Disertaci�n de Jacques Horovitz en el marco del Programa Integral Hacia La Calidad Total organizado
en Buenos Aires por la Fundaci�n OSDE

En esta conferencia les explicar� c�mo superar a la competencia utilizando
el servicio como herramienta.

En realidad, hay dos ejes que siempre debemos tener en cuenta: el precio,
que puede ser alto o bajo, y la diferenciaci�n, que tambi�n puede ser alta
o baja.

Existen tres formas de diferenciaci�n: una es la innovaci�n (hacer algo que
nadie m�s hace), la otra es la marca (que puede ser buena gracias a su
valor, su personalidad o su car�cter) y la �ltima es el servicio.

Muchas veces, cuando logramos diferenciarnos, nuestros costos son altos.
Porque para innovar necesito investigaci�n y desarrollo; para sostener mi
marca preciso publicidad, y brindar un buen servicio tambi�n me cuesta m�s.
Entonces, cuando una compa��a se diferencia, tiene altos costos. Y tambi�n
un precio m�s alto.

Uno superar� a la competencia cuando, como compa��a, sea capaz de hacer las
cosas mejor, a un costo menor. Ese es el punto en el cual quiero
concentrarme. Les dar� ejemplos de estrategias que se pueden utilizar para
lograrlo.

Cuando habl� de la diferenciaci�n, dije que pod�a estar dada por
innovaci�n, marca y servicio. Voy a referirme s�lo al servicio, porque la
innovaci�n es muy poco frecuente y la marca no puede durar mucho si nuestro
servicio no es bueno.

Espec�ficamente hablar� de la diferenciaci�n por servicio reduciendo los
costos.

Comenzar� dici�ndoles que para que un servicio funcione, debe partir de una
decisi�n gerencial de servir al cliente como objetivo, y no como una
soluci�n a otro tipo de problemas.

Les voy a dar un ejemplo: cuando trabajaba en los Estados Unidos estaba en
la industria de viajes. Las l�neas a�reas se exced�an en sus costos porque
hab�a mucha desregulaci�n y buscaban desesperadamente reducirlos. American
Airlines decidi� reducir uno de los costos clave de la l�nea a�rea: el de
distribuci�n. La compa��a invent� una m�quina que le daba el pasaje al
cliente, sin necesidad de que �ste tuviera que ir a la agencia de viajes.
Yo pas� por una de esas m�quinas e introduje mi tarjeta de cr�dito en ella.
El aparato me dijo: "Hola se�or Horovitz" y me pregunt� a d�nde quer�a
volar. Al tipear las tres primeras letras me dio todos los aeropuertos del
mundo que empiezan as�, para que no se me cansaran los dedos. Luego me
pregunt� si prefer�a el pasaje en el sector fumador o no, en qu� clase, y
me dio mi pasaje 60 d�as antes de la partida junto con mi tarjeta de
embarque. Como ven, la m�quina me dijo hola, evit� que me cansara y me
ayud� a conseguir mi pasaje sin ning�n obst�culo. 

Cuatro d�as despu�s, en un aeropuerto de Francia, fui a la m�quina Elise de
Air France para probarla. Insert� mi tarjeta de cr�dito y en la pantalla
dec�a s�lo VISA; no me dijo "Hola", no me ayud� a tipear, y cuando termin�
de escribir, me pregunt� cu�l era mi c�digo secreto para la reserva. En ese
momento, saqu� la tarjeta antes de que me la tragara y le� que en las
instrucciones dec�a algo as� como: "Tiene que llamar primero a Air France.
Si contestan el tel�fono antes de que suene veintisiete veces, usted podr�
hacer su reserva telef�nicamente y le dar�n un n�mero de c�digo secreto de
doce d�gitos que usted tiene que anotar y registrar en la m�quina del
aeropuerto dos horas antes de su partida. De lo contrario su reserva se
cancela". 

