Definici�n
y caracter�sticas:
Las empresas familiares son emprendimientos econ�micos en donde trabajan
una o m�s familias. Sus integrantes ocupan los distintos
puestos, desde los cargos de operarios hasta el director,
aunque tambi�n suelen contratarse empleados que no
pertenezcan a la familia.
Estos emprendimientos familiares se encuentran en todas partes
del mundo y en algunos pa�ses predominan respecto de otros
tipos de empresas. Por lo tanto representan un desaf�o frente
a la globalizaci�n de los grandes intereses econ�micos
mundiales.
Logran un porcentaje alto en la proporci�n de negocios de un
pa�s, en la producci�n del Producto Bruto Interno y son
importantes creadoras de fuentes de trabajo.
Diferencia
entre familia y empresa:
Para iniciar la reflexi�n en
este tema, es necesario delimitar primero las funciones de familia y empresa.
La familia es una instituci�n,
cuyas finalidades m�s importantes son: la preservaci�n de la vida, la
reproducci�n de la especie, el crecimiento de los hijos, el cuidado de la
salud, la elaboraci�n de la identidad, la contenci�n frente a las crisis
vitales, la protecci�n de las adversidades y el aprendizaje de la vida
emocional (manejo de los celos, la rivalidad, los miedos.)
Por otro lado, est�n las
empresas, que son organizaciones cuya finalidad m�s importante es la
productividad y la ganancia econ�mica.
Cuando los roles de parentesco
y los roles laborales, en la empresa familiar, est�n bien diferenciados y
respetados hay m�s posibilidades de una convivencia arm�nica. Pero es muy com�n
que aquellos se mezclen, eventualidad que se convierte en un factor que genera
conflictos.
Ventajas y desventajas de las empresas
familiares:
Las Empresas familiares tienen ventajas muy
importantes, pero tambi�n son un campo propicio para el desarrollo constante de
conflictos, que conducen a una alta tasa de mortalidad de estas organizaciones.
Este tipo de empresas tiene fortalezas y debilidades; los especialistas en el
tema destacan como las m�s importantes las siguientes caracter�sticas:
FORTALEZAS:
(Se manifiestan fundamentalmente en las primeras etapas)
* Lealtad entre sus miembros.
* Confianza mutua.
* Ideales e intereses comunes por parte de los integrantes.
* Comunicaci�n permanente.
* Sacrificio y gran dedicaci�n personal para lograr el �xito.
* Alto nivel de exigencia en cuanto a carga horaria.
DEBILIDADES:
(Se incrementan con el paso del tiempo)
*
Historia familiar de cada uno de los integrantes, generalmente
puesta en
juego neur�ticamente dentro de la empresa.
* Permisos excesivos para los integrantes familiares.
* Justificaci�n de errores por una visi�n afectiva.
* Intereses personales en conflicto.
* Manejo autocr�tico de la empresa.
* Exigencia de lealtad absoluta a las ideas y conceptos del padre o
abuelo.
*Formaci�n
de subgrupos por afinidad familiar, que llevan a
enfrentamientos
internos.
* Recelos y rivalidades entre los integrantes.
* Rigidez y poca disposici�n a las ideas renovadoras.
* Poca aceptaci�n a las cr�ticas.
* Gran aumento de la murmuraci�n y las relaciones informales.
* Reivindicaci�n de sacrificios anteriores.
*
M�todo de valoraci�n y autovaloraci�n fundamentado en un an�lisis
muy subjetivo.
* Selecci�n del personal en un n�cleo muy reducido (la familia).
* Refugio de ineptos, por el solo hecho de ser parientes.
* Rigidez en los cargos laborales dificultando la movilidad interna.
*
Cierta presi�n por parte del grupo, que dificulta el abandono
de la empresa familiar
para trabajar en otros emprendimientos.
* Poca disposici�n para delegar autoridad y responsabilidad.
*
Sobrevaluaci�n de la propia experiencia y resistencia a la
incorporaci�n de especialistas.
