Imagine la situaci�n (es f�cil, porque usted ya ha estado ah� o lo ha visto innumerables veces): dos colegas toman un peque�o recreo frente a la m�quina de caf�. El tema de la charla que se desarrolla es la inconcebible incapacidad de un jefe o de la organizaci�n para percibir una situaci�n que requerir�a la toma de medidas m�s o menos inmediatas. Un observador casual que pasara por all� escuchar�a sueltas en el discurso frases tales como: "Mira que yo ya se lo he dicho..." o bien "Pero ya sabes, con este tipo es in�til...".

Luego de algunos minutos y quejas est�riles ambos colegas retornan a sus tareas. �Le suena familiar?

Estas dos personas han hecho lo que yo llamo "orinar ante la m�quina de caf�". S� que la figura es poco elegante, pero resigno elegancia por claridad. Me refiero a que se han quitado de encima algo que es casi una incomodidad f�sica; es un ejercicio de catarsis para expulsar de la cabeza una cr�tica, una queja. Pero �cambia algo?

Es como cuando usted sale de una tienda en la que no lo han atendido bien. Una vez que est� en la calle toma un taxi y le comenta al conductor lo mal que lo trataron. En el mejor de los casos el taxista lo mirar� por el espejo y dir�: "S�, qu� barbaridad �no?�. �Cambiar� algo en esa tienda gracias a este comentario? Dif�cil. Lo que Ud. deber�a hacer es hablar con el gerente de la misma, que es quien puede tal vez modificar algo.

En su empresa pasa lo mismo.

Para cambiar algo en una empresa hay que recorrer cuatro pasos:

1)    Identificar el problema. No olvidemos que problemas iguales pueden tener causas distintas. Si se trata, por ejemplo, de dificultades en los env�os a nuestros clientes, es importante saber si estamos hablando de problemas en la toma de pedidos, en el armado de los env�os en el dep�sito, en la log�stica de entrega, etc.

2)    Cuantificarlo. La compa��a querr� actuar s�lo si el problema lo amerita. Y muchas veces las quejas ante la m�quina de caf� se producen por convertir excepciones en reglas. Vale decir: el problema de entregas -que ocurri� s�lo un par de veces- se convierte en "Siempre tenemos problemas de entregas". Y tal vez no es tan grave como para generar nada (ni consecuencias ni deseos de actuar). Ahora, si es realmente grave genera un perjuicio econ�mico. �Identifique el monto! (Ud. habr� escuchado decir que �por la plata baila el mono�)

3)    Proponer una soluci�n que lo involucre a usted. Una vez que identific� el problema y que al cuantificarlo descubre que debe ser atacado, proponga una soluci�n. Lo �ltimo que quiere un directivo es otro ovillo de lana al que no se le ve la punta. Si usted quiere que su jefe escuche con atenci�n su problema, tr�igale tambi�n una soluci�n de la que usted participe. Lo pen�ltimo que quiere un directivo es otro cap�tulo de "Anim�monos y vayan". No hay certeza de que su soluci�n vaya a ser instrumentada. Pero menos a�n la habr� si no la propone.

4)    Hacer seguimiento. Una vez puesto en marcha cualquier proyecto, �ste debe ser evaluado para verificar que haya cumplido con el objetivo que le dio origen. Por otro lado es una buena forma de que lo escuchen con atenci�n la pr�xima vez que vaya con una propuesta.

Todas las organizaciones son perfectibles. La suya tambi�n. Si ve algo que merece ser mejorado, elija entre las dos opciones posibles: quejarse ante la m�quina de caf� o poner manos a la obra.