere el l�der. Al
mismo tiempo, las personas sienten que el l�der no conf�a en
ellas para hacer su trabajo libremente o para tomar
iniciativas propias. La flexibilidad y la responsabilidad
desaparecen, y el trabajo se convierte en una serie de tareas
altamente focalizadas y rutinarias que aburren a los
empleados.
En cuanto a las recompensas, el l�der imitativo no da
feedback sobre el trabajo sino que se lanza a tomar las
riendas cuando le parece que algo est� fallando. Y si el l�der
se ausenta, las personas sienten que "han perdido el
rumbo" dado que est�n acostumbrados a trabajar junto a
un experto que fija las normas. Finalmente, el compromiso se
evapora bajo el r�gimen de un l�der imitativo porque las
personas no tienen la sensaci�n de estar trabajando para
conseguir un objetivo com�n.
Como ejemplo del estilo imitativo, tenemos el caso de Sam,
un bioqu�mico en el �rea de I+D de una gran empresa farmac�utica.
Su alto nivel t�cnico hizo de Sam una estrella muy pronto:
todos acud�an a �l para buscar ayuda. R�pidamente fue
promocionado a jefe de equipo para el desarrollo de un nuevo
producto. Los otros cient�ficos que completaban el equipo
eran tan competentes y motivados como Sam. Su enfoque como l�der
del equipo consist�a en ofrecerse a s� mismo como ejemplo de
c�mo hacer el trabajo de su campo con un alto nivel de
exigencia bajo una fuerte presi�n de tiempo, dando su apoyo
especial cuando era necesario. Su equipo termin� su encargo
en un tiempo r�cord.
Pero entonces a Sam se le dio una nueva responsabilidad: se
le promocion� a director de I+D para toda su divisi�n. A
medida que sus tareas se multiplicaban ten�a que crear una
visi�n, coordinar diferentes proyectos, delegar m�s
responsabilidades y ayudar al desarrollo de otros, y Sam empez�
a fallar. No confiaba en las capacidades de sus subordinados,
y empez� a practicar la "microgesti�n": los
detalles del trabajo se convirtieron en su obsesi�n y se
encarg� personalmente del trabajo de las personas cuyo
rendimiento no cubr�a sus expectativas. En vez de confiar en
que mejorar�n con su orientaci�n y un proceso de desarrollo,
Sam se vi� trabajando las noches y fines de semana despu�s
de asumir el control de un proyecto de investigaci�n que iba
mal. Finalmente, ante la sugerencia de su propio jefe, y para
su tranquilidad, volvi� a su anterior puesto como jefe de
equipo de desarrollo.
Aunque Sam fall�, el estilo imitativo no siempre acaba en
desastre. El planteamiento funciona bien cuando todos los
empleados est�n motivados, son muy competentes y/o necesitan
poca direcci�n y coordinaci�n. Por ejemplo, puede funcionar
para l�deres de equipos compuestos por profesionales
altamente formados y motivados, como grupos de I+D o abogados.
Y cuando se trata de liderar un equipo con talento, el estilo
imitativo hace precisamente esto: consigue que se haga el
trabajo dentro o antes que la fecha l�mite. A pesar de ello,
como todos los estilos de liderazgo, el estilo imitativo nunca
debe ser utilizado en exclusividad.
El Estilo Capacitador. Una unidad de producto en una
empresa global del sector tecnol�gico hab�a comprobado como
sus ventas ca�an de un precio que doblaba el de la
competencia a un precio de la mitad. As� que Lawrence, el
director de la divisi�n de producci�n, decidi� cerrar la
unidad y reasignar sus personas y productos. Cuando James, el
gerente de la unidad afectada lo supo, decidi� puentear a su
jefe y hablar con el presidente.
�Qu� hizo Lawrence? En vez de echar una bronca a James,
le sent� y le habl� no solo de su decisi�n de cerrar la
divisi�n sino tambi�n del futuro de James. Le explic� c�mo
cambiarse a otra divisi�n le ayudar�a a desarrollar nuevas
habilidades, le convertir�a en un mejor l�der y le ense�ar�a
m�s sobre el negocio de la Compa��a.
