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�Existe otra compa��a en el mundo, adem�s
de �Harley-Davidson Motor Company�, que trabaje duramente
para entablar relaciones genuinas con sus clientes?
Harley-Davidson es una compa��a de lealtad excepcional
creada por el patr�n de interacciones con sus clientes.�Cu�n
f�cil es para sus clientes interactuar con usted? �Podr�a
usted reinventar la experiencia del cliente de manera que se
reforzara el sentido de afiliaci�n que el cliente tiene con
su compa��a y sus productos o servicios?
William Harley y Arthur Davidson, ambos con
20 a�os de edad construyeron su primera motocicleta en 1903.
El primer a�o, la producci�n total fue de s�lo una
motocicleta; en 1910 la compa��a vendi� 3200. Pel�culas
tales como �Easy Rider� hicieron de las Harley un �cono
cultural y pronto la compa��a atrajo gente que amaba la m�stica
del chico malo, la voz ruidosa y el rugido distintivo,
poderoso, y fuerte de los motores. La moto Harley sonaba como
ninguna otra en la calle y hasta Elvis Presley y Steve McQueen
tuvieron que montar una tambi�n.
La �Harley-Davidson Motor Company� tuvo
momentos buenos y momentos malos. A veces, los malos
parecieron conducirla directamente a la bancarrota. En los
sesenta, Honda, Kawasaki, y Yamaha invadieron el mercado
norteamericano; y cuando las ventas en Harley-Davidson cayeron
dr�sticamente, debido a la mala calidad e incremento en la
competencia, la compa��a comenz� a buscar compradores. Los
nuevos due�os, sin embargo, sab�an poco o nada acerca de c�mo
restaurar la rentabilidad en una compa��a de motocicletas.
Harley-Davidson es el �ltimo fabricante de motocicletas que
queda en los EEUU. A pesar de que los n�meros parec�an
impresionantes, en 1979 un r�cord de m�s de 50000 motos, la
calidad era tan mala que los comerciantes tuvieron que poner
cart�n debajo de las motos en las salas de exposiciones para
absorber el aceite que se saltaba de los motores.
Daniel Gross, en su libro Forbes Greatest
Business Stories of all Times, nos dice c�mo en 1981, con la
ayuda del Citibank, un grupo de ejecutivos de Harley-Davidson
inici� negociaciones para adquirir de nuevo la compa��a y
rescatarla de la bancarrota. Entre los ejecutivos estaba
William Davidson, el nieto del fundador Arthur Davidson, que
se sum� a la firma en 1963. En una cl�sica compra
apalancada, juntaron 1 mill�n de d�lares cada una y tomaron
prestados 80 millones de d�lares, de un consorcio de bancos
liderado por el Citibank.
El equipo de rescate de Harley de
ejecutivos leales sab�a que los fabricantes de motocicletas
japonesas estaban muy avanzados en lo que a calidad de
gerenciamiento se refer�a. Tomaron, entonces, la audaz decisi�n
de visitar una planta de Honda. Parad�jicamente, los
japoneses hab�an aprendido gerenciamiento de calidad de los
norteamericanos: Edward Deming y Joseph Juran, los padres del
movimiento. All�, ese nuevo acercamiento de gerenciamiento
fue rechazado por los fabricantes norteamericanos hasta que
fue llevado a Jap�n, en donde estaban entusiasmados por
aprenderlo e instrumentarlo. Pero pronto con Harley Davidson
Motor Company volvi� a cerrarse el c�rculo.
Despu�s de hacer un inventario
justo-a-tiempo y dar participaci�n a los empleados, los
costos en Harley hab�an ca�do a un nivel tal que la compa��a
s�lo necesitaba vender 35000 motos en vez de las 53000
anteriores para cubrir los gastos. Sus �lobbies� en
Washington tambi�n ayudaron; las tarifas de importaci�n
fueron incrementadas provisionalmente del 4 al 40 por ciento
para motos japonesas: un gran respiro, que la �nica empresa
norteamericana de motocicletas que quedaba necesitaba urgente
para su recuperaci�n.
Visitar una planta de fabricaci�n de
motocicletas japonesa y hacer �lobby� en Washington por
tarifas de importaci�n fueron medidas arriesgadas de los
ejecutivos de Harley en su intento de generar de nuevo
rentabilidad y crecimiento para la compa��a. Otras medidas,
muy estrat�gicas fueron las campa�as exclusivas de
�marketing� y del dise�o de la marca de la compa��a.
