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Como aprendemos de la historia, las necesidades
del cliente no son est�ticas; la gente y el ambiente cambian.
Henry Ford aprendi� esa lecci�n muy duramente cuando all�
por la d�cada de 1920 Alfred Sloan, de General Motors,
construy� su pir�mide de producto desde Chevrolet hasta
Cadillac. Y Ford fue un gran visionario. No es de extra�arse
que Bill Gates haya estado aprendiendo principalmente de su
dise�o de negocios innovador de la industria automovil�stica.
No obstante, contrario a Ford, Gates ha estado cambiando sus
lentes, su percepci�n o sus paradigmas frecuentemente,
reinventando el dise�o de negocios de Microsoft continuamente
y de manera muy rentable.
�Construir� un autom�vil para la gran
multitud�, proclam� Ford; y esa idea fue entonces
revolucionaria, porque el coche se convirti� pronto en un s�mbolo
de �status� concienzudamente fabricado por artesanos.
Ford, as� como Gates en la industria de la inform�tica, no
invent� el autom�vil ni la cadena de montaje: se propuso
hacer un auto para todo el mundo.
A la temprana edad de diecis�is a�os, en
contra de la voluntad de su padre, abandon� la granja en la
que viv�a para irse a la Edison Illuminating Company en
Detroit, adonde encontr� trabajo como aprendiz de mec�nico.
En los a�os subsiguientes fue progresando y se convirti� en
ingeniero principal. Muchos empresarios exitosos revelan que
han tenido suerte, que han estado en el lugar indicado en el
momento preciso. (Recordemos aquella publicidad de Bank of Am�rica:
�The right man in the right place�: El hombre adecuado en
el lugar adecuado). Yo pienso que es porque han hecho
elecciones tempranamente en sus vidas, basadas en sus deseos
innatos y en lo que era realmente importante para ellos. Luego
determinaron su propio destino.
Cuando Henry Ford supervis� los motores de
vapor y las turbinas que produc�an electricidad para Detroit
Edison, se dio cuenta de que los inventores en EEUU y Europa
estaban adaptando esos motores a veh�culos peque�os de
transporte de pasajeros. Observ� el desarrollo temprano de
autom�viles con el mismo vigor con que Gates y Allen
descubrieron la computadora Altair de la compa�ia MITS en
1975. En 1886, Karl Benz obtuvo una patente por un autom�vil
de gas crudo que exhibi� ese mismo a�o por las calles de
Mannhelm, Alemania. Y en 1893, Charles y Frank Duryea, de
Springfield, Massachusetts, construyeron el primer veh�culo
de gasolina de los EEUU.
En la d�cada de 1890, a�n estando en Edison,
Ford se propuso hacer un autom�vil. El d�a de Nochebuena de
1893 realiz� un �test� exitoso en uno de sus motores, en
la pileta de la cocina. El motor era el coraz�n de la nueva m�quina
que Ford quer�a constru�r. Durante los fines de semana y en
la mayor�a de las noches, permanec�a en el cobertizo, en la
parte de atr�s de la casa, construyendo el resto del autom�vil.
Ford demostr� que no era un mero aficionado:
vendi� su prototipo por US$200, por entonces mucho m�s,
teniendo en cuenta el poder adquisitivo, por supuesto, y
continu� persiguiendo su sue�o. En aquellos tiempos, las
primeras promociones automovil�sticas se hac�an mayormente
en la pista de carreras. Entonces Ford verti� su pericia en
un par de coches de carrera grandes. Los autos de Ford ganaron
y un comerciante de carb�n de nombre Alexander Malcomson
acept� apoyar a Ford en una nueva empresa comercial.
En 1903 formaron la Ford Motor Company,
conjuntamente con otros inversores. La compa��a comenz� con
un efectivo disponible de US$28000. Algunos aportaron otra
clase de capital; por ejemplo, los hermanos Dodge, John y
Horace acordaron proveer los motores.
La compa��a terceriz� y compr� la mayor�a
de los componentes m�s importantes para sus nuevos modelos,
una pr�ctica muy com�n por entonces, mucho antes de que Nike
o Liz Claiborne, Inc., comenzaron a ver el patr�n de ganancia
enfoc�ndose m�s en ciertas partes de la cadena de valor.
Pero contrariamente a lo que pasa ahora, antes, la tercerizaci�n
era una cuesti�n de disponibilidad de capital m�s que de
reconocer que algunas actividades son m�s rentables que
otras.