Como se puede observar a simple vista, hay m�s desventajas
que ventajas,
por lo que se deben tomar importantes medidas compensadoras.
Mortalidad
de las empresas familiares
La mayor�a de las empresas
comenzaron siendo familiares, con la idea de perdurar en el tiempo. Pero debido
a estos conflictos que el diario vivir ocasiona entre sus integrantes, se van
creando enfrentamientos que debilitan los v�nculos y hacen de estos
emprendimientos una tarea dif�cil de continuar de generaci�n en generaci�n.
Estas empresas, en su mayor�a, son como bombas de tiempo en cuenta regresiva y
es por ello que el 30% aproximadamente perduran en la segunda generaci�n,
quedando solamente el 17% en la tercera generaci�n.
La vida de cualquier empresa
es similar a la de un ser humano: se nace, se crece, se
mantiene y luego decrece hasta su muerte. Seg�n las estad�sticas
de hace unos a�os atr�s, este proceso en la faz privada
duraba un promedio de 27 a�os, pero en la actualidad
por la aceleraci�n de los cambios y las dificultades
de adaptaci�n a los mismos, las empresas duran mucho menos.
En cualquier empresa, despu�s
de un tiempo de crecimiento, se comienza a generar un fen�meno
de producci�n marginal decreciente. Esto se debe, en parte, a
la complicaci�n
del clima emocional que va aumentando, debido a que cada vez
se emplea m�s tiempo
para comentarios, alianzas, rivalidades internas, etc.
restando tiempo a la productividad.
Si a esta producci�n
marginal decreciente que sufre toda empresa, le sumamos el
plus de complicaciones emocionales que se dan en las empresas
familiares, da como resultado
que la productividad decaiga mas r�pidamente que en las
empresas no familiares.
Los motivos
por los cuales estas empresas familiares
no sobreviven en la segunda generaci�n son:
* Falta de inter�s
de los hijos en continuar la actividad.
* Criterios tan distintos para dirigir la empresa, que hace
que no se pueda seguir
juntos.
* No aceptaci�n
de la direcci�n de un hermano que sustituya al padre.
Los motivos
que dificultan la supervivencia
en la tercera
generaci�n son:
* La dificultad
para conciliar la diversidad de criterios de las tres
generaciones.
* El aumento de
los socios (hijos, sobrinos, nietos).
* El efecto
acumulativo de los conflictos, que adem�s de sumarse se van
potencializando de generaci�n en generaci�n.
* Sueldos altos sin demasiada relaci�n
con la productividad.
* La incorporaci�n de familiares en
puestos jer�rquicos, sin reflexionar objetivamente
sobre las necesidades de la empresa.
* Exceso de personas trabajando, pues
hay que incorporar a toda la familia sea como sea.
Conflictos
habituales de las empresas familiares:
Las problem�ticas que a
continuaci�n se plantean responden, por un lado, a los
conflictos que se dan habitualmente en cualquier relaci�n
humana y, por el otro, tenemos como agregado los conflictos
propios que se generan por los v�nculos familiares.
Es
muy dif�cil para un hijo evaluar objetivamente cu�nto le dio
el padre o la madre a �l
y cu�nto le dio a los otros hermanos, tanto en cantidad como
en calidad. Es como si se
creara en la mente de cada persona una especie de �cuenta
corriente�, que alg�n d�a
cobrar� pasando factura en forma directa (pap� siempre te
dio m�s cosas a vos que a
m�, pap� te compro un auto cuando te recibiste y a m� no,
etc.) o, en algunos casos, de
manera inconsciente (no acuerdo con el proyecto que mi hermano
present� en la
empresa y apoyo este otro proyecto que present� este
empleado.)