Al final Lawrence se port� m�s como un consejero que como
un jefe tradicional. Escuch� a James acerca de sus
preocupaciones y Lawrence le hizo saber las suyas. Explic�
que para �l, James se hab�a estancado en su puesto actual,
era al fin y al cabo toda la experiencia que ten�a en la
empresa. Lawrence expres� su seguridad de que James se
desarrollar�a en su nuevo rol.
Luego, la conversaci�n dio un giro hacia temas m�s pr�cticos.
James aun no se hab�a reunido con el presidente, la reuni�n
que hab�a exigido unilateralmente a conocer el plan de cerrar
su divisi�n. Con esto en mente, y tambi�n con la conciencia
de que el presidente le hab�a dado su apoyo incondicional al
cierre de la unidad, Lawrence aprovech� para darle a James
algunas claves para su presentaci�n "no tienes una reuni�n
con el presidente muy a menudo, " dijo, " vamos a
asegurarnos que le impresionas". Le aconsej� a James que
no hablara de su caso particular sino del de la unidad de
negocio. "Si le parece que buscas laureles, te echar� m�s
r�pido de lo que pudieras haber salido a pie" y le anim�
a escribir sus ideas, cosa que siempre agradecer�a el
presidente.
�Por qu� Lawrence decidi� hacer "coaching con James
en vez de reprocharle su conducta"? "James es una
buena persona, con mucho talento y con un futuro
prometedor", nos explic� "y no quiero que esto haga
da�o a su carrera. Quiero que se quede en la compa��a,
quiero que funcione, quiero que aprenda, quiero que se
beneficie de esta experiencia y crezca. Cometer un error una
vez no significa que �l sea terrible".
Las acciones de Lawrence representan un ejemplo claro de
estilo capacitador. Los l�deres capacitadores ayudan a los
empleados a identificar sus puntos fuertes y d�biles y los
ligan a sus expectativas personales y de carrera. Animan a sus
empleados establecer objetivos a desarrollar a largo plazo y
les ayudan a crear un plan para lograrlos. Para llevar a cabo
estos planes, establecen acuerdos con sus empleados con
respecto a su rol y responsabilidades, y dan mucha orientaci�n
y feedback. Los l�deres capacitadores son los mejores
delegando, dan a sus empleados tareas retadoras, incluso
sabiendo que las tareas no se har�n con rapidez. Es decir,
los l�deres capacitadores est�n dispuestos a tolerar mayores
problemas a corto plazo cuando significa una experiencia de
aprendizaje duradero.
De los seis estilos, nuestra investigaci�n demostr� que
se utiliza el estilo capacitador con menos frecuencia que
todos los dem�s. Muchos l�deres nos contaron que no ten�an
tiempo en un mercado altamente exigente para realizar una
tarea tan lenta y tediosa como ense�ar a otros y ayudarles a
crecer. Sin embargo, a partir de la primera sesi�n, requiere
nada o muy poco tiempo extra. Los l�deres que ignoran este
estilo est�n perdiendo la oportunidad de utilizar una
herramienta muy potente: su impacto sobre el clima y el
desempe�o es totalmente positivo.
Hay que reconocer que existe una paradoja entre el efecto
positivo que causa la capacitaci�n o "coaching" en
los resultados de negocio, dado que la capacitaci�n se centra
principalmente en el desarrollo personal, no en tareas
directamente ligadas al trabajo. Aun as�, el coaching mejora
los resultados. Su raz�n: requiere llevar a cabo un dialogo
constante, y el dialogo de este tipo afecta todas las
variables de clima positivamente. Por ejemplo, la
flexibilidad. Cuando un empleado es consciente de que su jefe
le est� observando y que le importa lo que hace, se siente
libre para experimentar. En fin, sabe que va a recibir
feedback inmediato y constructivo. De la misma manera, el
dialogo continuo del "coaching" asegura que las
personas saben qu� se espera de ellos y c�mo su trabajo
contribuye a la visi�n o estrategia de la compa��a. Por
ello, afecta a la responsabilidad y la claridad. En cuanto al
compromiso, la capacitaci�n tambi�n ayuda a fomentarlo,
porque su mensaje impl�cito es "creo en ti, estoy
apostando por ti, y espero lo mejor de ti". No es casual
que los empleados entregan a los nuevos retos en cuerpo y
alma.
