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la actividad del hemisferio izquierdo con la din�mica del hemisferio
derecho que incluye emoci�n, intuici�n y creatividad es hoy un requisito
sine qua non para convertirse en un buen l�der empresarial. Siga paso a
paso este art�culo y conozca los beneficios de contar con una forma de
inteligencia social que involucra la habilidad de detectar las emociones
propias y las ajenas para emplearlas como gu�a de pensamiento y acci�n.
Libros
relacionados con IE en empresas.
NOTA
Cualquier persona de negocios conoce la historia de alg�n ejecutivo
dotado de grandes habilidades e inteligencia que alguna vez fue promovido
a una posici�n de liderazgo para luego fracasar en ella. Seguramente,
tambi�n ha o�do la historia de alguien que tiene la inteligencia y s�lidas
habilidades t�cnicas, pero no extraordinarias, que fue promovido a un
cargo similar y luego se desempe�� con pleno �xito.
Estas an�cdotas reafirman la creencia, ampliamente difundida, de que
identificar aquellos individuos que tienen lo esencial para ser l�deres
es m�s un arte que una ciencia. Despu�s de todo, los estilos de los
grandes l�deres var�an: algunos son t�midos y anal�ticos, mientras que
otros proclaman a gritos sus ideas desde la cima. M�s importante a�n,
diferentes situaciones reclaman distintos tipos de liderazgo.
Sin embargo, los l�deres m�s efectivos se parecen en un punto crucial:
todos tiene un alto grado de lo que se llama 'inteligencia emocional'. No
significa esto que el cociente intelectual y las habilidades t�cnicas
sean irrelevantes. Son importantes, pero como puntos de partida;
constituyen requisitos de entrada a las altas posiciones ejecutivas. Pero
las investigaciones que he llevado a cabo, junto con otros estudios
recientes, demuestran claramente que la inteligencia emocional es el sine
qua non del liderazgo. Una persona que carezca de �sta puede tener el
mejor entrenamiento del mundo, una mente anal�tica e incisiva y un sinn�mero
de ideas pero, no ser� un gran l�der.
Evaluar la inteligencia
emocional
La mayor�a de las grandes empresas utiliz� psic�logos entrenados para
desarrollar lo que se conoce como "modelos de competencias",
para ayudar en la identificaci�n, entrenamiento y promoci�n de personas
que sean posibles "estrellas" debido a su liderazgo. Asimismo,
los psic�logos tambi�n desarrollaron estos mismos modelos para
posiciones de menor nivel. En a�os recientes, analic� modelos de
competencia para 188 empresas. Al llevar a cabo este trabajo, el principal
objetivo era determinar qu� capacidades personales generaban un desempe�o
sobresaliente dentro de estas organizaciones y hasta qu� grado lo hac�an.
Se agrup� las capacidades en tres categor�as: destrezas puramente t�cnicas
- como contabilidad y planeamiento de negocios - habilidades cognoscitivas
- como razonamiento anal�tico - y competencias que demostraban
inteligencia emocional, como la habilidad de trabajar en equipo y la
efectividad para liderar el cambio. En otro tipo de modelos, los psic�logos
utilizaron criterios objetivos, como la rentabilidad de cada divisi�n,
para diferenciar dentro de las organizaciones a los actores sobresalientes
de los del promedio. Los gerentes fueron entrevistados y sometidos a
pruebas, y se compararon sus capacidades. El proceso arroj� como
resultado listas de "ingredientes" para l�deres altamente
efectivos.
Al analizar estos datos, la inteligencia emocional result� tener el doble
de importancia que los dem�s para trabajos en todos los niveles.
Autoconciencia
La autoconciencia significa tener un profundo entendimiento de nuestras
emociones, fortalezas, debilidades, necesidades e impulsos. Las personas
con una fuerte autoconciencia no son demasiado cr�ticas ni tampoco tienen
esperanzas irreales. M�s bien, son honestos consigo mismas y con los dem�s.
Aquellos con un alto grado de autoconciencia reconocen c�mo sus
sentimientos los afectan a s� mismos, a otras personas y al desempe�o en
el trabajo. As�, una persona autoconsciente que sabe que las fechas l�mite
despiertan lo peor de s� misma, planea su tiempo cuidadosamente y realiza
su trabajo con anterioridad. Una persona con un alto nivel de
autoconciencia ser� capaz de trabajar junto con un cliente exigente.
Entender� el impacto de �ste en su temperamento y las razones profundas
de sus frustraciones. Una persona as� entender� que "las exigencias
triviales del cliente nos apartan del verdadero trabajo que debe llevarse
a cabo". Ir� un paso m�s adelante y desplazar� su furia hacia algo
m�s constructivo.
