Las historias paradigm�ticas de los grandes maestros de empresa de hoy

La Ley Universal de Negocios
Por Josef Schinwald*

     
     El camino a la rentabilidad est� en entender al cliente,
     atrayendo los mejores talentos, y es acerca de compa��as
     administradas por grandes l�deres y una formula b�sica:
     la Ley Universal de Negocios.

Los clientes votan todos los d�as con sus pies y su palabra, con sus d�lares y su lealtad, por el comercio que mejor los atiende. Son los clientes, mayormente, los que determinan si una compa��a puede hacer negocios. Y los clientes siempre est�n cambiando. Existe un dicho muy com�n que dice que la ganancia depende de conocer qui�nes son los clientes, averiguar exactamente qu� es lo que quieren o lo que querr�n en un futuro cercano, y d�rselo. Los cambios en las necesidades del cliente y en su variabilidad han provocado numerosos paradigmas de ganancia, nuevos en el pasado, y continuar�n definiendo oportunidades en cada negocio e industria.

La rentabilidad se basa en la gente, y como ustedes saben, unas pocas personas son m�s importantes con respecto a las ganancias que la mayor�a en una compa��a. Las ganancias altas dependen de unos pocos talentos clave en una organizaci�n. Piensen en los brillantes directores generales y gerentes de marca de Nike y Starbucks, o los gerentes de proyecto de Merck, Boeing, y General Electric, los expertos en tecnolog�a de informaci�n de Cemex, o aquellos que producen las pel�culas de Walt Disney. Piensen en los m�s brillantes escritores de material publicitario de una agencia de publicidad, o en los genios dise�adores del Volkswagen Beetle, la nueva computadora Apple o las m�quinas de afeitar Gillette. En muchos casos son un pu�ado de jugadores en una vasta organizaci�n los verdaderos catalizadores de la rentabilidad y la creaci�n de valor.

Aqu� hay otra manera de pensar. Imaginen a Microsoft con sus treinta talentos clave. Ahora piensen en la misma compa��a con los mismos 28 billones de d�lares en ganancias. Pero ahora, a trav�s de reestructuraci�n, reingenier�a, reducci�n de plantilla, �rightsizing� y reducci�n de costos y una inhabilidad para retener el talento, la mayor�a de los expertos en ganar dinero se fueron. La comparaci�n del antes y el despu�s puede ofrecer realmente una imagen espantosa, particularmente si usted invirti� en la compa��a.

De acuerdo con Jim Collins, autor del libro Good to Great, los grandes l�deres tienen una ambici�n por la compa��a, no por ego, sino que est�n motivados para constru�r, crear, contribu�r, autorizar, y transformar. Son grandes organizadores de equipos, que ponen a la gente que corresponde en el �mnibus en el asiento correcto, donde gente correcta equivale a car�cter (valores interiores), que es m�s importante que estudios cursados, habilidades pr�cticas, conocimiento especializado o experiencia laboral. Son capaces de confrontar hechos brutales de su actual realidad y son receptivos a la retroalimentaci�n. Tienen una fe inquebrantable en ellos mismos y est�n disciplinados como personas capaces de tener buenas ideas y llevarlas a la pr�ctica desarrollando una cultura de la disciplina. Usan la tecnolog�a selectivamente, la adaptan a su creatividad y, frecuentemente, usan la frase �buena suerte� para explicar su �xito y est�n alerta a informaci�n que no puede ser ignorada, �son conscientes!

El l�der del futuro deber� reconocer las necesidades para la supervivencia o la seguridad, para los logros y �xito, la necesidad de pertenecer, de autoestima, creatividad e innovaci�n; en pocas palabras las m�s altas necesidades de la especie humana formuladas primeramente por Abraham Maslow. Tambi�n deben conocer las respuestas a esas necesidades, tales como pelea/vuelo, ego, introspecci�n, intuici�n, y la respuesta creativa. Existen muchas clases de l�deres de negocios; est� Bill Gates, por ejemplo, cuya cultura es el resultado de la ecuaci�n: �xito + ambici�n, + competencia, + orden y jerarqu�a. Y est�n aquellos en cuyo liderazgo se ha confiado pero terminaron en un completo ego�smo, codicia, y corrupci�n.