La psicolog�a del cond�mino es muy subjetiva, pues la
persona siente, a nivel conciente
o inconsciente, que le pertenece un todo o una gran parte y
casi nunca se conforma con lo
que le toca en la sucesi�n, ya sea en bienes materiales como
en cargos jer�rquicos dentro
de la empresa. Adem�s la envidia y la rebeld�a dificultan
una verdadera evaluaci�n objetiva
de lo que recibi�, lo que hace pensar que siempre el otro
estuvo mas beneficiado.
Cuanto m�s v�nculos se
juntan, en un lugar o en una relaci�n, m�s aumentan las
probabilidades de conflictos. Es muy com�n que en las
empresas familiares los mismos se compliquen, adem�s, con una indiscriminaci�n y
superposici�n de los roles
empresariales con los familiares, al punto que el v�nculo que
originalmente consist�a en
producir para el sost�n y crecimiento econ�mico de la
familia, se transforma
paulatinamente en una relaci�n neur�tica, basada en la
rivalidad, la venganza, la
reivindicaci�n, etc., desvi�ndose totalmente del objetivo
inicial.
Debemos tener en cuenta que
toda empresa (familiar o no familiar) tiene sus dificultades,
sus crisis evolutivas y tambi�n sus conflictos cotidianos
causados por los roces que las
mismas relaciones originan en la interacci�n diaria.
Si muchos
de los conflictos de la historia personal de cada individuo se
ponen en juego,
dentro de cualquier empresa al relacionarse con otras
personas, estos surgir�n con mucha
m�s frecuencia e intensidad al interaccionar con las personas
que han sido las protagonistas
originales de esas disputas (padres, hermanos, etc.), con
quienes se guard� rencor, rivalidad,
resentimientos, etc.
Otro tipo de problemas en estas
empresas es creado por la contrataci�n de personal
inepto, sin la capacitaci�n suficiente o sin la motivaci�n
necesaria, por el solo hecho de
ser hijo, sobrino, primo, etc. Al no necesitar prepararse para
competir con los otros
postulantes, capacitarse,
esforzarse, ni empezar desde abajo, pagando el derecho de piso
y esmer�ndose para ascender dentro de la empresa, lo mas
probable es que este miembro
no sea competente para tal puesto y es muy posible que acarree
inconvenientes que
perjudiquen a la empresa.
El incorporar a un pariente, en
un principio, da una sensaci�n de alegr�a y solidaridad
pero,
al poco tiempo, se pone en ejecuci�n un potente programa
mental que har� detonar
discrepancias y malos entendidos a corto o mediano plazo.
As�, poco a poco, estas
empresas familiares se van transformando, desde el punto de
vista
de la actitud mental, como si fueran empresas estatales, en
donde se garantiza la continuidad
laboral, sin importar demasiado el rendimiento y con la
seguridad de que, pase lo que pase,
siempre se estar� bajo el manto de protecci�n de la empresa
familiar.
Otra variable que aumenta estas complicaciones en las empresas
familiares, es la influencia
de familiares pol�ticos tales como nueras y yernos, ya sea
interviniendo en forma directa,
cuando trabajan en la empresa, o de manera indirecta cuando no
trabajan en la empresa
pero opinan y critican, contaminando emocionalmente a su c�nyuge
con comentarios
subjetivos y tendenciosos, motivados por la envidia o la
rivalidad con los otros integrantes
de la familia.
Otro motivo generador de
problemas es la incorporaci�n de los nietos del fundador. Es
dif�cil
conciliar las diferencias generacionales, en donde los hijos y
nietos se sienten tambi�n due�os
y con el derecho de criticar y decidir. Por otro lado el
abuelo siente: esta empresa es m�a, yo
la cre� y las cosas se hacen como yo digo, por que a m� me
dio resultado y ustedes no
vendr�n a ense�arme...
Cuando alguien recibe una
empresa en funcionamiento, sin ning�n esfuerzo personal, no
sabe cuanto cost� crearla, ni como se mantiene y se hace
crecer. Es dif�cil valorarla, cuidarla
y seguirle el ritmo. Los hijos y nietos sienten que es algo
que siempre ser� as� de f�cil, pues
su experiencia, interpretada err�neamente, les dice:
�cuando nac� ya fui propietario de esta
empresa�; es como en el caso del hijo del rey, que cuando
nace ya es pr�ncipe, sin haber
hecho nada a�n.