La autoconciencia se extiende al entendimiento que cada persona tiene de
sus valores y metas. Una persona altamente autoconsciente sabe hacia d�nde
se dirige y por qu�, y por ello es capaz de ser firme a la hora de
declinar una oferta de trabajo tentadora en el aspecto financiero que no
es acorde con sus principios y metas de largo plazo.
�C�mo puede uno reconocer la autoconciencia? En primer lugar, �sta se
presenta como desprevenci�n y habilidad para evaluarse a s� mismo en
forma realista. Las personas con alta autoconciencia son capaces de hablar
en forma abierta y precisa, aunque no necesariamente de forma efusiva,
acerca de sus emociones y del impacto que �stas tienen en su trabajo.
Autorregulaci�n
Los impulsos biol�gicos de la autorregulaci�n manejan nuestras
emociones. No los podemos dejar de lado, pero s� podemos hacer mucho para
manejarlos. La autorregulaci�n, que es como una conversaci�n interna
continuada, es el componente de la inteligencia emocional que nos libera
de ser prisioneros de nuestros sentimientos. Quienes est�n comprometidos
con esta conversaci�n sienten - como cualquiera - mal humor e impulsos
emocionales, pero encuentran la manera de controlarlos y canalizarlos en
forma �til.
Imaginemos a un ejecutivo que acaba de observar a un grupo de sus
empleados exponiendo un an�lisis mediocre a la junta directiva de la
empresa. Despu�s del fracaso, el ejecutivo puede estar tentado a golpear
la mesa con furia o hasta patear una silla. Podr�a dar un salto y
gritarle a todo el grupo. O podr�a tambi�n mantener un silencio
sepulcral, mirando a cada uno antes de emprender su salida.
Si �l tuviera el don de la autorregulaci�n, tomar�a otro camino.
Escoger�a cuidadosamente sus palabras, reconociendo el p�simo desempe�o
del grupo, pero sin adelantarse a hacer juicios precipitados. Despu�s se
har�a a un lado para reflexionar sobre las razones del fracaso. �Ser�an
razones personales o faltas de esfuerzo? �Existe alg�n factor atenuante?
�Cu�l fue el papel que el ejecutivo cumpli� en esta debacle? Despu�s
de hacerse estas preguntas, llamar�a a todo el equipo, expondr�a las
consecuencias del incidente y presentar�a sus sentimientos frente al
hecho. Despu�s presentar� un an�lisis del problema y una soluci�n
conveniente. �Por qu� es tan importante la autorregulaci�n para los l�deres?
En primer lugar, las personas que est�n en control de sus sentimientos e
impulsos, son razonables y capaces de crear un ambiente de confianza y
equidad. En este tipo de ambientes, la politiquer�a y las peleas internas
se reducen dr�sticamente y la productividad aumenta. Las personas con
talento se congregan en la organizaci�n y no est�n tentadas a dejarla.
La autorregulaci�n tiene un efecto multiplicador hacia abajo. Nadie
quiere ser reconocido como alguien exaltado y de mal genio cuando el jefe
es conocido por su serenidad. Menos mal humor en los altos niveles
significa a�n menos mal humor en toda la organizaci�n.
Segundo, la autorregulaci�n es muy importante por razones competitivas.
Todos sabemos que en la actualidad los negocios est�n llenos de ambig�edad
y cambio. Las empresas se fusionan y se separan regularmente. La tecnolog�a
transforma el trabajo a un ritmo vertiginoso. Quienes logran dominar sus
emociones pueden manejar los cambios. Cuando se anuncia un nuevo programa
de cambio no entran en p�nico. Por el contrario, son capaces de suspender
los juicios y empezar a buscar informaci�n y escuchar a los ejecutivos
que explican el nuevo programa. A medida que las iniciativas avanzan, son
capaces de moverse junto con ellas.
Motivaci�n
Muchas personas son motivadas por factores externos, como un salario alto
o el status resultante de tener una posici�n con un t�tulo llamativo, o
formar parte de una empresa prestigiosa. En contraste, quienes tienen
potencial para ser l�deres se motivan por un deseo profundamente
enraizado de tener logros, por el hecho mismo de alcanzarlos. Si est�
buscando l�deres, �c�mo puede distinguir aquellos que est�n motivados
por el impulso del logro y los que est�n movidos por recompensas
externas? La primera se�al es una pasi�n por el trabajo mismo: estas
personas buscan desaf�os creativos, les encanta aprender y se
enorgullecen del trabajo bien hecho. Tambi�n despliegan una incansable
energ�a para hacer mejor las cosas. Personas con este tipo de energ�a a
menudo parecen impacientes con el statu quo. Son muy persistentes con
cuestionamientos acerca de por qu� las cosas se hacen de una forma y no
de la otra; y est�n ansiosas por explorar nuevos enfoques en su trabajo.