El estilo capacitador funciona en muchas situaciones de
negocio, pero puede que sea m�s efectivo cuando las personas
del equipo est�n "listas". Por ejemplo, el estilo
capacitador funciona especialmente bien cuando los empleados
son ya conscientes de sus puntos d�biles y tienen ganas de
mejorar su desempe�o. Tambi�n, el estilo va bien cuando los
empleados se dan cuenta de la relaci�n entre el aprendizaje y
su propio progreso. En fin, funciona mejor con empleados que
quieren ser ayudados a desarrollarse.
En contraste, el estilo capacitador no tiene mucho sentido
cuando los empleados, por la raz�n que sea, se resisten
aprender o a cambiar su forma de actuar. Y es un desastre si
al l�der le falta la experiencia y los conocimientos para
ayudar a los empleados. Es un hecho real que muchos gestores
no se sienten c�modos con el "coaching" o
simplemente no son capaces de una relaci�n de este tipo,
sobre todo cuando se trata de dar un feedback continuo sobre
el desempe�o para motivar, en vez de aterrorizar o crear apat�a.
Algunas compa��as se han dado cuenta del impacto positivo
que tiene este estilo y est�n intentando hacer de ello una
competencia corporativa. En otras empresas, una parte
importante del bono anual de los directivos est� ligado al
desarrollo que consiguen de sus colaboradores. Sin embargo son
pocas las organizaciones que aprovechan este estilo de
liderazgo completamente. Aunque la capacitaci�n no
"piensa en resultados", los consigue.
Los L�deres Necesitan Muchos Estilos
Muchos estudios, incluyendo el nuestro, han demostrado que
cuantos m�s estilos practica el l�der, mejor. Los l�deres
que han dominado cuatro o m�s estilos - sobre todo los
estilos orientativo, participativo, afiliativo y capacitador -
tienen el mejor clima y el mejor desempe�o medido por los
resultados de negocio. Sobre todo, los l�deres m�s efectivos
son capaces de cambiar estilos con flexibilidad y cuando haga
falta. Aunque puede parecer imposible, lo vimos con m�s
frecuencia de la que esper�bamos; tanto en corporaciones
grandes como en empresas peque�as reci�n creadas, y tanto en
l�deres experimentados, capaces de explicarnos exactamente c�mo
y por qu� utilizan distintos estilos, como en emprendedores
que dec�an liderar por instinto.
Estos l�deres no adaptan de forma autom�tica sus estilos
de direcci�n a la situaci�n utilizando un
"checklist"; trabajan de una forma mucho m�s
fluida. Tienen una sensibilidad especial para la forma en que
sus acciones influyen en otras personas y ajustan sutilmente
su estilo para lograr los mejores resultados. Es un l�der
que, por ejemplo, puede captar, nada m�s iniciar una
conversaci�n, que una persona con talento que sin embargo no
logra los niveles de desempe�o fijados, est� desmoralizada
por su relaci�n con un jefe autoritario y estricto. Entiende
r�pidamente que esta persona simplemente necesita saber c�mo
su trabajo cuenta y por ello le motiva pregunt�ndole cu�les
son sus expectativas y buscando formas para hacer su trabajo m�s
retador. Pero tambi�n sabe identificar cuando hay que darle a
esta persona un ultim�tum: o mejoras o te vas.
A modo de ejemplo del liderazgo fluido en acci�n,
consideremos a Joan, la directora general de una divisi�n
importante en una empresa de alimentaci�n y bebidas. A Joan
se le sugiri� a su posici�n en un momento de crisis para la
divisi�n. No hab�a obtenido sus objetivos de beneficios
durante los �ltimos seis a�os; el �ltimo a�o de hecho,
qued� por bajo por 50 millones de dollares. Los altos
directivos estaban totalmente desmotivados; el ambiente era de
desconfianza y resentimiento. El objetivo que Joan se puso era
claro: dar la vuelta a la situaci�n de la divisi�n.
Joan lo hizo demostrando una capacidad asombrosa de cambiar
de un estilo a otro. Desde el principio, se dio perfecta
cuenta de que ten�a muy poco tiempo para demostrar que era
capaz de liderar con �xito y crear un ambiente de confianza y
cooperaci�n. Tambi�n era consciente de que necesitaba, y de
forma urgente, informaci�n exacta acerca de lo que no estaba
funcionando, as� que marc� como primera tarea escuchar a
personas clave en la divisi�n.
