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En las transacciones comerciales a cr�dito siempre hay una
incertidumbre de cobro �la posibilidad de resultar
definitivamente incobrable la operaci�n comercial debido a
una insolvencia definitiva del comprador� de los cr�ditos
concedidos a clientes o tambi�n �e igualmente importante�
que se produzca un
retraso en el pago por un cumplimiento tard�o de la obligaci�n
por parte del cliente. La demora en el pago y el consiguiente
retraso para la empresa proveedora en percibir la cantidad
correspondiente al d�bito, puede suponer la p�rdida del
beneficio esperado en la operaci�n comercial o una importante
disminuci�n en la rentabilidad prevista.
Por
un lado las empresas deben saber elegir sabiamente a los
futuros clientes y controlar a sus clientes habituales si
quieren obtener una buena rentabilidad de sus capitales
invertidos en partidas de clientes. Por otro lado una pol�tica
de cr�ditos excesivamente rigurosa frenar� las ventas e
impedir� que la empresa alcance la cifra de negocios
adecuada.
La
elecci�n de los clientes y el cr�dito que se les puede
conceder son decisiones importantes, puesto que la empresa
proveedora ha de intentar asegurar el buen fin de las
operaciones comerciales y conocer las utilidades producidas
por cada nueva transacci�n.
La
gesti�n integral del cr�dito a clientes �que constituye
sin lugar a dudas la parte m�s importante del realizable en
el activo de una empresa� es el �rea de gesti�n que es
responsabilidad exclusiva del credit management. El credit
management tiene asignada la importante misi�n de gestionar
adecuadamente las cuentas de clientes,
transform�ndolas en disponible y obteniendo una buena
rentabilidad.
El credit management es una funci�n a�n poco conocida en el
mundo empresarial, puesto que todav�a no se ha implantado en
la mayor�a de las peque�as y medianas empresas. �nicamente
las grandes empresas (y no todas) y las compa��as
multinacionales tienen implantados departamentos de credit
management dentro de sus estructuras.
Asimismo
la denominaci�n de credit management sirve para identificar
una actividad que �bajo una nueva filosof�a de gesti�n y
una moderna �ptica empresarial� va m�s all� de la simple
gesti�n del riesgo comercial, ya que pretende conseguir una
convergencia de los intereses del departamento comercial con
los del departamento financiero y conseguir un objetivo com�n
a ambos: el aumento de los beneficios y el incremento de la
rentabilidad de la empresa.
Por lo tanto el credit management
es un concepto mucho
m�s amplio que la tradicional gesti�n de riesgos puesto que
supone una revoluci�n en la cultura empresarial.
La
gesti�n tradicional del riesgo de cr�dito comercial se
limitaba a contabilizar las cuentas de clientes, a la gesti�n
de los medios de cobro y a perseguir los impagados una vez que
se hab�an producido.
El
enfoque puramente contable, est�tico y reactivo caracterizaba
a esta clase de gesti�n del cr�dito de clientes, la funci�n
de cr�ditos se limitaba a llevar las cuentas de clientes y a
recuperar los impagados que aparec�an.
No
obstante se produjo cierta evoluci�n en las funciones de cr�dito,
por lo que apareci� el concepto de prevenci�n y evaluaci�n
del riesgo de cr�dito. En este caso con la incorporaci�n de
esta nueva idea,
la funci�n de cr�dito tambi�n analizaba y evaluaba el
riesgo de las operaciones comerciales y gestionaba el riesgo
de clientes. Sin embargo la �ptica bajo la que se
desarrollaba la funci�n de cr�dito comercial era b�sicamente
financiera y los criterios de tesorer�a �las cuentas de
clientes eran vistas solamente como una fuente de cash flow�
y de seguridad �no hab�a que correr ning�n riesgo con las
ventas a cr�dito� prevalec�an sobre cualquier otro
aspecto. El departamento de riesgos comerciales estaba
claramente enmarcado dentro del �rea financiera, las pol�ticas
de cr�dito eran excesivamente rigurosas y se aplicaban
criterios muy poco flexibles. En el fondo los clientes eran
considerados como morosos potenciales y los procedimientos de
gesti�n del riesgo dificultaban las ventas y entorpec�an la
labor de los comerciales. El jefe de riesgos era para los
vendedores Don Severo Mataventas, un personaje siniestro que
pon�a impedimentos en sus tareas y limitaba sus operaciones
con los clientes. Esta situaci�n �como era l�gico�
ocasionaba frecuentes enfrentamientos entre el departamento
financiero y el comercial puesto que este �ltimo consideraba
al servicio de gesti�n de cr�ditos como un enemigo dentro de
la propia empresa y las disputas eran constantes.