Esta historia ilustra otras dos cualidades comunes de las personas que est�n
orientadas al logro. Siempre quieren incrementar su nivel de desempe�o y
siempre quieren tener registros de ese nivel. Durante las evaluaciones de
desempe�o, las personas con alta motivaci�n suelen pedir a sus
superiores que les exijan m�s. Claro est�, un empleado que combine la
autoconciencia con la motivaci�n interna reconocer� sus l�mites, pero
no por ello se transar� por objetivos que son demasiado f�ciles de
cumplir.
Empat�a
De todas las dimensiones de la inteligencia emocional, la empat�a es la m�s
f�cil de reconocer. Todos sienten la empat�a de un profesor o un amigo
sensible y se ha golpeado su ausencia cuando estamos con un jefe o
entrenador insensible. Pero cuando se trata de negocios, raramente se oye
que las personas son elogiadas o recompensadas por su empat�a. La palabra
misma parece alejada de la vida de los negocios y fuera de lugar entre las
duras realidades del mercado.
Pero la empat�a no tiene que ver con aquel sentimentalismo del estilo de
"yo estoy bien, t� est�s bien". Para un l�der, la empat�a no
significa adoptar las emociones de otros como propias y tratar de
complacer a todos. Esto ser�a una pesadilla y har�a la acci�n
imposible. Por el contrario, empat�a significa considerar los
sentimientos de los empleados, junto con otros factores, en el proceso de
tomar decisiones inteligentes.
Habilidades sociales
Los tres primeros componentes de la inteligencia emocional son habilidades
de automanejo. Las dos �ltimas - empat�a y habilidades sociales - tiene
que ver con la capacidad de las personas para manejar las relaciones con
los dem�s. Como componente de la inteligencia emocional, las habilidades
sociales no son tan sencillas como parecen. No es s�lo una cuesti�n de
ser amistoso, a pesar de que las personas con altos niveles de habilidades
sociales rara vez no lo sean. Por el contrario, la habilidad social es
amistad con un prop�sito: conducir a las personas hacia la direcci�n que
se desee, ya sea un acuerdo para una nueva estrategia de marketing o
entusiasmo frente a un nuevo producto. Las personas con habilidades
sociales tienden a tener un amplio c�rculo de conocidos y tienen un don
para encontrar cosas en com�n con personas de todo tipo. En otras
palabras, un don para despertar simpat�a. Esto no quiere decir que
socialicen continuamente. Significa que trabajan conforme a la suposici�n
de que nada importante se puede hacer solo. Estas personas tienen una red
de conocidos lista para ser activada cuando es necesario. Las habilidades
sociales son la culminaci�n de las otras dimensiones de la inteligencia
emocional. Las personas tienden a ser muy afectivas al manejar relaciones
en las cuales puedan entender y controlar sus propias emociones y puedan
tener empat�a con los sentimientos de los otros. Incluso la motivaci�n
contribuye a las habilidades sociales. Recordemos que las personas que est�n
orientadas al logro tienden a ser optimistas, a pesar de los fracasos y
retrocesos. Cuando las personas est�n muy bien, su "brillo" se
ve reflejado en las conversaciones y encuentros sociales. Son populares, y
con raz�n.
Al ser resultado de otras dimensiones de la inteligencia emocional, las
habilidades sociales son reconocibles en el trabajo en muchas formas que
sonar�n familiares. Por ejemplo, las personas con habilidades sociales
son adeptas al manejo de equipos de trabajo: �sta es la empat�a en pleno
funcionamiento.
Pero algunas veces, la habilidad social se manifiesta en formas diferentes
a como lo hacen los otros componentes de la inteligencia emocional. Por
ejemplo, algunas veces puede pensarse que las personas con habilidades
sociales no hacen nada en su trabajo. Parecen m�s bien estar charlando en
los pasillos con los colegas, en lugar de estar conectadas con sus
verdaderos trabajos. Estas personas piensan que no tiene sentido limitar
arbitrariamente el alcance de sus relaciones. Tejen amplios lazos, pues
saben que en estos tiempos pueden necesitar la ayuda de personas que
empiezan a conocer.