En 1903 los 125 trabajadores de Ford hicieron
1700 coches en tres diferentes modelos. Los autos eran
comparativamente costosos, y el rumbo de la compa��a hacia
modelos a�n m�s caros hab�a preocupado a Henry Ford. A ra�z
de que Ford estaba convencido de que los precios altos disminu�an
la velocidad de la expansi�n del mercado y eran contrarios a
su visi�n de hacer un autom�vil para todos, proclam�:
�construir� un autom�vil para la gran multitud�. Y eso
constituy� un gran cambio de paradigma. Era revolucionario ya
que, hasta entonces, el autom�vil hab�a sido un s�mbolo de
�status� meticulosamente fabricado por artesanos.
Durante una carrera de coches en Florida, Ford
examin� los restos de un auto franc�s y percibi� que muchas
de sus partes eran de un acero m�s liviano que �l normal,
pero nadie en EEUU sab�a como hacer ese material. Entonces,
Ford decidi� traer un metal�rgico de Francia y financiar un
molino de acero. Como resultado de eso, los �nicos coches del
mundo que utilizaron acero de vanadio durante los pr�ximos
cinco a�os ser�an autos de lujo franceses y el Ford T. Este
podr�a averiarse de vez en cuando, pero no se romper�a.
El auto que finalmente surgi� del dise�o de
Ford en la f�brica cambiar�a a los EEUU para siempre. Por
US$825, un cliente del Ford T podr�a llevar a casa un auto
que era liviano, de aproximadamente 600 kilos; relativamente
poderoso, con un motor de cuatro cilindros y veinte caballos
de fuerza, bastante f�cil de conducir, con una transmisi�n a
pedal de dos velocidades. Y simple, robusto, y vers�til, el
peque�o auto estimular�a la imaginaci�n p�blica.
Como nos explica Daniel Gross en su libro Forbes
Greatest Business Stories of all Times, este auto
�verdaderamente sorprendi� a su inventor: cuando Henry Ford
sac� de la f�brica el prototipo para probarlo por primera
vez, estaba demasiado nervioso para hacerlo. Un empleado tuvo
que tomar el volante.�
En su primer a�o, en 1908, se vendieron m�s de
diez mil, un nuevo r�cord para un modelo de autom�vil. Con
la creciente demanda, Ford se dio cuenta de que no s�lo ten�a
que constru�r una nueva f�brica, sino adem�s un nuevo
sistema de producci�n dentro de la f�brica en cuesti�n.
�Voy a democratizar el autom�vil�, hab�a
dicho Henry Ford en 1909. �Cuando lo haga, todos podr�n
comprarse uno, y casi todos tendr�n uno.� Los medios para
esto era una continua reducci�n en el precio. Ignorando las
opiniones ortodoxas, Ford continuamente sacrificaba m�rgenes
de ganancia para incrementar las ventas. De hecho, las
ganancias por auto cayeron, ya que rebaj� dr�sticamente los
precios de US$220 en 1909 a US$99 en 1914. Pero las ventas
estallaron, aumentando a 248000 coches en 1913. Adem�s, Ford
demostr� que una baja en los precios podr�a aumentar las
ganancias, ya que el beneficio neto creci� de US$3 millones
en 1909 a US$25 millones en 1914.
La ley de negocios universal, que se traduce en
la ecuaci�n matem�tica, retorno a la inversi�n = margen de
ganancia x velocidad (ventas dividido por los activos) parec�a
funcionar m�gicamente para Ford Motor Company, a ra�z de que
las ventas se incrementaban con la automatizaci�n de procesos
y , por lo tanto, los costos eran m�s bajos y los activos
relativamente livianos.
Los experimentos de Ford con respecto a la
automatizaci�n continuar�an cada d�a en los pr�ximos
diecisiete a�os, bajo una de sus m�ximas: �todo siempre
puede hacerse de mejor manera de lo que se hace.� Ford y sus
expertos en eficiencia examinaban cada aspecto de montaje y
probaban nuevos m�todos para incrementar la productividad.
Y aqu� hay otro revelador ejemplo de estrategia
desde �fuera hacia dentro�. Ford dice haber encontrado la
inspiraci�n para el mayor progreso de todos, la cadena de
montaje m�vil, en un viaje a Chicago donde vio como
preparaban la carne de vaca. En los corrales de ganado, los
carniceros quitaban ciertos cortes cuando pasaba cada res,
hasta que no quedaba nada. Y Ford revirti� el proceso.