El ascenso jer�rquico que se produce al transferir la
conducci�n de una generaci�n a otra, lleva a una situaci�n
de crisis en donde se enfrentan momentos muy conflictivos,
debido a las complicaciones producidas por el clima emocional
que se dan en estas empresas familiares. A esto se suma la
habitual resistencia al cambio, para aceptar la nueva conducci�n
y las entusiastas ideas que trae el flamante sucesor.
Esta complicaci�n llega a su
punto �lgido cuando fallece el fundador de la empresa, por
ejemplo el abuelo. Es all� cuando los hijos y nietos ven la
oportunidad de reacomodaci�n para resarcirse de todas sus
demandas contenidas, de acceder a ascensos jer�rquicos y en
otros casos de reclamar su parte para poder independizarse. De
esta manera destruyen la empresa, pues su br�jula no es la
que indica lo mas adecuado, seguir juntos o separarse, sino lo
que cada uno necesita ego�sta e inmediatamente. Adem�s,
consideran que es el momento para cobrar todas las facturas
que se acumularon, debido a los conflictos que cada uno de los
integrantes sum� a lo largo de la experiencia.
Algunos factores de
personalidad que afectan negativamente
a la empresa pueden apreciarse en los siguientes ejemplos:
* Cuando el l�der de la empresa
familiar tiene escasa elaboraci�n de su narcisismo y excesiva
omnipotencia, no puede ni si quiera imaginar que otra persona
ocupe su lugar, por lo que no permitir� la existencia de
mandos medios que posibiliten con el tiempo, una sucesi�n
bien elaborada.
* Si el hermano mayor siempre dio ordenes, que molestaban
al hermano menor cuando ambos eran chicos, m�s rabia le dar�
a este �ltimo si ahora su hermano es el director de la
empresa.
* A
un hijo �nico, criado como tal, lo m�s probable es que en el
trabajo le cueste compartir y no tolere la competencia con
otros.
*
Si de ni�o tuvo mala relaci�n con su madre y con sus
hermanas, esto favorecer� una mala relaci�n con las compa�eras
de trabajo y las clientas.
CONCLUSIONES
Y ALGUNAS SUGERENCIAS
PARA MEJORAR LAS POSIBILIDADES
DE UNA EMPRESA FAMILIAR
Es necesario que en una familia
empresaria haya una buena elaboraci�n de la rivalidad,
respeto por las necesidades de cada miembro y un l�der con
autoridad democr�tica que,
a medida que envejece, vaya cediendo oportuna y paulatinamente
su lugar, delegando
cada vez mas funciones y d�ndose tiempo para ense�ar y
disfrutar.
Las
incorporaciones de familiares a la empresa deben ser de libre
elecci�n por parte del aspirante y no forzarlo de manera
compulsiva, ni discriminar a los que est�n en otras
actividades, como as� tambi�n permitirle libremente que
decida trabajar en otra empresa o en un emprendimiento propio
y que luego, si lo desea, vuelva a incorporarse a la empresa
familiar.
Antes de incorporar a un
hijo, es muy recomendable hacerle trabajar en otras empresas,
si es posible del mismo rubro, para que aprenda a
desenvolverse, cumplir
horario, obedecer ordenes, respetar normas, ganarse el sueldo,
competir y mantener su lugar de trabajo a pesar de las
tensiones, etc. Reci�n despu�s de esta experiencia, que
puede durar aproximadamente un promedio de dos a�os, es
oportuno incorporarlo a la empresa familiar.
Esta incorporaci�n del
pariente debe estar basada en la necesidad de la empresa y no
deben usarse otros criterios como: se lo incorpora porque est�
sin trabajo, le fue mal
en un emprendimiento que comenz� y hay que darle una mano o
porque se recibi�
como profesional, etc.
