Consulta:
La
raz�n de escribirles es para pedirles un consejo a cerca de c�mo
puedo hacer productiva mi zona o territorio, nosotros as� le
llamamos, y evitar que sean conformistas y caigan en la
rutina.
Yo me dedico a la supervisi�n de las ventas de una empresa a
nivel nacional, que se dedica a distribuir productos
a farmacias, super's y cadenas de autoservicio, negocios
peque�os y grandes, pero mi problema es que cuento con un grupo
de 20 personas a mi cargo en las cuales mis resultados dependen de
ellos. Espec�ficamente como vendemos a cr�dito, no saben c�mo
manejar a ciertos tipos de clientes, dif�ciles, ventajosos, ma�osos
etc.
M�s
a�n, como son gente que ya tienen antig�edad en la empresa creen
que todo lo saben, y no es as� , ya que por mucho sus resultados
dan que desear, adem�s de ser muy renuentes a la hora en que se
les encarga alg�n tipo de trabajo o se les delega cualquier
responsabilidad, muchas veces he tenido que acudir al l�tigo de
la fuerza y solo as� he podido salir adelante,� o es que tal vez
no he sabido ser un l�der o un buen gu�a de mi gente? Me gustar�a
saber qu� opinan al respecto.
Sin
mas por el momento y en espera de su valioso consejo, reciban
un cordial saludo.
Atte.
Luis C.
M�xico
Respuesta de Carlos
Carrasquedo:
Amigo lector, antes que otra cosa te agradecemos que conf�es en
nosotros para esta �ntima consulta.
Hay muchas estrategias que puedes encarar; entre ellas, hacer un an�lisis
para motivar a tu gente y esto te puede ayudar. �Cu�nto tiempo
tiene tu gente trabajando en la misma zona? Si la respuesta es que
ya tienen mucho, elabora un plan para que los rotes; sobre todo,
toma en cuenta si la zona es problem�tica, tiene clientes clave,
cu�nto vale en ventas, etc., para que motives a tus vendedores
a que saquen la casta, se vuelva un reto para ellos hacer
rentable la nueva zona y que tengan nuevamente el deseo de
conquistar un objetivo como si fuera el primer d�a que laboran en
la empresa.
Por otro lado, te puede ayudar que involucres a tu gente en la toma
de decisiones que te corresponde hacer a ti. Con esto me refiero a
que seguramente t� tienes gente muy experimentada y debes sacar
partido de ello; cuando los tomes en cuenta, ellos se motivar�n.
Ejemplo: si lo de rehacer las zonas es una buena idea, p�dele a
tu gente que te sugieran qui�n y por qu� puede estar cada uno de
ellos en cada zona; tambi�n que piensen c�mo pueden hacer
productiva la zona y m�s rentable. Recuerda que el
compromiso se logra no con palabras, sino cuando la gente siente
que es due�a de las decisiones.
Esa es una opci�n que creo que te ayudar�a en tu liderazgo. Lo
que te pido es que siempre seas muy honesto y que si pides su
punto de vista sea porque cabe la posibilidad de hacer lo que
ellos te sugieren, porque si t� tomas la decisi�n y luego finges
pedir su opini�n, ellos se sienten usados y pierdes la
oportunidad de que ellos quieran involucrarse en el �xito de esa
idea. Seguramente te obedecer�n, pero no se comprometer�n.
Te aconsejo seguir los siguientes principios:
- Conc�ntrate
en la situaci�n, asunto o conducta, y no en la persona
- Mant�n
la autoconfianza y la autoestima de los dem�s
- Mant�n
buenas relaciones con colegas, subordinados y superiores
- Toma
la iniciativa para mejorar las cosas
- Dirige
con el ejemplo
As� mismo, planea entrenar a tu gente en forma gradual en lo que
crees y creen que necesitan para el logro de los objetivos de
venta, recuperaci�n de cartera, etc., y que t� u otro miembro de
tu equipo pueden aportar para entrenarlos. Tambi�n haz que
recuerden las bases del conocimiento en ventas y hagan pr�cticas.
Vince Lombardi, entrenador de Green Bay Packers en USA dec�a: �A�o
tras a�o tengo que volver a entrenar a mi gente (profesionales)
en los fundamentos del f�tbol, ya que se les olvida o adquieren
vicios en su ejecuci�n�.
Tambi�n obs�quiales art�culos para leer, libros, etc. Deben ver
que t� buscas su beneficio personal y, como consecuencia, el de
la empresa.
Carlos Carrasquedo.
Respuesta de
Patricio Peker:
Estimado
Luis:
Vayamos a lo
positivo y hablemos sobre lo que t� SI puedes: Hacer productiva a
TU GENTE, ya que nadie tiene la posibilidad de ejercer influencia
alguna para hacer productiva SU ZONA.