�Por qu� hay una diferencia tan grande? Primero pens� que tal vez se
trataba de un problema de computadoras; que quiz�s era dif�cil tener un
programa que pidiera nuestro nombre. Entonces le pregunt� a un especialista
y me dijo que el costo no era mucho mayor por preguntar el nombre. Despu�s
de pensar dos d�as seguidos llegu� a la siguiente conclusi�n: la diferencia
era lo que hab�a pedido cada gerencia superior. En el caso de American
Airlines, se hab�a solicitado mantener el mismo nivel de servicio y, al
mismo tiempo, reducir el costo de distribuci�n. Mientras que, en Air
France, el problema era c�mo reducir el personal en el aeropuerto. Como
ven, la soluci�n es diferente.

Como la compa��a Air France fracas�, la gerencia superior public� un
informe de trescientas cincuenta hojas en el cual la conclusi�n era "que
los franceses no estaban acostumbrados a las m�quinas". 

Cada vez que uno piensa en reducir los costos debe pensar tambi�n si puede
mantener o elevar el nivel de sus servicios, para as� superar a la
competencia.

El servicio: un factor clave

El servicio est� compuesto por un aspecto tangible (recibir el producto) y
otro intangible (todo lo que acompa�e al producto: atenci�n, limpieza,
packaging, informaci�n, etc.).

Servicio es todo lo que rodea a un producto. En un hotel, el producto es
una habitaci�n y el servicio es la bienvenida, la informaci�n, la
experiencia en el restaurante, etc. Tenemos que recordar estos conceptos,
porque cuando hablemos de diferentes estrategias tendr�n una gran incidencia.

Para superar a la competencia hay que concentrarse en aquellos elementos
que constituyen un valor agregado para el cliente. Y siempre hay que
preguntarse: "�Es posible reducir el costo de investigaci�n y desarrollo y
aumentar el valor para el cliente? �Se puede hacer en la producci�n, la
distribuci�n y la venta?". Las alternativas podr�an ser: agregar valor,
proveerle uno nuevo, reducir costos o una mezcla de todas.

En Tokio hay una cadena de restaurantes americana llamada "Benny y Hanna".
Ellos ofrecen una mesa de ocho personas, frente a la cual el chef prepara
la comida (pollo, carne o camarones) y la sirve.

�Cu�les son los elementos del proceso de producci�n? Conseguir la materia
prima, preparar la comida, cocinarla y servirla.

�C�mo se provee valor en esta cadena de restaurantes? Al preparar la comida
a la vista del cliente, �ste percibe frescura y limpieza. Adem�s, siempre
es mejor que le sirva la comida el chef que el mozo. Y el cliente disfruta
de un show por el mismo precio (el chef corta las verduras y juega con
ellas en el aire). Y cuando ve que usted termin� de comer, le da m�s de
comer en la boca. Este es el aspecto del valor.              

Si analizamos el aspecto del costo, vemos que al ser atendidos por el chef
no hay mozo. Tampoco hay cocina, lo que deja m�s espacio para el cliente y
baja la renta. Hay solamente carne y langostinos, por lo tanto baja la
variedad y tambi�n el costo del material. Este es un caso que nos muestra
claramente c�mo una reducci�n de costos se traduce en un mejor valor.

Diferentes estrategias para obtener valor reduciendo costos

A partir de ahora, revisaremos una por una las estrategias que nos permiten
lograr valor reduciendo costos. Tomaremos a la venta como un servicio, en
el cual se puede utilizar la interacci�n. Voy a hablar tambi�n sobre la
identificaci�n de nichos en el mercado. Y veremos c�mo enfatizar las
diferentes partes del sistema de negocios para agregarles valor. Tratar� el
tema de la personalizaci�n, la mejor administraci�n de servicios y las
asociaciones. Porque esas son las diferentes formas que utilizan las
compa��as al tratar de superar a la competencia.

La primer estrategia, entonces, es tomar la venta como servicio, ayudando
al cliente a comprar. La compra debe ser una experiencia agradable y los
vendedores no deben presionar al cliente para lograrla.

Otro punto importante es reducir los temores y las dudas del cliente a la
hora de comprar. Porque en muchos casos, cuando aparece un nuevo servicio o
un nuevo producto, la mayor�a de la gente no lo compra porque tiene miedo.
Hay una regla que dice que, del 100% del mercado potencial al que uno podr�
acceder en el futuro para un producto o un servicio en particular, primero
obtendremos un 3%, que son los clientes innovadores, luego un 15%, que son
los l�deres de opini�n, y m�s tarde un 33%, que es la gran mayor�a
temprana. Despu�s hay otro 33% que conforma la mayor�a tard�a, y
finalmente, un 16% compuesto por los que m�s se demoran en decidir. Por lo
tanto, si  ustedes ofrecen un nuevo servicio, primero lograr�n que el 3% de
la gente lo pruebe, luego llegar�n a los l�deres de opini�n y querr�n
acceder r�pidamente a la gran mayor�a, pero para eso necesitar�n reducir el
riesgo para el cliente.