El tiempo era fundamental. El tiempo de montaje
para el chasis de un Ford T se redujo de doce horas treinta
minutos a s�lo cinco horas cincuenta minutos. Y el ritmo se
aceler�, ya que los ingenieros de producci�n de Ford
experimentaron continuamente, haciendo la primer cadena de
montaje en la industria automotriz m�s y m�s efectiva.
Henry Ford introduj� un nuevo salario m�nimo para convertir
sus empleados en clientes
En 1914, 13000 operarios de Ford hicieron 260720
autos. Comparando con el resto de la industria, 66350
trabajadores hicieron 286770 coches. Y en 1914, Henry Ford
anunci� un nuevo salario m�nimo de cinco d�lares por un d�a
de ocho horas, adem�s de un plan de participaci�n en los
beneficios.
Ford fue proclamado el amigo del trabajador,
como un perfecto socialista o como un lun�tico que quisiera
llevar su compa��a a la bancarrota. Pero los n�meros le
dieron la raz�n. Entre 1914 y 1916, las ganancias de la compa��a
se duplicaron de US$30 millones a US$60 millones. �El pago
de cinco d�lares por d�a por una jornada de ocho horas fue
uno de los mejores movimientos en marteria de reducci�n de
costos que jam�s hemos hecho,� dijo m�s tarde.
Pero lo m�s sorprendente de todo, la nueva
escala de salarios de Ford, convirti� a los trabajadores en
clientes; y as� expandi� el mercado, llevando su sue�o de
construir un auto para la multitud m�s cercano a la realidad.
En 1921, el Ford T absorb�a el 60 por ciento del mercado de
nuevos autom�viles.
Sin embargo, el paseo en Ford T lleg� a su fin.
Henry Ford asumi� por demasiado tiempo una rutina entre los
clientes que no fue conveniente. No pudo cambiarse los lentes
cuando las condiciones del mercado cambiaron nuevamente y un
nuevo paradigma de negocios surgi� como respuesta. Otro
fabricante de autos estaba buscando un lugar en ese sector,
cre� un nuevo paradigma, cambiando las reglas del juego. Era
Alfred P. Sloan, en General Motors, quien comprendi� la nueva
estratificaci�n de la riqueza que surg�a entre los clientes
y que nadie en Ford Motor Company hab�a visto; observ�
nuevas prioridades de clientes y concibi� un nuevo e
ingenioso modelo de ganancia, la pir�mide producto.
Sloan comenz� a ofrecer Chevrolets baratos con
accesorios de avanzada que el Ford T no ten�a. El Chevy ven�a
con encendido el�ctrico y tres velocidades. Estos nuevos
rasgos combinados con un nuevo estilo era lo que muchos
clientes prefer�an. Y adem�s ofreci� un modelo diferente
para cada bolsillo, como el Buick, o el Cadillac, y as� se
construy� la primer pir�mide de producto que hoy en d�a
conocemos mediante las diferentes tarjetas de cr�dito de
American Express, o las diferentes ofertas de combustible en
las estaciones de servicio, o bien con la pir�mide de los
relojes suizos de Nicholas Hayek, el fundador de Swatch.
Henry Ford rechaz� aun considerar reemplazar a su amado Ford
T
En lo que a �l se refer�a, el Ford T era Dios
y sus empleados deb�an desechar falsas im�genes; un caso cl�sico
de fijaci�n de viejo paradigma, a menudo responsable de
fracasos en negocios. Ford se volvi� nost�lgicamente apegado
a su �xito en el pasado y no pudo reconocer que el cambio es
lo �nico constante en el mercado. Enceguecido por el viejo
paradigma no pudo ver nuevas oportunidades de creaci�n de
riqueza. Y la pir�mide producto de Sloan continu� sac�ndole
clientes al deprimido Ford T.
En 1926 las ventas del Ford T hab�an ca�do
mucho. Las realidades del mercado finalmente convencieron a
Henry Ford de que el final se acercaba y en 1927, Ford anunci�
el fin de la producci�n del Ford T.