Tu gente no es tu
problema Luis, te lo aseguro; tal vez representen un desaf�o para
ti, pero tambi�n son los recursos m�s importantes con los que
cuentas, tu capital y tu oportunidad.
Deja
ya de torturarte pensando en si fuiste o no, hasta ahora, un buen
gu�a o l�der de tu gente, y comienza a serlo desde ahora.
Sabes
que s�lo cuentas con ellos para obtener los resultados que tu
organizaci�n busca, y tu gente tendr�a que saber de manera
positiva que cuenta contigo para que los ayudes a alcanzar esas
metas.
Quita
de en medio calificativos y r�tulos est�ticos que no te conducen
a nada. Deja de desmerecerte a ti mismo, y deja de desmerecerlos a
ellos. Esos pensamientos s�lo impiden que te pongas en movimiento
hacia tus metas, y que los ayudes a ellos a alcanzarlas.
Enf�cate
en tu capital: tienes 20 personas a tu cargo. Estoy seguro que no
todos deben tener la misma formaci�n, ni la misma vocaci�n, ni
la misma motivaci�n, y tambi�n estoy seguro que algunos de ellos
evidencian pr�cticas, comportamientos, y resultados que deben
sobresalir del resto. Esto es as� en cualquier empresa, y casi
siempre coincide con el famoso 80/20 de Paretto (en este caso podr�a
ser que el 20% de los vendedores es el que produce el 80% de las
ventas).
Deber�as
buscar las respuestas a estas preguntas: �C�mo act�an los que
hacen bien las cosas en tu equipo? De lo que ellos hacen, �qu�
es lo que realmente produce las diferencias que los distinguen del
resto en sus resultados? �De qu� manera podr�as modelar,
copiar, repetir, esos comportamientos en el resto de tu gente?
Tiene un poder inmenso que a tu gente le hagas notar la existencia
de compa�eros de la misma empresa con clientes similares a los
que ellos tienen, pero que est�n haciendo las cosas de una manera
que genera mejores resultados, y que ellos
deber�an seguir esas mismas "buenas pr�cticas
comprobadas en campo".
Si
en la empresa hay diferentes equipos de vendedores liderados por
otro supervisor, ser�a muy importante que t� mismo te fijes en c�mo
hace su trabajo el supervisor cuya gente obtiene los mejores
resultados. �Qu� hace ese supervisor de distinto, m�s o mejor
que lo que t� haces, y que t� puedas emular? �Qu� puedes
aprender de �l? �C�mo trabajan sus vendedores?
Con
respecto a las dificultades que experimentan �relacionadas al
trato con algunos clientes problem�ticos, o al manejo de las
ventas a cr�dito y cobranzas� tendr�s que trabajar en su
capacitaci�n y en fijar claramente las pol�ticas de la empresa.
Acomp��alos a hacer sus recorridos, mu�strales lo que esperas
que ellos hagan, haci�ndolo t� mismo. Aseg�rate que comprendan
exactamente lo que deben hacer, y que lo hagan, y mira con tus
propios ojos c�mo realizan el procedimiento desde el inicio al
fin.
T�
mismo, Luis, puedes tambi�n capacitarte en liderazgo, en formaci�n
de equipos de trabajo, en delegaci�n, en estrategias de motivaci�n.
Y
por �ltimo, tal vez lo m�s importante Luis: �Conoces t� las
metas de cada uno de tus vendedores? S�, me refiero a sus metas
personales, a las metas que tienen en la vida. �Qu� es lo que
consideran m�s importante ellos en sus vidas? Cada uno de ellos
Luis. Son s�lo 20, no son 1.000. T� puedes hacerlo. Inter�sate,
con�celos m�s, busca m�s all� de la primera c�scara de la
cebolla, indaga. �Sabes c�mo son sus familias? �Cu�ntos hijos
tienen? �Qu� hacen en sus tiempos libres? �Qu� desean estar
haciendo dentro de 10 a�os? �Cu�les son sus metas econ�micas?
Qu�
fant�stico si pudieras alinear las metas personales de cada uno
de tus vendedores, con sus metas en la empresa y con los
resultados que la empresa espera de ellos.
�Crees
que puedes hacerlo?
Patricio
Peker
 Patricio
Peker es
fundador y director de GanarOpciones.com
Es especialista en t�cnicas de influencia y
persuasi�n aplicadas a ventas y negociaci�n
comercial. Como conferencista y capacitador en Am�rica
y Espa�a ayuda a sus clientes a que encuentren m�s
clientes, a venderles m�s, y a seguir vendi�ndoles a
lo largo del tiempo, con mayores m�rgenes de ganancia
y satisfacci�n de sus clientes.
Env�e un e-mail a Patricio: [email protected]
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*Carlos
Carrasquedo
es egresado de la Universidad Aut�noma
de M�xico, de la Facultad de Contadur�a
y Administraci�n, con especializaci�n
en Finanzas, y Maestr�a en
Administraci�n de Empresas.