Los juegos resultan divertidos solamente cuando sabes muy espec�ficamente cu�l es la meta.
La visi�n de "jugar f�tbol" se lleva a cabo �nicamente con una cancha y un arco al final. La actividad de patear el bal�n se activa intensamente al saber exactamente hacia qu� direcci�n hay que patearlo. El juego del trabajo requiere los mismos bordes delineadores y directrices.

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CITA

"El trabajo te habr� de ense�ar c�mo hacerlo"
-Proverbio Estonio

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PARA PENSARLO...

"EL ATERRADOR PANTANO ENTRE PENSAR Y HACER"

     Peter Drucker fue quien nos previno que el objetivo supremo del trabajo de conocimiento consist�a en "definir" tu trabajo. Bien: he descubierto que los desaf�os m�s grandes para "definir" tu trabajo son: 
(1) pensar acerca de lo que est�s haciendo y 
(2) hacer algo respecto a lo que est�s pensando.

     Dichas conductas no resultan tan f�ciles. La gente tiende a ocuparse haciendo todo tipo de actividades sin objetivos operativos claramente definidos. Igualmente, tienden a pensar, inquietarse y hablar mucho de todo tipo de ideas y posibilidades sin convertirlos en resultados f�sicos.

     Esto cobra unidad cuando se habla de definir y administrar apropiadamente una lista real y completa de "proyectos". Mi definici�n de proyecto es cualquier resultado al cu�l te has comprometido que requiere m�s de un paso de acci�n para llevarse a cabo. Para m�:
"comprar l�mpara nueva para mi escritorio" y "comprar una compa��a" son, ambos, "proyectos".
Dada esa definici�n, probablemente cuentas ahora mismo con entre 30 y 100 "proyectos". El problema no es que los tengas sino que, probablemente, no sepas exactamente lo que tienes.

La gente inconscientemente se resiste a crear y a "alimentar" una lista de "proyectos" y, todav�a, es �sta la llave maestra para mantener un control relajado en la vida y en el trabajo d�a con d�a. Es el fundamento de la revisi�n semanal, que en s�, es la actividad clave que he encontrado para manejar bien las posibilidades abrumadoras de nuestro enfoque.

Por un lado hay gente que tiene una visi�n y conceptualizaci�n muy alta cuando piensan acerca del trabajo. Tienen en la mente grandes iniciativas, tales como podr�an ser evitar el agotamiento en el trabajo, la reestructuraci�n del equipo principal o profundizar la relaci�n con un cliente o un socio estrat�gico. Con frecuencia, estas personas no entienden cu�ndo les preguntamos: "�Qu� proyecto(s) tienes al respecto?"
Para estas personas, el desaf�o consiste en decidir que es lo que necesitan que suceda para lograr que esas "grandes cosas" se lleven a cabo. Cuando asesoramos a gente as�, con frecuencia tenemos que empezar en el nivel de la visi�n o "zonas de enfoque" para irlos
bajando hasta llegar a los proyectos que necesitan definir. Requieren cambiar la visi�n de "Cambiar el ambiente corporativo" a "Investigar asesores de cambio m�s prestigiosos" y organizar eso en la lista de "Proyectos".  Pero lo resisten como la peste.

Por otro lado, est�n las personas que tienen toneladas de llamados telef�nicos, correos electr�nicos, programas de reuniones con el personal, juntas y diligencias, mas no han todav�a clarificado todos los resultados operativos que impulsan gran parte de todas
estas actividades, para poder guiarlos m�s efectivamente hasta completarlos. Asesorarlos, con frecuencia significa repasar sus listas de pr�ximos pasos y capturar qu� proyectos son los que generan las acciones que se est�n llevando a cabo. El recado telef�nico "Llamar a Eduardo P�rez, asunto cotizaci�n de consultor�a" deber�a estar ligado a "Investigar asesores de cambio m�s prestigiosos" en su lista de "Proyectos". Pero lo resisten como la peste.

Pero, �qu� alivio cuando s� lo hacen!
Una lista de proyectos definidos con precisi�n y al corriente que se revise cuando menos una vez semanalmente, es la llave maestra a la productividad libre de estr�s. Mas sigue siendo inexistente para la mayor�a de la gente con la que nos encontramos. A lo mejor porque de verdad s� funciona.

"La habilidad para convertir ideas a cosas es el secreto del �xito externo".
-Henry Ward Beecher

"Cuando est�s rodeado de cocodrilos, resulta muy dif�cil acordarte que tu prop�sito era vaciar el estanque".
-George Napper.

"Piensa como un hombre de acci�n y actua como un hombre de pensamiento".
-Henri Bergson

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SUGERENCIA

Identifica una BANDEJA DE ENTREADA en cualquier lugar que vayas a estar por buen tiempo. Adem�s de la bandeja f�sica en tu escritorio donde trabajes, en el hogar en donde proceses tus papeles, ten alg�n lugar bien ubicado para poner todas las "cosas" que
juntes donde quiera que te encuentres. Si usas mucho el portafolios o la mochila, ten un archivo de "ENTRADA" que ande contigo. Cuando te vayas a acostar en la noche, ten UNA ubicaci�n para todo el mont�n de pedacitos de papel que inevitablemente habr�s de juntar que vas a necesitar procesar en otra parte (como los comprobantes de gastos, contrase�as de lavander�a, tarjetas de presentaci�n, etc.) En los cuartos de hotel, utiliza UNA ubicaci�n central en una superficie plana, central. Aseg�rate luego de llevar esa pila de papeles a tus bandejas de entradas m�s formales cuando andes en esa direcci�n. As�, tendr�s la libertad de amontonar tus cosas donde quiera que vayas.