Les ofrecemos un resumen de una consulta que recibimos 
desde M�xico a trav�s del foro, y de nuestras respuestas.  

Consulta:

Tengo un negocio de mantenimiento y reparaci�n de jardines, y
quisiera impulsar su crecimiento, pero mi principal problema es
la rotaci�n de mi personal y la dificultad de contratar personas
que realmente les interese su trabajo, de manera que no s� que
debo hacer para hacer crecerlo a�n m�s.As� mismo s� que el
servicio al cliente es muy importante, de manera que no se c�mo
acercarme a nuevos clientes...

Respuesta:
Muchas gracias por su consulta.

Perm�tanos acercarnos de manera general al tema.

Su pregunta engloba y relaciona muchos factores, y
nos resulta interesante ya que encontramos inquietudes
similares muy a menudo en nuestra tarea de consultor�a.

Comprendemos que su meta es impulsar el crecimiento
de su negocio acerc�ndose a nuevos clientes, y que
encuentra problemas cuando considera los recursos
necesarios para lograr ese objetivo.

Existe una definici�n previa, un marco que abarca y orienta
cualquier meta que se fije y las tareas que se imponga para
lograrlas. Se trata de:

-Los PROP�SITOS de su negocio
-Las ESTRATEGIAS y caminos para lograr el prop�sito

Lo primero es redefinir el perfil del personal que 
debe contratar para cubrir cada tarea.
Ese perfil cambia a lo largo del tiempo y de acuerdo a los cambios
y nuevos prop�sitos que fije para su negocio, por lo que un empleado
que hubiera considerado "ideal" para contratar  hace algunos a�os
podr�a ser muy distinto hoy si decide imprimir un nuevo estilo de
atenci�n o un servicio orientado a la satisfacci�n del cliente.

�Cu�l es hoy ese perfil?

Debemos considerar que las caracter�sticas de este empleado ideal
a contratar incluir�n: las capacidades t�cnicas o destrezas m�nimas
necesarias para cumplir con la tarea; la aptitud para comunicarse
dentro y fuera de la empresa; la adecuaci�n a los valores y visi�n
del negocio (desde el puesto que le toque ocupar); la capacidad de
aprender y la flexibilidad para adaptarse, el deseo de pertenecer a
la organizaci�n, etc.

�D�nde encontrar a estas personas?

"Si sigue haciendo lo que siempre hizo seguir�
obteniendo los mismos resultados que siempre obtuvo".

Si el origen del problema fuera una mala selecci�n, un comienzo
de respuesta a esta pregunta podr�a ser "probablemente no
donde siempre buscamos".

Tomemos el caso de personal que se abocar� a tareas espec�ficas
de jardiner�a. Un buen lugar por donde empezar podr�a ser este:
Tal vez existan en su barrio o ciudad escuelas de jardiner�a para
j�venes o adultos  que desean aprender el oficio.
Ser�a un lugar interesante a donde explorar en busca de personas
que les guste el trabajo y que deseen pertenecer a una organizaci�n
como la suya para seguir aprendiendo en la pr�ctica tanto los
aspectos t�cnicos de la profesi�n como las bases de un trabajo
eficiente en contacto con clientes y potenciales clientes.

Debe tratarse de personas que no s�lo encuentren en el empleo que
les ofrece un modo de ganar un salario, y a los que les resultar�a lo
mismo desempe�arse como recolectores de residuos o choferes
de �mnibus.

Otro lugar a donde encontrar a esas personas es dentro de su propio
negocio. No descarte la alternativa de capacitar y motivar a sus
actuales empleados. Tal vez efectuar alguna rotaci�n interna que
incluya nuevas tareas y una posibilidad de desarrollo a mediano o
largo plazo.

El salario es obviamente un asunto importante, aunque no el �nico.
"Si usted paga con man�es, tendr� a monos trabajando para usted"
Lo que usted consigue depende de lo que paga.

Si Ud. ofrece bajos sueldos, atraer� a empleados con poca
ambici�n o capacidad para desarrollarse bien o progresar en su
organizaci�n. Pero, si Ud. ofrece un sueldo alto, seguramente
atraer� a personas que aprender�n, y producir�n m�s r�pido.
Estos empleados  ser�n m�s experimentados y estables. A la
larga, el mayor costo de pagar sueldos m�s altos para atraer
a los mejores se compensa con menores costos de contrataci�n
y capacitaci�n, y ayuda a evitar que la productividad total del
grupo se diluya con la incorporaci�n de nuevos empleados como
resultado de una alta rotaci�n.

Una vez contratados deber�:
Determinar qu� deben hacer en su trabajo,  desde  sus
responsabilidades globales hasta los procedimientos
detallados para cuando entran en contacto con un cliente.

Usted no debe conformarse con que realicen a la perfecci�n
la tarea espec�fica, sino que debe prestar especial atenci�n a
la capacitaci�n y seguimiento de su calidad de servicio,
cordialidad, comunicaci�n, orientaci�n a la venta, inter�s en la
resoluci�n de problemas, y trabajo en equipo.