Si tuvi�semos que pensar en l�deres como Jack Welch, estar�amos hablando de una clase de l�der diferente de Henry Ford, Andrew Carnegie o Bill Gates, Welch era un l�der de equipo. Esta clase de liderazgo responde a la necesidad de pertenecer, �l vivi� en una cultura de mentalidad abierta e imparcialidad, que se esfuerza por ser justa.

El futuro ser� de l�deres de negocios que puedan responder a la necesidad de la expresi�n creativa y de la renovaci�n mediante innovaci�n continua, y cuya cultura sea de correr riesgos, de vanguardia, progresista, de ideas de dise�o, exploratoria, de sondeo, y de rotura de l�mites. Ser� tambi�n de l�deres que tengan sentido de la �tica.

Inversionistas, clientes y empleados estar�n cada vez m�s interesados en el sentido de la �tica de una compa��a; las ganancias de una empresa deben ser reales y no de dos clases, una para la declaraci�n de impuestos y la otra para inflar el precio de las acciones. La imagen del director general ha sido da�ada por irregularidades contables y mal uso del dinero de los inversores. Habr� un nuevo enfoque en verdadera capacidad empresarial que se basa en la �tica del negocio y en cierta frugalidad, en la responsabilidad de la direcci�n con respecto a todos los empleados y sus familias, y con respecto a la econom�a y al ecosistema.

Este art�culo trata de la ley universal de negocios. He aqu� otra ecuaci�n: retorno equivale a margen multiplicado por velocidad de activos. Esto puede parecer una f�rmula unificadora, pero no lo es, no puede ser tan simple. La ley nos ayudar� a entender el esqueleto b�sico, por as� llamarlo, para la rentabilidad y el retorno, pero no se puede explicar por completo el fen�meno cada vez m�s complicado de la rentabilidad. Seamos cardi�logos, neur�logos o grandes entrenadores de f�tbol, debemos aprender acerca de nuevos paradigmas, nuevos patrones, modelos de ganancia viejos y nuevos, para interpretar el campo de los negocios de hoy con exactitud y para administrar nuestras compa��as rentablemente.

La rentabilidad es un juego de mente, una manera de pensar �nica. As� como la f�sica nos habla de la energ�a f�sica, y tampoco hay una teor�a unificadora, la rentabilidad nos habla de la energ�a financiera. Ninguna ganancia se traduce en falta de energ�a, sin ella no podemos continuar lo que estamos haciendo o lo que m�s nos gusta, a decir verdad, no tenemos manera de construir el futuro.

En su libro The Art of Profitability, Adrian Slywotzky menciona a Ohno en Toyota, quien una vez dijo: �Preg�ntese �por qu�? cinco veces. A la quinta, usted comenzar� a acercarse a la contestaci�n correcta. Y Slywotzky dice que para encontrar una respuesta acerca de rentabilidad hay que seguir haciendo las preguntas correctas. Cuando leemos los primeros casos pr�cticos necesitamos acercarnos juguetonamente. Deber�amos preguntarnos c�mo se produce la ganancia con esas compa��as, lo mismo que resolver un rompecabezas. Esto abrir� nuestras mentes a nuevas posibilidades. Nos conducir� a una nueva manera de mirar nuestro negocio, y descubrir nuevas oportunidades de ganancia donde otros s�lo ven un mercado maduro o caos.

(Dos arist�cratas est�n montando a caballo y uno desaf�a al otro para ver cu�l puede dar el n�mero m�s grande. El otro est� de acuerdo, se concentra por algunos minutos, y orgullosamente dice, �Tres�. El que inici� el juego se queda media hora sin decir nada, y finalmente se encoge de hombros y reconoce la derrota. )

El matem�tico griego Arqu�medes dijo que cualquier n�mero, no importa cuan grande, puede ser, excedido al sumar muchas veces cualquier n�mero m�s peque�o, no importa cu�nto. Esta perspicacia deriv� en el famoso pronunciamiento de Arqu�medes de que con una palanca lo suficientemente larga, y un lugar para estar de pie, �l solo pod�a f�sicamente levantar la tierra. Esta clase de idea la vemos con el actor Tom Cruise que ha hecho muchas menos pel�culas que Robert Redford, por ejemplo, pero tiene un activo neto 10 veces mayor que el �ltimo. �Por qu�? Pues porque Cruise o su administrador, entendieron que un peque�o porcentaje del total de las ventas de boleter�a sumar�a mucho m�s; en su caso, m�s de 400 millones de d�lares.