�C�mo podemos hacer de la venta un servicio completo? Ayudando al cliente a
comprar, sabiendo escucharlo y reduciendo su temor sin emplear t�cticas de
alta presi�n (si usted usa la venta como servicio no utiliza ese tipo de
t�cticas). En las t�cticas sin presi�n, aunque no hagamos una venta,
buscamos ganar un cliente. 

Medir la satisfacci�n del cliente

Yo sol�a trabajar para una cadena de restaurantes llamada "Hippopotamus",
que ten�a como regla no hacer reservas. Es decir que cuando entraba la
gente a almorzar, ten�a que hacer cola y esperar. Y, como si fuera poco,
los empleados del restaurante le dec�an a los clientes que en seguida iban
a pasar, sabiendo que tendr�an que esperar. Discut� con ellos dici�ndoles
que los que iban a almorzar eran personas de negocios que quer�an comer
"ya". Les suger� aclararle a los clientes que iban a tener que esperar 15
minutos, y si �stos dec�an que no pod�an esperar, preguntarles si quer�an
que se les hiciera una reserva en otro restaurante de la competencia. Los
due�os me dijeron que estaba loco y que as� perder�an a los clientes. Les
dije que no, que lograr�an lo contrario; porque uno no quiere ir a comer
siempre al mismo restaurante. Y quiz�s no va a ser su cliente hoy, pero lo
recordar� porque fue el �nico due�o de un restaurante que le hizo una
reserva en la competencia. Moraleja: hagan un cliente aunque no logren
hacer la venta.

�Cu�ntos de ustedes miden la satisfacci�n del cliente? �Y cu�ntos miden la
satisfacci�n del cliente que no compr�?

Yo hice un estudio que muestra que la falta de satisfacci�n de un cliente
no proviene del servicio que recibi�, sino de lo que se le vendi�. En el
caso de un grupo de gente que iba de vacaciones, por ejemplo, el estudio
mostr� que el 43% de la falta de satisfacci�n fue provocada porque se los
hab�a enviado al lugar equivocado. Vale aclarar que el lugar era precioso,
la gente era simp�tica, la playa era b�rbara y las bicicleta andaban bien;
pero la gente no sab�a andar en bicicleta y odiaba la playa y el sol. El
problema fue que nadie les pregunt� qu� quer�an; los mandaron ah� porque
era negocio. Vender puede ser una buena herramienta, si se toma como un
servicio para obtener la satisfacci�n del cliente.

Beneficios para el cliente

La segunda estrategia es redefinir el negocio en t�rminos de beneficios
para el cliente. Los clientes no compran caracter�sticas del producto, sino
beneficios. Si el producto que usted vende es un perfume, el cliente lo que
compra es esperanza. Si usted vende una perforadora, el cliente compra
agujeros. 

Si usted piensa en los beneficios del cliente se preguntar�: si esta es la
necesidad, �cu�les van a ser las respuestas? Una respuesta puede ser que
uno ya no vende un producto sino un servicio, un beneficio, una ventaja
para el cliente. El pr�stamo hipotecario es un producto y nadie lo pone en
un marco, lo cuelga y dice "�Qu� lindo pr�stamo hipotecario que me compr�!"
Cuando uno vende un pr�stamo hipotecario, el cliente est� comprando una
casa. Hay un banco en Alemania que decidi� empezar a vender casas. Lo
primero que le preguntan al cliente es: "�Qu� tipo de casa quiere?" Luego
le muestran fotos, lo llevan a visitar las propiedades y finalmente le dan
el cr�dito. Ya no venden un producto, sino un servicio. Hacen un paquete.