CASOS
- La Fuerza A�rea de los Estados Unidos utiliz� la prueba para medir
habilidades emocionales EQ-I con el objeto de seleccionar a su
personal. Los m�s exitosos reclutas lograron una alta calificaci�n
en �reas como: afirmaci�n, empat�a, felicidad, control de las
emociones. Durante ese a�o (1998) ahorraron $3 millones de d�lares
en su proceso de reclutamiento. Esos resultados hicieron que el
Departamento de Defensa impusiera esa t�cnica de selecci�n a todas
las fuerzas armadas.
- Un an�lisis entre m�s de 300 ejecutivos de quince compa��as
globales mostr� que seis habilidades distingu�an a los m�s
exitosos: influencia, liderazgo, conciencia organizacional, confianza
en s� mismos y consecuci�n de metas.
- En la compa��a de cosm�ticos L'Oreal los vendedores seleccionados
de acuerdo con sus habilidades emocionales vendieron en un a�o US$
91.370 d�lares m�s que los vendedores seleccionados con
procedimientos regulares. Adem�s, tuvieron un nivel de deserci�n 63%
menor durante el primer a�o.
- Una firma de bebidas internacional concluy� que la selecci�n
tradicional de personal arrojaba una deserci�n de 50% durante los
primeros dos a�os debido, en gran medida, al bajo rendimiento. Cuando
reclutaron gente bas�ndose en sus habilidades emocionales, el
porcentaje se redujo a 6 por ciento.
- Despu�s de que un grupo de supervisores de una planta manufacturera
recibiera un curso sobre c�mo desarrollar ciertas habilidades
emocionales (escuchar mejor a sus subordinados y ense�arlos a
resolver eventualidades) se redujeron los accidentes en m�s de un 50%
y la productividad super� las metas fijadas por la cantidad de
$250.000 d�lares anuales. Los supervisores que no tomaron el curso no
registraron ning�n beneficio.
- Otro estudio mostr� que la habilidad de controlar el estr�s est�
estrechamente vinculada al buen rendimiento de los gerentes en tiendas
minoristas. El estudio tom� en cuenta factores como ganancias netas,
ventas por metro cuadrado, ventas por empleado e inversi�n por
inventarios.
- Los nuevos vendedores de la compa��a Met Life que tuvieron una
alta calificaci�n en optimismo vendieron durante los primeros dos a�os
37% m�s que los calificados como pesimistas.
- Un an�lisis realizado por la firma de consultor�a Egon Zehnder
International entre cientos de ejecutivos de primer nivel de Alemania,
Jap�n y Am�rica latina hall� que aquellos con mejores resultados en
las pruebas de IE eran m�s susceptibles a triunfar que aquellos con
altos resultados en pruebas de inteligencia (IQ) o con experiencia
previa. El estudio concluye que la IE es un mejor instrumento de
predicci�n de �xito que la inteligencia cognitiva o la experiencia
laboral.
GUIA
PARA POTENCIAR SU IE
Por a�os, se ha debatido si los l�deres nacen o se hacen. De igual
forma sucede con la inteligencia emocional. �Las personas nacen con
ciertos niveles de empat�a, o los adquieren como resultado de
experiencias de la vida? La respuesta es: ambas cosas. La investigaci�n
cient�fica sugiere positivamente que existe un componente gen�tico
en la inteligencia emocional. Las investigaciones psicol�gicas y el
desarrollo demuestran que su fomento cumple tambi�n un papel. Cu�nto
incide cada ingrediente - el gen�tico y el aprendido - tal vez nunca
se conocer�, pero la investigaci�n y la pr�ctica claramente
demuestran que la inteligencia emocional puede aprenderse. Una cosa es
segura: la inteligencia emocional se incrementa con la edad. Hay una
palabra anticuada para este fen�meno: madurez. Pero incluso en la
madurez, algunas personas necesitan entrenamiento para poder
incrementar su inteligencia emocional.
El enfoque correcto
Desafortunadamente, gran cantidad de programas de entrenamiento que
pretenden construir habilidades de liderazgo, incluyendo inteligencia
emocional, son una p�rdida de tiempo y dinero. El problema es muy
sencillo: se enfocan en el �rea equivocada del cerebro. En gran
medida, la inteligencia emocional nace en los neurotransmisores del
sistema l�mbico del cerebro, el cual maneja los sentimientos e
impulsos. La investigaci�n indica que el sistema l�mbico aprende
mejor mediante la motivaci�n, la pr�ctica extensa y la
retroalimentaci�n. Comparemos esto con el tipo de aprendizaje que
ocurre en las neocortezas que manejan las habilidades, anal�ticas y t�cnicas.
