Los cambios de paradigma
ocurren frecuentemente; aqu�llos que los reconocen antes que
sus competidores y act�an sobre ellos inteligentemente, crean
un valor astron�mico en el proceso.
Un cambio de paradigma es un cambio a un nuevo juego, un
nuevo conjunto de reglas, con nuevas limitaciones para
triunfar. Un cambio de paradigma en negocios se produce por
cambios en las condiciones del mercado. He aqu� algunos
ejemplos: Michael Dell cambi� las reglas acerca de la
producci�n y venta de la computadoras personales (PC), Phil
Knight desintegr� la cadena de valor al enfocarse en ciertas
partes que eran m�s rentables que otras, Nicolas Hayek cambi�
las reglas de artesan�a e imagen suizas por relojes de pl�stico
dise�ados a la moda y por un estilo de vida. Howard Schultz
cambi� las reglas en la industria del caf� al definirlo como
una experiencia en sus caf�s y quioscos.
Lo que sigue son algunos de los m�s poderosos cambios de
paradigma en el mundo de los negocios de hoy: dise�o de
negocios digital, estructura de red organizativa, redefinici�n
de mercados o de clientes, microsegmentaci�n, personalizaci�n,
el poder de cambio de los clientes de productos a soluciones,
de productos a la pir�mide producto, la creciente importancia
de las mujeres en la toma de decisiones de compra, tercerizaci�n,
reintegraci�n de la cadena de valor, cambio por completo de
la cadena de valor, compresi�n y desintermediaci�n de
canales de distribuci�n, desregulaci�n, � la lista contin�a.
Estos cambios fueron efectuados por las siempre cambiantes
condiciones del mercado, y estos nuevos paradigmas de ganancia
en negocios son el resultado de anticipaci�n estrat�gica y
respuesta de los grandes maestros de los negocios de hoy.
Necesitamos aprender de ellos y ver c�mo sus teor�as pueden
ser aplicadas a nuestra situaci�n empresarial,
particularmente, si nos encontramos en una situaci�n que
limita el crecimiento, y, por lo tanto, necesitamos un
reinicio de estrategia.
El consejo de Arthur Joel Barker, autor del libro Paradigms:
the Business of Discovering the Future, para aquellos que
quieran mejorar su capacidad para anticipar el futuro es el
siguente: �No espere que las tendencias se desarrollen. En
su lugar, observe gente involucr�ndose con las reglas, porque
ese es el signo m�s inminente de un cambio significativo.�
Y eso es exactamente lo que Nicolas Hayek hizo en la industria
de relojes suizos: aprendi� de los que rompen las reglas en
la industria de la moda y del �show�, aplicando las nuevas
reglas ya practicadas por Nike, Benetton, y Gap muy
exitosamente y recuper� la rentabilidad de la industria de
relojes suizos. Lorenzo Zambrano y sus ejecutivos aprendieron
de FedEx y de la l�nea de emergencias 911 en Estados Unidos.
Esos empresarios observaron fuera de sus industrias e
identificaron nuevos paradigmas; entonces se convirtieron en
pioneros en su propia industria, aplicando lo que hab�an
aprendido y creando una riqueza astron�mica en el proceso.
Thomas S. Kuhn, un historiador cient�fico y autor del
libro The Structure of Scientific Revolutions, dij�
que �en ciencia existen dos buenas razones por las cuales
estos problemas no se resuelven de inmediato.� Y esto, por
supuesto, vale para todos nosotros en negocios tambi�n, no s�lo
para la esfera cient�fica.
1� raz�n: �Carecemos de tecnolog�a o herramientas que
nos permitan ser capaces de resolver el problema.�
Por ejemplo, antes de que las computadoras, la comunicaci�n
satelital, o la Internet se desarrollaren, Cemex nunca podr�a
haber resuelto sus problemas de comunicaciones y log�stica y,
por lo tanto, reducir el tiempo de entrega del cemento a los
clientes de 3 horas a 20 minutos; no podr�an haber dise�ado
la mayor�a de sus negocios usando opciones digitales. O
pensemos en la industria automotriz, antes que el motor a
gasolina fuese inventado primero por Karl Benz, y luego
desarrollado por los hermanos Duryea, Henry Ford nunca podr�a
haber fabricado un auto para las masas. Otro ejemplo viene de
la industria de la inform�tica. Antes de desarrollarse un
lenguaje, y un sistema operativo, la industria de las PCs
nunca se hubiera podido desarrollar.
2� raz�n: �No somos lo suficientemente h�biles todav�a.
A veces nos metemos en un problema demasiado dif�cil para
nosotros.�
Es como un buen jugador de ajedrez, pero todav�a con falta
de experiencia que viene a aprender m�s patrones. Mejorarse
en el juego le permitir� a ese jugador saber los movimientos
de grandes maestros que hacen, seg�n su nivel actual, que
pierda. Cuando leemos las biograf�as de los grandes
empresarios o cuando hablamos con capitanes de empresa
exitosos, sin ninguna excepci�n, descubrimos que pudieron
hacer lo que hicieron tan rentablemente despu�s de haber
vivido una cantidad de experiencias que determinaron, a veces
grandes fracasos y p�rdidas, antes de que llegara el �xito.