Durante su primera semana en el puesto mantuvo comidas y
cenas con cada miembro del equipo directivo. Lo que Joan
buscaba era el punto de vista de cada uno sobre la situaci�n
actual. Sin embargo no ten�a inter�s en el diagn�stico que
cada uno le hizo, sino buscaba conocer cada directivo a un
nivel m�s personal. Para ello Joan emple� el estilo
afiliativo: les pregunt� sobre sus vidas, deseos y
aspiraciones.
Tambi�n asumi� el rol de "coach", intentando
identificar la forma en que ella pod�a ayudar a los miembros
de su equipo conseguir lo que quer�an en sus carreras. Por
ejemplo, un directivo a quien todos tachaban de individualista
y de no ser "jugador de equipo", le confes� sus
preocupaciones. �l se ve�a como un buen miembro del equipo,
pero estaba constantemente plagado de quejas. Joan percib�a
que ten�a talento y era una persona que aportaba mucho valor
a la compa��a, as� que lleg� a un acuerdo con �l para
decirle (en privado) cuando sus acciones estaban impidiendo
que los dem�s le vieran como un jugador m�s del equipo.
Despu�s de estas conversaciones individuales, convoc� una
reuni�n de tres d�as fuera del entorno de la oficina. Su
objetivo era fomentar el trabajo en equipo, de manera que
todos se sintieran responsables de todos los problemas que
pudieran surgir en el negocio. Su planteamiento inicial para
la reuni�n era democr�tico. Anim� a todos a expresar sus
frustraciones y quejas abiertamente.
Al d�a siguiente, Joan pidi� al grupo que se tratasen
unos problemas espec�ficos: cada persona hizo tres propuestas
concretas de acciones para mejorar la situaci�n. A medida que
Joan agrupaba las sugerencias, un consenso surgi� sobre las
prioridades del negocio, reducci�n de costes. Dado que fue el
grupo quien ide� los planes de acci�n espec�ficos, Joan
consigui� el compromiso de sus miembros.
Con esta visi�n firmemente definida, Joan asumi� el
estilo orientativo, y asign� �reas de seguimiento a cada uno
de los directivos y les hizo responsables de su cumplimiento.
Por ejemplo, hab�a estado bajando los precios sin conseguir
incrementar su volumen. Una soluci�n obvia era de incrementar
los precios, pero el anterior director de ventas no hab�a
actuado y el problema hab�a ido a peor. Ahora, el nuevo
responsable de ventas ten�a la responsabilidad de ajustar los
precios de modo que el problema se resolviera.
A lo largo de los siguientes meses, Joan utiliz�
principalmente el estilo orientativo. Sigui� reforzando la
nueva visi�n del grupo, de forma que recordaba a cada miembro
del equipo como su rol era imprescindible para conseguir los
objetivos. Y, sobre todo durante las primeras semanas de la
implantaci�n del plan, Joan vio que la urgencia real la
crisis que la divisi�n estaba viviendo justific� la asunci�n
del estilo coercitivo cuando alguno del equipo incumpli� sus
responsabilidades. Dijo, "Tuve que ponerme dura en cuanto
al seguimiento y asegurarme que lo que hab�amos decidido
realmente se llevaba a cabo. Requiri� disciplina y
concentraci�n."
�Y los resultados? Todas las variables de clima mejoraron.
Las personas empezaron a innovar. Ten�an la costumbre de
comentar la visi�n de la divisi�n y su compromiso a los
nuevos y claros objetivos. La prueba final de la fluidez de
Joan en su uso de los estilos de liderazgo qued� patente en
el balance: despu�s de solo seis meses, su divisi�n super�
en 5 millones su objetivos de beneficio para el a�o.
Como Ampliar tu Gama de Estilos
Pocos l�deres, como es natural, cuentan con los seis estilos
en su repertorio, y menos a�n saben cu�ndo y c�mo han de
utilizarlos. De hecho, a medida que hemos presentando nuestra
investigaci�n en distintas organizaciones, la respuesta m�s
com�n ha sido. "Pero, solo tengo dos de los seis!"
y, "No puedo utilizar todos estos estilos. No ser�a
humano".