El conocimiento del trabajo  no es garant�a suficiente de que
Ud. est� logrando el nivel m�s alto de eficiencia en sus empleados.
Como paso final de este proceso, necesitan recibir un feedback
frecuente de su desempe�o tanto formal como informalmente, para
contar con la coherencia necesaria para mantener una actitud
positiva constante...

...La "motivaci�n" debe dejar de ser una nominalizaci�n para
convertirse en poner en acci�n el tipo de est�mulos que motivan
en particular a cada empleado. Debe encontrar lo que para cada
uno de ellos hace la diferencia, ya que cada persona tiene su propio
mapa del mundo.

Respecto a la necesidad de definir la manera de poner en acci�n la
Importancia del servicio al cliente, no caiga en la trampa de dar por
supuesto que usted ya sabe lo que satisface a sus clientes.
Recuerde que la atenci�n y el servicio al cliente lo define
el proveedor, pero que la SATISFACCI�N la define el cliente.

Usted est� en un momento ideal para fidelizar a sus actuales
clientes a la vez de hacer crecer a�n m�s su negocio.

Es una ocasi�n excelente para que pregunte a sus clientes algo
c�mo:
 "Necesitamos mejorar nuestro trabajo y nuestra organizaci�n
para  ofrecer la m�s alta calidad de servicio a nuestros clientes
�Podr�a por favor decirme tres cosas que le gustan de nuestro
servicio y tres cosas que tendr�an que mejorarse?"

(Puede ampliar este tema leyendo en nuestra secci�n Art�culos:
"La satisfacci�n del cliente, la otra mitad de su trabajo")

Conocer mejor lo que piensan sus clientes acerca de su servicio
le servir� para definir sus cursos de acci�n, y establecer cu�l
es el perfil promedio de sus clientes.

Esto ser� crucial a la hora de dise�ar estrategias para acercarse a
nuevos clientes.

Hasta aqu� hemos hecho muchas suposiciones y brindado una
orientaci�n general. Nos dar� mucho gusto continuar esta
comunicaci�n, en el caso que desee brindarnos m�s informaci�n y
plantearnos sus inquietudes.

La saludamos cordialmente.

Patricio Peker

Consulta:
HOLA �QUE TAL!
Me di� much�simo gusto que hayan atendido a mi
consulta.
Gracias por el planteamiento general que me hicieron
favor de brindarme acerca del negocio y claro que me
gustar�a profundizar sobre el tema.
La situaci�n es la siguiente:
Recientemente he elaborado un an�lisis DOFA sobre la
situaci�n actual del negocio y he encontrado problemas
como estos:
- Deficiente control administrativo sobre algunas las
acciones que se realizan dentro de la empresa, con
respecto al hecho de que no se cuentan con balances y
estados de resultados "reales" de a�os anteriores, ni
par�metros sobre el rendimiento que se ha tenido,
tampoco el margen de utilidad del total de servicios
con resepecto a las compras, los costos y los gastos
de cada periodo, etc.
- Alta rotaci�n de personal de los cual a�n se
desconoce el motivo.
-Insuficiente supervisi�n en campo, puesto que se
cometen errores en el servicio y en ocasiones el
personal no cumple con sus actividades o se presenta a
laborar en estado de ebriedad, etc.
- Falta de identidad hacia la empresa, por parte del
personal de campo, al respecto chequ� que no se cuenta
con misi�n, visi�n, objetivos ni nada establecido por
escrito.

De manera que pretend� plasmar, a partir de dicho
an�lisis un curso de acci�n a seguir al establecer una
misi�n, visi�n, objetivos de la empresa y el hecho de
que se van a hacer del conocimiento de todos en la
organizaci�n.

As� mismo realizar� una junta con el personal de campo
para entender lo que les agrada de la empresa y en qu�
no est�n de acuerdo, esperando conocer las probable
causas de la rotaci�n�, as� como integrar expedientes
del personal, que a�n no se tienen en la organizaci�n.

Contratar� personal sin ninguna experiencia en
jardiner�a ni estudios, puesto que considero que no es
indispensable para realizar el trabajo, incluso aqu�
se les capacita, he pensado realizarla a trav�s de
volantes que pueden ser promocionados en autobuses de
pasajeros y en puestos de comida, en zonas de clase
media a baja, pensando en que all� se encuentra
personal que se puede interesar en el oficio.

Realizar� una promoci�n a trav�s de un cat�logo
integrado con fotograf�as de servicios realizados que
se llevar�n personalmente a empresas para presentarles
las condiciones de contrataci�n del servicio y lo que
les ofrecemos.

Sin embargo no s� si lo que pretendo realizar sea lo
m�s oportuno para la empresa, adem�s est� el hecho de
que no se me ocurre algo m�s que pueda ayudar a crecer
al negocio (con respecto a los clientes).
Ojal� puedan orientarme.
Much�simas gracias y que tengan un muuy lindo d�a.
Gracias.