�Qui�n cambia el paradigma?
Es f�cil encontrar muchos ejemplos de innovadores de
paradigmas al examinar los rangos empresariales. En ciencia
podr�a haber menos, como Albert Einstein. Fred Smith,
fundador de Federal Express, fue la persona que consigui� que
cartas y encomiendas llegaran a sus destinatarios al d�a
siguiente de ser despachados. Steve Job y Steve Wozniak lo
hicieron con sus computadoras Apple; y la lista es
interminable: Michael Dell, Bill Gates y Paul Allen, Howard
Schultz, Richard Branson, Nicolas Hayek, Liz Claiborne,
Lorenzo Zambrano, Ray Kroc, Jeff Bezos, Walt Disney, para
nombrar algunos.
Los innovadores de paradigma de nuestros casos analizados
no han sido anulados por el paradigma predominante. Schultz no
estaba tratando de crear una nueva marca de caf� para
comercializarla como Nestl� o Procter & Gamble, en las g�ndolas
de los supermercados. Ni tampoco Alfred Sloan trat� de
competir con el modelo T de Ford al introducir una versi�n
Chevrolet del modelo T; pero cre� un nuevo paradigma, la
primera pir�mide producto: un auto para cada bolsillo.
Seguramente todos esos magnates se hicieron preguntas
tontas, interrog�ndose acerca de comportamientos y
acercamientos aceptados por aqu�llos que sab�an. Algunos de
los reinventores de negocios de hoy no se dieron cuenta de que
no deb�an desafiar la pr�ctica actual porque todav�a no
aprendieron esas prohibiciones. Si usted buscase en Internet
im�genes de garajes, piletas de cocina, dormitorios
universitarios y patios traseros en los que ideas como el
primer auto de Ford, la f�rmula de Coca Cola, la primer
computadora Apple, la personalizaci�n de Dell, el concepto de
fabricado a pedido y el concepto de venta directa, las pel�culas
animadas de Walt Disney, el lenguaje de Microsoft PC BASIC o
el sistema operativo MS-DOS, y la librer�a online Amazon de
Jeff Bezos se desarrollasen, usted se sorprender�a de cu�n
humildes y peque�as eran las grandes empresas del mundo antes
de empezar a desarrollarse.
Piense en los vecinos de esos empresarios, �cree que se lo
tomaron en serio? �Y cu�nto menos los profesionales de los
paradigmas predominantes! Ustec podr�a tener esa clase de
innovadores de paradigma en su organizaci�n, usted podr�a
ser uno de ellos, y no se ha dado cuenta todav�a.
Constituye una gran paradoja el hecho de que muchos de los
pioneros de paradigmas, cuando ocurri� el nuevo paradigma les
gener� a ellos y a sus firmas una fortuna. Pero ocurri� y el
predominante y consecuentemente, e inevitablemente, el nuevo
paradigma apareci� y ellos resisten todos esos cambios
radicales AHORA. Comienzan a verlos como dif�ciles,
perturbadores, impredecibles y riesgosos, mientras las
innovaciones dentro del viejo paradigma son vistas como
confiables, produci�ndose as� m�s resultados predecibles y
m�s r�pidamente.
Verdaderamente, para algunos, los paradigmas que los
hicieron ricos hace una d�cada ser�an rechazados si se los
presentasen HOY. �Demasiado peligroso,� dir�an. �El
torrente proyectado de flujos de fondos es demasiado peque�o
encontrarse con nuestro obst�culo interno de tasa de
retorno.� �El mercado es demasiado peque�o.� La
innovaci�n incremental dentro del paradigma predominante,
entonces, es un paso inteligente de resistencia m�nima para
la firma establecida.
Cuando la gente se vuelve muy experimentada para aplicar
ciertas soluciones a problemas dentro del viejo paradigma,
cuando se atan emocionalmente a sus modos de pensar y modelos
mentales, cuando comienzan a identificarse con esos modelos
mentales profesionalmente, pierden la habilidad de aprender
desde �afuera hacia dentro� y desde �el futuro hacia el
presente�; y sus empresas se convierten en en claves del
viejo paradigma hasta que los pioneros del nuevo paradigma
atraigan la mayor�a del valor en la industria y hasta que
tengan que seguir las nuevas reglas y l�mites para el �xito.
De lo contrario, quiebran.
Parece que la �nica manera de salir de, por as� decirlo,
esta trampa es fomentar organizaciones que seleccionen a la
gente por sus ideas, prejuicios, personalidades, valores, y
habilidades. Las diferentes ideas necesitan frotarse unas a
otras -as� las chispas vuelan-. Y en un proceso bien
dirigido, las chispas ser�an creativas, no personales. Si
todos, en una organizaci�n, pueden finalizar las frases de
cada uno en una reuni�n de estrategia, es hora de pensar no
de forma lineal, hora de transformaci�n radical de negocios,
reinicio de estrategia o cierre.