Esta sensaci�n es comprensible y, en algunos casos, el ant�doto
es sencillo. El l�der puede crear equipos cuyos miembros
demuestran los estilos que a �l le faltan. Vemos por ejemplo
un Director de Producci�n. Tuvo �xito gestionando una red de
f�bricas ubicadas en todo el mundo utilizando principalmente
el estilo afiliativo. Estaba constantemente viajando, reuni�ndose
con los directores de f�bricas, ayud�ndoles con sus
problemas y transmitiendo su confianza en ellos como personas.
En cuanto a la concreci�n de la estrategia de la divisi�n -
extremadamente eficaz, se la encarg� a un colaborador cercano
experto en tecnolog�as. Por otra parte deleg� en otra
colega, cuyo fuerte era el estilo orientativo, para la
transmisi�n de los est�ndares de desempe�o. Tambi�n ten�a
en su equipo una persona imitativa que siempre le acompa�aba
a sus visitas a las fabricas.
Otro planteamiento, y el que yo recomiendo, es que los l�deres
ampl�en la gama de estilos que utilizan. Por ello, los l�deres
han de entender primero las competencias de inteligencia
emocional que forman la base de los estilos de liderazgo que
les faltan. Pueden, entonces, hacer esfuerzos reales para
incrementar el grado en que los utilizan.
Por ejemplo, un l�der afiliativo puede identificar sus
puntos fuertes en tres competencias de inteligencia emocional:
empat�a, desarrollo de relaciones y comunicaci�n. La empat�a
- intuir como se sienten las personas en un momento dado -
permite al l�der afiliativo responder a sus empleados de una
forma que encaja con las emociones de la persona y por ello
fomenta una relaci�n m�s rica. El l�der afiliativo tambi�n
demuestra un don natural para el desarrollo de nuevas
relaciones, conociendo a otras personas y cultivando una
amistad. Finalmente, un excelente l�der afiliativo domina el
arte de la comunicaci�n interpersonal, en particular la
capacidad de decir o hacer lo adecuado en el momento adecuado.
As� que, si eres un l�der imitativo y te gustar�a saber
utilizar el estilo afiliativo m�s a menudo, tendr�as que
mejorar tu grado de empat�a y, quiz�s, tu capacidad de
desarrollar relaciones o comunicar efectivamente. Otro
ejemplo, un l�der orientativo que quiere desarrollar el
estilo participativo puede tener que trabajar sus capacidades
de colaboraci�n y comunicaci�n. Estos consejos para a�adir
capacidades parece simplista - "Adelante, c�mbiate"
- sin embargo el desarrollo de la inteligencia emocional es m�s
que posible con la pr�ctica. (Para m�s indicaciones sobre
como mejorar la inteligencia emocional, ver "Hacer Crecer
Tu Inteligencia Emocional".)
M�s Ciencia, Menos Arte
Como el ser padre, el liderazgo nunca va a ser una ciencia
exacta. Sin embargo nunca debe verse como un misterio para las
personas que lo ejercen. En los �ltimos a�os, la investigaci�n
ha servido a los padres para entender mejor los componentes
gen�ticos, sociol�gicos y comportamentales que afectan a su
"desempe�o en el puesto". Nuestra nueva investigaci�n
nueva tambi�n puede aportar a los l�deres una
"foto" m�s clara sobre las caracter�sticas
necesarias para liderar de forma efectiva. Y lo que puede ser
m�s importante aun, puede indicarles c�mo adquirirlas.
El entorno de los negocios es altamente cambiante, y un l�der
tiene que responder adecuadamente. Hora a hora, d�a a d�a,
semana a semana, los directivos han de ajustar sus estilos de
liderazgo como un autentico profesional - utilizando el estilo
justo en el momento justo y en su justa medida. Su recompensa
ser�n los resultados.
El autor: Daniel Goleman es el autor de Inteligencia
Emocional (Bantam, 1995) y La Practica de la Inteligencia
Emocional (Bantam, 1998). Es co- presidente del Consortium for
Research on Emotional Intelligence in Organizations, que est�
basado el Graduate School of Applied Pschology de Rutgers
University en Piscataway, New Jersey.
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