En el caso de SKF, la empresa sueca que vende rodamientos, uno pensar�a que
la mejor manera de luchar contra la competencia es vendiendo lo m�s barato
posible. Y no es as�, porque hay diferentes clientes que compran
rodamientos; uno de ellos puede ser un taller mec�nico que necesita
cambiarlos en todos los modelos de autos. Ese mec�nico que va a hacer un
cambio de rulemanes, necesita instrucciones para saber c�mo desmontarlos y
volver a montar los nuevos. Precisa informaci�n. Herramienta m�s
informaci�n m�s producto da por resultado un paquete del producto m�s el
servicio. Eso es lo que hizo SKF; as� super� a la competencia, que s�lo
vend�a el producto. 
Hay que agregar servicios auxiliares, secundarios, al producto, como lo
hace la empresa de mudanzas Rider. Si la mudanza es de una provincia a
otra, por ejemplo, ellos le pagan el hotel. No est�n en el negocio del
transporte de muebles, sino en el negocio de ayudar al cliente a mudarse. Y
es ah� cuando surgen los servicios adicionales. 

Encontrar un nicho y personalizar las necesidades

Nuestro objetivo es encontrar un peque�o segmento del mercado, que tenga
una necesidad espec�fica, y personalizarla lo m�s posible. Si el cliente
quiere personalizaci�n, �c�mo podemos sacar provecho de esto, utilizando
como estrategia el objetivo del nicho?

Si asumimos que hay gente con diferentes necesidades en el mercado,
tendremos que alcanzar el extremo. Si usted se esfuerza por hacer de todo
para todo el mundo, no tendr� �xito. Yo a eso lo llamo la "estrategia de
los superlativos". En la venta minorista uno puede ser el mejor o el m�s
barato, o el que est� m�s cerca, o el m�s grande; pero si usted es un
poquito grande y est� un poquito cerca y es un poquito barato y un poquito
mejor, no llegar� a nada. Una de las formas de personalizar el servicio es
pensar en superlativos y buscar como objetivo apuntar a ese nicho.

Otra forma de obtener un nicho es usar la marca como paraguas (se tiene una
marca y se la utiliza para distintas cosas). La idea es aprovechar que hay
muchos sub-segmentos que tienen en com�n una misma relaci�n con la marca, y
empezar a hacer productos para la gente que adhiere a ella.

La tercera forma de buscar nichos como objetivo, es concentrarse en lo
mejor que uno hace. Disney, por ejemplo, est� en el negocio de contar
cuentos, m�s all� de los parques tem�ticos o el cine, y su verdadera
idoneidad es que saben c�mo contarlos.

En un viaje a California me impresion� mucho ver c�mo venden discos en una
cadena de tiendas minorista llamada "Here Music". Ellos le venden solamente
a la gente ecl�ctica, y no cualquier disco. Hay cuatro tipos de
consumidores de discos: los que compran solamente los diez m�s conocidos,
que representan el 10% de los consumidores; los ecl�cticos, a los que les
gusta el jazz, la m�sica cl�sica y la m�sica moderna, que abarcan un 25% de
la clientela; los especialistas, que buscan buen precio; y por �ltimo, los
coleccionistas. Frente a esto tenemos dos opciones: o vendemos discos para
todo el mundo o tomamos un segmento del mercado, un nicho. Esto �ltimo fue
lo que hizo Here Music; a cada m�sica que eligen le ponen un nombre y
explican por qu� la escogieron, y as� ayudan a comprar. Uno la puede
escuchar y despu�s comprar. Eso es explotar el nicho.

Soluciones totales

La "soluci�n total" es otra forma de superar a mis competidores. Aqu�
queremos satisfacer la necesidad del cliente, que es un todo, no una serie
de productos. A lo que realmente apunta esta estrategia es a reducir su
riesgo.

Si ustedes piensan en funci�n del cliente como un todo, entonces
encontrar�n lo que llamamos "soluciones totales". Una forma de hacerlo es
vender un paquete. Hay una compa��a de seguros en Suiza, llamada "Zurich",
que invent� un paquete denominado Zurich Relax. �ste funciona de la
siguiente forma: si su coche se rompe, lo que usted quiere (adem�s de que
se lo arreglen) es otro coche. Lo que hac�a Zurich Relax, adem�s de
arreglarle su auto, era darle en el momento otro coche para poder llegar a
su destino. Cuando el auto estaba arreglado, lo llamaban y le avisaban que
lo pod�a pasar a buscar. As�, adem�s de agregar valor, reduc�an el costo de
la compa��a de seguros al hacer ellos mismos el arreglo.