Recordemos que las pir�mides de Egipto fueron construidas con una piedra a la vez. Simple: suma, resta, divisi�n y multiplicaci�n nos traer�n m�s cerca de entender c�mo la ganancia se produce. Pero reconozcamos que la mayor�a de nosotros no es tan competente en aritm�tica como lo es en la literatura. F�cilmente decimos que matem�tica era nuestra peor asignatura, o que uno mismo no puede organizar su chequera, y es socialmente m�s aceptable que decir que jam�s ha le�do un libro en su vida.

A pesar de que los cambios en las condiciones de mercado son las �nicas fuentes de innovaci�n para una mayor rentabilidad, existe una f�rmula en negocios que no cambia, y sorpresivamente, es conocida y practicada por minoristas peque�os y directores generales de renombre como Jack Welch , o Michael Dell.

La f�rmula fundamental para cualquier negocio es R = M x V (retorno es igual a margen de ganancia multiplicado por velocidad de activos). Walt Disney, Richard Branson, Liz Claiborne, y muchos m�s, cuando comenzaron no pod�an leer un balance pero conoc�an las interioridades del negocio intuitivamente, y el potencial de sus activos con respecto a generaci�n de ganancia. Despu�s de todo, sus activos m�s importantes hubieran sido apenas reconocidos por sus contadores, ya que los personajes animados de Disney, la misi�n sin igual de Branson de valor-por-dinero, entretenimiento y diversi�n, o la anticipaci�n temprana de Claiborne de la necesidad de una nueva categor�a de ropa para mujeres en la Am�rica corporativa no se descubren en libros financieros.

Un l�der de negocios listo sabe que con un buen dise�o de negocios no s�lo obtiene una gran ganancia con alto margen, sino que adem�s tiene varios modelos de negocios, incluyendo nuevos que se refuerzan uno a otro mutuamente y, lo m�s importante, existen muchas maneras para incrementar retornos simult�neamente. El o ella se enfocar� de una manera u otra, pero siempre mantiene en mente todos los elementos de la ecuaci�n del retorno.

Nuevos patrones de ganancia, un acercamiento desde �afuera hacia dentro� a la estrategia y un modo de pensar que va �desde el futuro hacia el presente� nos permitir� responder rentablemente a cambios en las condiciones de mercado. Reconocer patrones, cambiar nuestro acercamiento estrat�gico y nuestro modo de pensar nos ayudar� a identificar nuevas maneras para incrementar m�rgenes de ganancia, incrementar el precio y bajar los costos de las ventas, a�n multiplicar las ventas econ�micamente, y otro elemento tan a menudo ignorado por empresarios y ejecutivos por igual: hacer m�s con los mismos o a�n m�s livianos activos.

(De un frasco lleno de pulgas delante de �l, el c�lebre experimentador Van Dumholtz saca una pulga, con no menos cuidado corta sus patas traseras, y en voz alta le ordena que salte. Se da cuenta que no se mueve e intenta la misma cosa con otra pulga. Cuando termina, hace estad�sticas y llega a la conclusi�n, con certeza, de que los o�dos de una pulga est�n en las patas de atr�s. )

Los conceptos s�lo pueden ser entendidos correctamente cuando est�n relacionados con categor�as principales de idea. Para comprender como se produce la ganancia necesitamos aprender a pensar a trav�s de las l�neas de correlatividad, prop�sito y centralidad, y finalmente acerca de n�meros y principios. Los elementos correlativos dentro de un negocio, pero tambi�n en relaci�n con clientes, proveedores, competidores, inversionistas, etc., determinan su rentabilidad. Sin correlatividad (interna y externa) ning�n negocio puede existir, ni siquiera desarrollarse.