Por fortuna, Edsel, su hijo, hab�a estado
desarrollando poco a poco nuevos dise�os de coches, y estaba
listo para trabajar en un nuevo modelo, el A. Fue un �xito
desde su lanzamiento en diciembre de 1927, y puso a la compa��a
otra vez en una nueva trayectoria de crecimiento.
En 1929, Ford, General Motors, y la
recientemente formada Chrysler Corporation, conocidas entonces
y ahora como las Tres Grandes, ten�an el 80 por ciento de la
cuota del mercado.
La historia de la industria automotriz est�
llena de ilustrativas lecciones. No es de extra�ar que Bill
Gates dedique una gran cantidad de su tiempo a estudiarla muy
profundamente para aprender y anticipar nuevos movimientos
estrat�gicos en la industria de la inform�tica.
En la actualidad, Toyota domina por completo el
mercado mundial en esta industria: su capitalizaci�n de
mercado es mayor que la suma de Ford, General Motors y Daimler
Chrysler, y lo ha sido por los �ltimos 20 a�os. Total
Quality Management (TQM) y su fundador, Edward Deming, dijo
que una de las pocas compa��as que realmente hab�a
interiorizado su ense�anza era Toyota.
Toyota ense�� el m�todo TQM a trabajadores de primera l�nea
Toyota se dio cuenta de que s�lo los
trabajadores de primera l�nea comprend�an el proceso, y no
los gerentes. Toyota redefini� radicalmente alguna de las
relaciones de autoridad, un verdadero ejemplo de innovaciones
en infraestructura: verdaderamente uno de los m�s
sorprendentes ejemplos de redise�ar un dise�o de negocios.
Toyota hac�a en la d�cada del 60, 6000 autos
por a�o. Y siguiendo el acercamiento �desde afuera hacia
dentro� a la estrategia, los ejecutivos de Toyota fueron a
Detroit y preguntaron c�mo fabricaban y segmentaban los por
entonces grandes jugadores en esa industria.. Lo que
encontraron fue un problema y una oportunidad; los tres
grandes ten�an una obsesi�n incre�ble por mantener las m�quinas
en funcionamiento permanentemente.
Analizaron los informes financieros de los tres
grandes fabricantes de autom�viles en los Estados Unidos y,
sorpresivamente descubrieron que se gastaban 60 millones de d�lares
en m�quinas, y m�s de 350 millones en personas. Los
ejecutivos de Toyota no pod�an entender por qu� Ford, GM, y
Daimler Chrysler no hac�an nada para ocupar m�s a la gente
�n vez de preocuparse excesivamente de las m�quinas. Y ahora
en Jap�n, un trabajador est� haciendo lo que hacen 9
trabajadores en Detroit, la cuna de la industria automotriz.
GM, Ford, y DC venden 500 mil millones de d�lares
al a�o en autos, y su valor de mercado es de 112 mil millones
de d�lares. Por otro lado, Toyota vende 106 mil millones y
est� valuada en m�s de 115 mil millones de d�lares. Otra
paradoja de negocios: muchas menos ventas pero un valor de
mercado mayor que el de los tres grandes de Detroit juntos.
El futuro ya es presente; s�lo que est�
distribuido desigualmente. Toyota hizo que el futuro se
tornara en presente cuando, hace dos d�cadas, reconoci� la
importancia de Total Quality Management para una rentabilidad
superior y crecimiento de valor, mucho antes que sus
competidores norteamericanos. Es la gente, no las m�quinas y
los activos intangibles, y no los tangibles solamente, quien
tiene la sart�n por el mango. Recuerde, es la mente la que
hace que el cuerpo funcione.
El modo de pensar empresarial de Toyota, de
anticipaci�n estrat�gica, centrado en la ganancia y en el
cliente, hizo reconocer a la compa��a que Alfred Sloan no
perfeccion� su pir�mide producto, dejando espacios vac�os
con respecto a los restantes niveles de la pir�mide. As�
entraron con un Toyota m�s barato desde hace d�cadas en el
mercado norteamericano. Recientemente, con la l�nea Lexus
invadieron el segmento lucrativo de clientes concientizados en
productos de lujo e imagen. �Ustedes quieren saber qu�
piensan los reinventores de dise�o de negocios de Toyota hoy
d�a? Que existen todav�a muchos niveles incompletos en la
pir�mide producto de la industria automotriz donde ellos
pueden competir: las categor�as de Jaguar, Jeep, LandRover, y
Volvo.
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