Otra soluci�n total es vender productos sobre la base del costo total de la
posesi�n. Yo puedo vender chips baratos por toneladas; pero tambi�n puedo
venderle al cliente entrega, controles de calidad, informaci�n, etc.
Entonces el costo total de comprar este chip no es solamente el precio de
la compra; es el costo de mantenimiento de inventario y el costo de hacer
el pedido. Y, sobre esta base, yo soy m�s barato que mi competencia.

Hay que aprovechar la segmentaci�n para lograr la diferenciaci�n

Otra posibilidad es manejar las diferencias para captar segmentos
distintos. Dentro de un mercado en particular, hay diferentes segmentos
porque la gente necesita personalizaci�n. Un ejemplo: hay dos tipos de
personas que compran juguetes; los que tienen ni�os y los que compran para
regalarles a los hijos de otros. Si usted no tiene chicos y va a una
jugueter�a, se asusta por la variedad. Hay una compa��a, que se llama "Fao
Schwartz", que utiliza este segmento sin tener un local especial. En la
entrada del negocio hay una puerta de acceso para este tipo de clientes,
que ingresan a un sal�n donde se encuentran con s�lo veinte juguetes: diez
para nenas y diez para nenes. Escogen r�pido y en tres minutos ya salieron
del negocio. En este caso han destinado una parte separada del local para
atender a un segmento en particular.

Yo hice un estudio muy grande sobre restaurantes y cafeter�as en los
aeropuertos. Y llegu� a la siguiente conclusi�n: si quiero satisfacer a los
clientes, no tengo que pensar si son empresarios o turistas, sino en qui�n
est� apurado y qui�n no. Debo capacitar a mi barman para que detecte si el
cliente est� apurado, y en ese caso, darle la factura junto con el caf�. Si
viene alguien que tiene m�s tiempo, no deber� darle el ticket enseguida,
porque pensar� que quiere deshacerse de �l. 

La idea es tratar de segmentar el mercado de acuerdo con las necesidades
del servicio.

Otra posibilidad es segmentar seg�n la intensidad de la necesidad. Por
ejemplo, en la industria, hay algunas personas que dicen qu� quieren, para
cu�ndo y a qu� precio. A ellos simplemente hay que entregarles lo que
piden. Otros necesitan sentarse a tratar el problema juntos, y otros piden
ayuda dejando en las manos del vendedor la decisi�n.

En ciertos casos, tambi�n se puede utilizar la asociaci�n con una
orientaci�n estrat�gica. Yo trabajo para una compa��a qu�mica que todos los
a�os hace una reuni�n con sus clientes en la que �stos cuentan sus
problemas. Nosotros tratamos de considerar soluciones o nuevas
transacciones de servicios eficientes, en las que el cliente y el proveedor
trabajan juntos. La idea es generar cada vez m�s valor y menos costo.

Conclusiones

Vimos diferentes formas de superar a la competencia. Hablamos de reducir
los costos y al mismo tiempo darle m�s valor al cliente. Analizamos
diferentes formas de hacerlo. Hemos visto sistemas de venta, sistemas de
negocios, identificaci�n de nichos y segmentaci�n. 

La conclusi�n m�s importante es que el cliente quiere valor a cambio de su
dinero. Si usted ofrece valor a un menor precio, ser� el ganador.

*Jacques Horovitz es profesor de Gesti�n de Servicios. Se gradu� en la �cole
Sup�rieure de Commerce de Par�s y posee Master y Doctorado de la Escuela de
Graduados de Administraci�n de la Universidad de Columbia, New York, EE.UU.

Es autor de siete libros y numerosos art�culos sobre estrategia y gesti�n,
publicados en Europa y EE.UU. Entre sus obras cabe destacar "Total Customer
Satisfaction", Satisfacci�n Total del Cliente; "Quality of Service",
Calidad de Servicio -traducidas a varios idiomas- y "Fifty rules of zero
defect service", Cincuenta reglas para un servicio con cero defecto.

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