Respuesta:
Veo que est� analizando una reestructuraci�n muy profunda en su empresa.
Me voy a enfocar a los temas en los que me especializo:

-Le sugiero que tenga la precauci�n de evitar asambleas cuando converse con sus empleados. Prefiera los contactos personales e individuales para esta etapa.
Haciendo esto evitar� el riesgo de que se puedan formar camarillas, y por
otro lado tendr� la ocasi�n de conocer individualmente m�s profundamente al
personal.

-El perfil de los empleados que debe contratar depender� de las
funcionesque cada uno deba cumplir. Para determinadas tareas puede ser una buena idea la que me coment� de publicidad en zonas de clase media baja. No olvide que el personal es uno de los recursos con los que usted cuenta para lograr sus objetivos. Primero debe fijar los objetivos y luego definir entonces el tipo de personal que mejor puede colaborar con usted.

-Haga un trabajo de campo visitando a sus clientes m�s representativos y
averig�e:
        qu� les gusta de su trabajo
        qu� opinan que podrian mejorar de su trabajo
        qu� les gustar�a que ustedes hagan y que no estan haciendo
        qu� servicios o productos adicionales podrian incluir
        qu� otras personas o empresas conocen a las que puedan interesarles
        sus servicios
        entre otras preguntas

-Defina cu�les son las caracter�sticas promedio de sus clientes, el tipo de
zona en la que se encuentran, niveles socio culturales y econ�micos,
cantidad de miembros de familia o de empleados si se trata de empresas,
metros cuadrados de parque -no se si en su rubro se diferencia cu�nto
corresponde a cesped, cu�nto a plantas, etc.-.
Analice el 80/20 de sus clientes: �qu� caracter�sticas tiene el 20% de sus
clientes que produce el 80% de sus ingresos?

-�D�nde puede encontrar clientes parecidos a sus actuales clientes m�s
importantes?

-�Qu� importancia puede tener promocionar sus servicios entre
arquitectos,constructores, dise�adores, decoradores, empresas de servicios,
de limpieza?

-Establezca con precisi�n cu�l es su objetivo de crecimiento: �es un
aumento de facturaci�n? en ese caso: a cu�nto espera llevar su facturaci�n
y en cu�nto tiempo espera lograrlo. Es muy importante precisar cifras
y tiempos.

-�Qu� cantidad de clientes nuevos debiera incluir a su cartera para lograr
ese objetivo?

-Considere si debe segmentar el mercado para atender de un modo
especial a una porci�n del mercado, y si el segmento en el que m�s se destaca actualmente es el que m�s r�ditos puede brindarle en caso de incrementar en �l su actividad.

-�Qu� tipo de servicios o productos podr�a sumar a los que ya ofrece a sus
actuales clientes? Sus clientes son un capital muy importante. En ocasiones
destinamos muchos esfuerzos a conseguir nuevos clientes, cuando con menores esfuerzos podriamos obtener grandes resultados si incrementamos las ventas a quienes ya nos estan comprando.
Este tipo de ventas extras pueden tener la forma de (perm�tame inventar,
son s�lo ejemplos, �si?)  : "�Desea que agreguemos mensualmente plantas de estaci�n con flores coloridas por s�lo $ xx adicionales?", al estilo
McDonalds, o la de ofrecer nuevos productos como semillas, diferentes
herramientas, fertilizantes, insecticidas,  dise�o y mantenimiento de una
zona de huerta, cascadas, fuentes, piscinas, etc. etc.

-Para terminar:
Es muy importante que usted o su personal de ventas cuente con una carpeta
con antecedentes y fotos de trabajos hechos, referencias y recomendaciones
de clientes.
Pero no vaya a visitar potenciales clientes y a ofrecer lo que ustedes
pueden hacer por �l y a mostarrles sus trabajos anteriores.
Vaya a preguntarles qu� necesitan, con qu� cuentan, qu� tipo de jard�n o
parque tienen, c�mo estan manteniendolo actualmente, qui�n les presta el
servicio, cu�nto pagan por el mismo, qu� es lo que m�s les gusta del
servicio actual y qu� consideran que se debiera mejorar, y reci�n entonces
comience a hablar de ustedes, de c�mo pueden ofrecer un servicio superior,
y los motivos por los cu�les deben elegirlos.
Ahi tendr� ocasi�n de detallar sus antecedentes para brindar m�s
credibilidad a lo que est� diciendo....

Esperando pueda encontrar �tiles estos comentarios, la saludamos cordialmente.

Patricio Peker

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Patricio Peker  es fundador y director de GanarOpciones.com Es especialista en t�cnicas de influencia y persuasi�n aplicadas a ventas y negociaci�n comercial. Como conferencista y capacitador en Am�rica y Espa�a ayuda a sus clientes a que encuentren m�s clientes, a venderles m�s, y a seguir vendi�ndoles a lo largo del tiempo, con mayores m�rgenes de ganancia y satisfacci�n de sus clientes. Env�e un e-mail a Patricio: [email protected]               Para saber c�mo contratar el seminario de negociaci�n que puede               cambiar para siempre su propia manera de negociar y la de su               organizaci�n, para lograr mayores m�rgenes de utilidad y clientes                m�s satisfechos, haga click en NEGOCIAR PARA GANAR