Las neocortezas captan los conceptos y la l�gica. Esta es la parte
del cerebro que establece c�mo utilizar un conmutador o c�mo hacer
una llamada de ventas despu�s de leer un libro. Tambi�n es la parte
del cerebro a la que apuntan la mayor�a de los programas de
entrenamiento que buscan incrementar la inteligencia emocional. Mis
investigaciones en el Consorcio para la investigaci�n en Inteligencia
Emocional en las Organizaciones, han demostrado que cuando estos
programas adoptan el enfoque de las neocortezas, pueden tener un
efecto negativo en el desempe�o laboral de las personas. Para
incrementar la inteligencia emocional, las organizaciones deben
enfocar nuevamente su entrenamiento de manera que incluyan el sistema
l�mbico. Deben ayudar a que las personas rompan con viejos h�bitos
de comportamiento y desarrollen nuevos h�bitos. Esto no s�lo
requiere mucho m�s tiempo de entrenamiento que los programas
convencionales, sino que adem�s implica un enfoque individualizado.
Imagine a una ejecutiva cuyos colegas piensan que tiene baja empat�a.
En parte esto se refleja en su inhabilidad para escuchar, en que
interrumpe a las personas y no pone atenci�n a lo que dicen. Para
solucionar este problema, la ejecutiva necesita que la motiven a
cambiar y luego debe practicar y recibir retroalimentaci�n de otras
personas en la empresa. Un colega o entrenador puede hacerle saber
cuando ella no ha escuchado. Posteriormente, tendr� que revivir el
incidente y demostrar su habilidad para incorporar lo que otros est�n
diciendo. La ejecutiva puede recibir orientaci�n para que observe a
otros ejecutivos que si saben escuchar e imite ese comportamiento.
La pr�ctica hace a la inteligencia
emocional
Con pr�ctica y persistencia esto puede conducir a resultados
duraderos. Conozco un ejecutivo de Wall Street que busc� mejorar su
empat�a, en especial para poder leer las reacciones de las personas y
apreciar sus diferentes perspectivas. Con anterioridad a que este
ejecutivo iniciara su intento de mejorar, sus subordinados sent�an
terror de trabajar con �l. Incluso llegaban a ocultarle las malas
noticias. Naturalmente entr� en shock al enterarse de estos hechos.
Se fue a casa y le cont� lo ocurrido a su familia, s�lo para
confirmar lo que ya hab�a escuchado en el trabajo. Cuando las
opiniones de ellos en cualquier tema no concordaban con las suyas,
ellos tambi�n le tem�an.
Contrat� la ayuda de un entrenador y volvi� a su trabajo buscando la
forma de aumentar su empat�a mediante la pr�ctica y la
retroalimentaci�n. El primer paso fue tomar unas vacaciones en un pa�s
extranjero donde no se hablaba su idioma. Estando all�, monitore�
sus reacciones frente a lo que no le era familiar y su apertura hacia
personas muy diferentes a �l. Cuando regres� humildemente luego de
su semana en el exterior, el ejecutivo le pidi� a su entrenador que
lo siguiera en diferentes momentos del d�a y durante varias semanas,
para as� criticarle la forma como trataba a las personas que ten�an
perspectivas nuevas o diferentes. Al mismo tiempo, utiliz�
conscientemente las diferentes interacciones en su trabajo como
oportunidades para poder practicar el ejercicio de escuchar ideas
diferentes a las suyas. Finalmente, el ejecutivo hizo que lo filmaran
en las reuniones y pidi� a quienes trabajaban con �l que le
criticaran su habilidad para reconocer y entender los sentimientos de
los dem�s. Esto le tom� varios meses, pero su inteligencia emocional
finalmente surgi� y el mejoramiento se vio reflejado en su desempe�o
global en el trabajo.
Es importante hacer �nfasis en que la construcci�n de la
inteligencia emocional propia no puede ocurrir sin un sincero deseo y
un esfuerzo concertado. Un seminario breve no ayudar�; tampoco puede
uno pretender que la soluci�n sea comprar un manual de c�mo hacerlo.
Resulta mucho m�s dif�cil a aprender tener empat�a - interiorizar
la empat�a como una respuesta natural hacia las personas -, que
volverse diestro en el an�lisis de regresi�n estad�stica. Pero
puede lograrse. Ralph Waldo Emerson escribi�: "Nunca una cosa
grande se consigui� sin entusiasmo". Si su meta es convertirse
en un verdadero l�der, estas palabras le servir�n como gu�a en sus
esfuerzos para desarrollar alta inteligencia emocional.
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