La empresa no familiar
cuenta con una gran ventaja respecto de la familiar, pues
selecciona sus ejecutivos entre una poblaci�n mucho mayor que
la del reducido grupo de parientes.
Por eso, en la empresa familiar, el aspirante debe entrar
compitiendo con otros de afuera
para ocupar el cargo.
Se recomienda que la admisi�n
o el ascenso sea pura y exclusivamente por capacidad, en donde
se evaluaran a los familiares y no familiares con la misma
vara, gesti�n que debe estar a cargo de una consultora, para
mantener una mayor objetividad.
Si el pariente sale
seleccionado por la consultora, se habr� merecido el puesto o
el ascenso y si no es seleccionado tendr� la posibilidad de
capacitarse en sus aspectos d�biles, becado por la empresa
familiar y competir al a�o siguiente, tantas veces como sea
necesario. Esta es la �nica prerrogativa con la se le puede
permitir jugar y es una ventaja muy importante, que un
empleado com�n casi nunca la tiene. De
lo contrario el da�o que har� es inmensurable y adem�s
generar� m�s conflictos dentro de la empresa.
No todos los integrantes de la familia deben ganar igual
y menos a�n ganar seg�n las necesidades personales que tenga
cada uno. Deber�n ganar exclusivamente por su esfuerzo
personal y su productividad.
Si la empresa tiene que
sobrevivir a la competencia con los rivales del mercado, tendr�
que hacer internamente una selecci�n natural del m�s capaz.
El hijo mayor no tiene por
que considerarse el sucesor. Es necesario evaluar cual es el m�s
capaz de los hermanos o si es necesario poner a un director
contratado fuera de la familia, que sea una persona
profesionalmente capacitada.
Para
disminuir los roces producidos por los conflictos y favorecer
el �xito en la transferencia del mando, se recomienda la
aplicaci�n de todas las sugerencias dadas, adem�s se debe
contar con una planificaci�n previa y consensuada de la
sucesi�n tanto del mando como de la empresa en s�, ya que es
una situaci�n inevitable, que a corto o mediano plazo, la
empresa familiar deber�n enfrentar.
La familia, agobiada por las actividades rutinarias, posterga el
tratamiento de cuestiones que son vitales para la subsistencia
y desarrollo de la organizaci�n. Es muy importante resolver
cada situaci�n conflictiva toda vez que se presenta y
anticiparse a las posibles complicaciones para prevenirlas y
contar con una planificaci�n en las sucesiones, ya que �stos
son criterios b�sicos que facilitan la resoluci�n de los
problemas y son claves importantes para el �xito.
Las empresas familiares aplican muy pocas de estas recomendaciones, debido
a la subjetividad con la que operan, ya que su br�jula son
las emociones y los afectos que contaminan la toma de
decisiones, siendo este el motivo de su alta tasa de
mortalidad.
La consulta a un asesor debe hacerse cuando se est� en pleno crecimiento,
pero un defecto empresarial, basado en una err�nea creencia
econ�mica, es la de consultar a un asesor cuando:
*Se est� en plena crisis y suele ser demasiado tarde, ya que la empresa
se encuentra al borde del derrumbe econ�mico.
*Cuando los conflictos de sucesi�n o de otro tipo son muy dif�ciles de
resolver ya que se ha roto el Affectio Societatis.
En
cada empresa es necesario hacer un diagn�stico e instrumentar
las medidas espec�ficas
y adecuadas a esa organizaci�n en particular.
El trabajo del asesor es muy complejo y si bien gana algunos
simpatizantes, tambi�n cosecha muchas cr�ticas y enemigos.
Pero a pesar de que estas normas puedan parecer duras,
a la larga redunda en bien de todo el grupo, porque son la
base de la continuidad, el �xito y la rentabilidad de la
empresa familiar.
Mucho me
agradar�a recibir sus comentarios o preguntas: [email protected]
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