Estudios mostraron que aproximadamente el 75% de los clientes
de Harley hicieron repetidas compras. Los ejecutivos
reconocieron un patr�n que sirvi� para reiniciar la
estrategia global de la compa��a. Lo que se necesitaba era
encontrar una manera de apelar a la extraordinaria lealtad de
sus clientes, y la encontraron creando una comunidad que
valoraba m�s la experiencia de montar por las calles que el
producto.
El auspicio Harley Owners Group fue una de
las m�s creativas e innovadoras estrategias para crear una
experiencia alrededor del producto, y ese es el nuevo
paradigma que los ejecutivos de Harley promovieron y que ya
estamos viendo cada vez m�s tambi�n en otras industrias. La
compa��a comenz� a organizar �rall�es� para llevar la
experiencia Harley a potenciales nuevos clientes y reforzar as�
la relaci�n entre miembros, comerciantes, y empleados. El
Harley Owners Group se volvi� inmensamente popular y permiti�
que los poseedores de motocicletas se sintieran como una gran
familia. En 1987 hab�a 73000 miembros registrados. Ahora
Harley tiene no menos de 450000 miembros.
En 1983, la compa��a lanz� una campa�a
de �marketing� llamada SuperRide en la que m�s de 600
representantes invitaron a la gente a probar una Harley y
40000 potenciales nuevos clientes aceptaron la invitaci�n. De
ah� en m�s, muchos clientes de Harley no s�lo estaban
comprando una motocicleta cuando compraban una Harley; estaban
comprando �la Experiencia Harley�.
Harley-Davidson le ofreci� a sus clientes
una afiliaci�n gratuita por un a�o a un grupo local de
motociclistas, publicaciones sobre motocicletas, recepciones
privadas en acontecimientos motocicl�sticos, seguro, servicio
de emergencia al costado del camino, facilidades de alquiler
durante las vacaciones y un mont�n de otros beneficios para
sus miembros. El dise�o de la marca de la experiencia, no s�lo
del producto, le ha permitido a la firma expandirse captando
valor, incluyendo una l�nea de ropa, un negocio de repuestos
y accesorios, plumas estilogr�ficas y la tarjeta Visa Harley
Davidson.
Si usted analizase la lista de compa��as
que provocaron los mayores retornos de inversi�n durante los
90, descubrir�a Harley Davidson. S�lo unas pocas compa��as
han sido exitosas al inventar nuevos modelos de negocios, o en
reinventar modelos de negocios ya existentes. Harley Davidson
pas� de proveer motocicletas a motociclistas antisociales a
vender un estilo de vida a los que quer�an ser �chicos
malos� en la crisis de los cincuenta. Tradicionalmente, los
due�os de motos Harley-Davidson ven�an de las clases obrera
y media, pero como la calidad y los precios de las motos de
los �chicos malos� aumentaron, y con un �marketing�
energ�tico, la compa��a pronto atrajo una categor�a
diferente de compradores: ahora un tercio de los compradores
de Harley son profesionales o gerentes y un 60% son graduados
universitarios. Los nuevos segmentos de clientes de Harley son
Rolex motociclistas. Los hell�s angels (�ngeles del
infierno) ya no practican m�s el deporte. Ahora son grupos de
contadores, abogados y doctores. Las mujeres tambi�n
constituyen una buena parte de los nuevos motociclistas y los
clubes exclusivos para mujeres motociclistas est�n
apareciendo por todo el mundo.
El futuro parece brillante para la firma de
motocicletas norteamericana: de acuerdo con The Economist, el
total de las ventas en los EEUU aument� m�s de un 20% en el
2000. M�s de 650000 nuevas motocicletas fueron vendidas en
EEUU el mismo a�o, y 539000 el a�o anterior. Los compradores
de motos gastaron aproximadamente $5.45 billones en nuevas
motos en el 2000.
Est� alerta y compr�ndalo tan r�pidamente
como pueda: el nuevo acercamiento de marca consiste en vender
un estilo de vida, una personalidad; el nuevo paradigma de
marca se basa en apelar a las emociones y ser� cada vez m�s
acerca de crear una experiencia alrededor del producto.
Gerentes y ejecutivos de marca necesitar�n un nuevo par de
lentes, porque las reglas han cambiado, y tambi�n las
oportunidades para maximizar rentabilidad y crear valor en el
proceso. No obstante, la mayor�a de las compa��as contin�a
siguiendo campa�as publicitarias tradicionales y parece
ignorar que los medios se han fragmentado en cientos de
canales de cable, miles de revistas y millones de p�ginas de
Internet.