Adem�s, los elementos correlativos de sujeto y objeto siempre poseen un prop�sito com�n y desarrollan acci�n de dar y recibir, centr�ndose en ese prop�sito. Ese prop�sito, en negocios, es tan simple como lo siguiente: el prop�sito de cualquier negocio es ganancia. Eso no significa que los empresarios van a hacer negocios s�lo por la ganancia, tienen toda clase de razones, y una de ellas es el dinero, pero saben que s�lo pueden hacer lo que quieren hacer por un per�odo de tiempo extenso si su negocio es rentable, o que pueden hacer mas de lo que realmente quieren hacer si su negocio les permite ser superiormente rentables. Dinero equivale a oportunidad. Si la gente hiciera cosas s�lo por el dinero, habr�a mucha m�s competencia en control de desechos o negocios de funerarias, los vendedores se jactar�an m�s a menudo de los contratos de mantenimiento de la higiene p�blica que de haber vendido Jaguars o diamantes.

El prop�sito de los negocios es obtener una ganancia, y esta tiene que ser manejada de una manera centrada en el cliente y en la ganancia en s�. Tambi�n cuenta la rentabilidad superior. Por qu� conformarse con menos, si la ganancia s�lo depende de la manera sin igual, diferente, y original con que usamos nuestras mentes. Los negocios est�n llenos de paradojas; una de ellas es que uniformemente valoramos alto lo que pagamos, como plantas, m�quinas, o terrenos, pero lo que se nos da gratis, como nuestras mentes, tiene un valor infinito.

Las capacidades de un pensamiento empresarial verdadero son los factores fundamentales del �xito, y eso es muy dif�cil de cuantificar en nuestros informes financieros, un sistema de contabilidad de m�s de 400 a�os. Es como Newton y la f�sica cu�ntica, la ley de gravedad todav�a es v�lida, - m�s trate de saltar del tercer piso-, pero esa ley s�lo explica una parte insuficiente de la realidad y necesita ser completada por los nuevos principios de la f�sica moderna. Igual, los factores clave para el �xito de hoy son m�s complejos que nunca y est�n relacionados mucho m�s que hace unas d�cadas con activos intangibles.

Tangible e intangible es otra categor�a importante en negocios para que entendamos c�mo la ganancia realmente se produce. El secreto para conseguir una rentabilidad superior y un crecimiento del valor astron�mico est� primeramente dentro de los activos intangibles. Primeramente, porque los activos siempre vienen de manera doble, es como la mente y el cuerpo de una persona. De manera semejante, los activos tangibles e intangibles no pueden ser separados en negocios, y los primeros son m�s importantes con respecto a rentabilidad, ya que siempre ser� �la mente� del negocio la que lo lleva al �xito, como por ejemplo anticipaci�n estrat�gica con respecto a nuevos paradigmas, talento, pasi�n, imagen, y todos los otros factores invisibles del �xito que no est�n nombrados en el balance.

(El matem�tico G. H. Hardy estaba visitando a su protegido, el matem�tico indio Ramanujan, en el hospital. Para hablar de algo, remarc� que 1729, el n�mero del taxi que lo hab�a tra�do, era un n�mero bastante aburrido, a lo que Ramanujan respondi� inmediatamente, ��No, Hardy! �No,Hardy! Es un n�mero muy interesante. Es el n�mero m�s peque�o expresable como la suma de dos cubos en dos diferentes maneras.�)

La facilidad de la gente para manejar n�meros va desde el arist�crata en el comienzo de este tema a Ramanujian, pero, sabemos que los n�meros son importantes, ya que apuntan a los principios. Debemos comprender c�mo se produce la ganancia en una compa��a, no importa si trabajamos en �marketing�, contabilidad, finanzas, o producci�n. Cuantas m�s personas sepan c�mo una compa��a obtiene ganancia, mejores estrategias pueden ser comunicadas, m�s personas est�n en la misma p�gina, y m�s coherentemente las secciones de la compa��a trabajar�n juntas, de tal manera que se cree sinergia verdadera. Un ejemplo: 1 + 1 + 1 equivale a 10.