Los consumidores ya no son blancos seguros
para los comerciales; est�n buscando nuevas experiencias. Ya
sea el aura del chico malo de la experiencia de montar una
�Harley�, la exquisita experiencia del caf� en los caf�s
Starbucks, o la activa participaci�n en comunidades de Red,
cada vez m�s compa��as necesitar�n seguir esos creadores
adelantados del nuevo dise�o de marca. Deber�n observar en
la din�mica de sus relaciones con los clientes, la naturaleza
de su interacci�n. Tendr�n que preguntarse algunas
cuestiones serias �fuera de la caja�, si quieren moverse
con el valor que est� cambiando debido a las nuevas
condiciones del mercado.
El dise�o de la marca ha cambiado junto
con las campa�as de �marketing� y de publicidad. Nueva
variabilidad entre los clientes, heterogeneidad donde antes
hab�a un grupo homog�neo de clientes, estratificaciones
sociales recientemente surgidas entre los consumidores, nuevas
preferencias y nuevos estilos de vida est�n aqu� para
quedarse; mejor que nos acostumbremos a ellos, hasta s�,
hasta que algo cambie otra vez, y quede asegurado. As� ser�.
Recuerde: las compa��as que est�n creando nueva riqueza, no
s�lo est�n siendo mejores: est�n siendo diferentes. �Alucinantemente
diferentes!
Preguntas gu�a de estudio:
- James Webb Young observ� �que una idea no es ni m�s
ni menos que una nueva combinaci�n de viejos
elementos.� Identifique los elementos conocidos de las
nuevas ideas de negocios en la Harley Davidson Motor
Company.
- De acuerdo con Joel Arthur Barker, "un nuevo
paradigma es una nueva serie de reglas que define nuevos
l�mites para alcanzar el �xito." En el caso de
Harley Davidson, rompi� las reglas de estrategias de
ventas tradicionales basadas en productos y en nuevas
caracter�sticas. Explique c�mo y por qu� tuvo �xito.
- Gary Hamel, estratega de negocios y autor de Leading
the Revolution, dice �para innovar usted necesita
detectar los absurdos que nadie ha detectado, hacer la
pregunta est�pida que nadie ha hecho, tomar un par�metro
de performance existente y empujarlo tan lejos que de
repente ha iluminado una nueva posibilidad�. Preg�ntese
cu�n absurdo hubiese sido en los 60, cuando los Hell's
Angels (Angeles del Infierno) todav�a practicaban el
deporte, imaginar que abogados, contadores, managers y
mujeres ser�an los clientes m�s rentables para la
Harley Davidson Motor Company.
- Lorenzo Zambrano con otros altos ejecutivos de Cemex
visitaron las plantas de FedEx para estudiar c�mo hab�an
resuelto problemas de comunicaciones y de log�stica de
manera tan superior. Harley Davidson Motor Company fue a
estudiar una planta de Honda para aprender el Total
Quality Management ( management de calidad total) y c�mo
su competidor consigui� esa calidad superior en su
producci�n. Piense en tres razones por las cuales la
gran mayor�a de las compa��as no aprenden �desde
afuera hacia adentro�.
- Harley Davidson aplic� varios paradigmas de ganancia
nuevos a su modelo de negocios, la �redefinici�n de
clientes� y el nuevo patr�n de transformar
�productos en una experiencia� por ejemplo. Nombre
otras empresas con al menos un nuevo paradigma de
ganancia similar.
- Identifique una industria o negocio donde uno de los
nuevos paradigmas de ganancia de Harley Davidson pudo
aplicarse, pero todav�a no se ha descubierto.
Bibliograf�a:
Barker, Joel. Paradigms. Harper
Business, 1993.
Bedbury, Scott. A New Brand World: Eight Principles for
Achieving Brand Leadership in the 21st Century, Viking
Press, 2002.
Gross, Daniel: Forbes Greatest Business Stories of All
Time, John Wiley & Sons, 1997.
Hamel, Gary. �Innovation Now,� in Fast Company
(http://www.fastcompany.com/online/65/innovation.html),
December 2002
Kotter, John P., Leading Change, Harvard Business
School Press, 1996, pp. 4 � 14.
Teerlink, Rich, and Ozley, Lee: More Than a Motorcycle:
The Leadership Journey at Harley-Davidson, Harvard
Business School Press, 2000.
Young, James Webb. Technique for Producing Ideas,
McGraw-Hill, p. 14.
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