La
nueva percepci�n del credit management moderno pretende
superar esta visi�n miope de la gesti�n del cr�dito
comercial, incorporando
un enfoque m�s comercial e introduciendo el concepto de
marketing en la funci�n de cr�dito a clientes. El objetivo
final del credit management
es maximizar las ventas de la empresa pero garantizando el
buen fin de las mismas, por lo tanto debe favorecer la concesi�n
de cr�ditos a clientes en lugar de obstaculizar las ventas.
El cr�dito es en realidad una herramienta para aumentar las
ventas y obtener mayores beneficios y debe ser utilizada de la
forma m�s adecuada.
El
credit management no pretende eliminar el riesgo de las
operaciones comerciales con aplazamientos de pago, sino
evaluarlo en su justa medida y aprobar las transacciones a cr�dito
conociendo y asumiendo el riesgo que suponen. El riesgo
derivado del cr�dito comercial no debe asustar a las
empresas, sino que debe ser considerado como un elemento que
gestionado adecuadamente produce importantes utilidades.
Por
lo tanto el departamento de credit management deja de ser un
servicio puramente financiero para ocupar un puesto de bisagra
entre las funciones comerciales y financieras. El credit
management ha de ser un gozne que facilite la convergencia de
los intereses del �rea comercial con los del �rea de
finanzas, por lo tanto ha de ser el departamento financiero
con la �ptica m�s comercial.
El
credit management no quiere un aumento de las ventas a cr�dito
� y de las cuentas de clientes� por s� s�lo, sino que el
cr�dito a clientes sea rentable para la compa��a. Todas las
empresas que adquieren un bien de equipo hacen la inversi�n
con el objetivo de que �sta sea rentable. Para el credit
management la inversi�n en cuentas de clientes ha de
proporcionar rentabilidad a la empresa. . Las cuentas de
clientes forman parte de una masa en continuo movimiento y son
la fuente principal de los flujos financieros de la empresa,
por ello el credit management ha de gestionar esa parte del
activo circulante de forma activa y din�mica, controlando los
saldos vencidos y transform�ndolos en recursos l�quidos.
Como todo director financiero sabe, la tesorer�a es el
combustible que impulsa a la empresa, y su gesti�n es
fundamental para la supervivencia de la misma, pero no hay que
olvidar que el credit management es la refiner�a que produce
diariamente el combustible que necesita la tesorer�a.
El
management moderno preconiza la importancia de los flujos de
caja en las empresas para asegurar su viabilidad, dando m�s
importancia al "cash flow" generado por las empresas
que al beneficio contable que obtienen las compa��as
De
la misma forma que hace a�os se introdujo en las empresas el
concepto de stock cero, es decir minimizar las inversiones en
materias primas y componentes para la fabricaci�n, el credit
management sirve para aplicar el principio de rebajar las
inversiones en cr�ditos procedentes de las ventas de
productos o prestaciones de servicios. Dicha reducci�n no se
ha de conseguir disminuyendo las ventas a cr�dito sino
acelerando el proceso de cobros de los saldos vencidos de
clientes, disminuyendo el plazo medio de cobro, y minimizando
el riesgo de las operaciones a cr�dito de forma que el
porcentaje de cr�ditos incobrables sea lo m�s bajo posible.
Por ello se debe controlar de cerca la evoluci�n del DSO,
siglas de la expresi�n en ingl�s Days Sales Outstanding, que
traducido al espa�ol significa PMC, Per�odo Medio de Cobro a
clientes, o sea cuantos d�as en promedio tarda una empresa en
cobrar una venta realizada a un cliente.
Para
ilustrar la utilidad del credit management y la importancia de
optimizar el DSO de las cuentas de clientes por cobrar, veamos
el caso de la empresa Manufacturas Iberoamericanas
S.A. que no
dispone de un experto en administraci�n de cr�ditos y
cobros. La sociedad tiene una cifra de ventas anual de
36.000.000 de unidades monetarias; por lo que su cifra diaria
de ventas en promedio es:
36.000.000
/ 360 = 100.000 unidades monetarias
En el
supuesto que el DSO (PMC) de la compa��a sea de 80 d�as
�seg�n los ratios obtenidos a partir del balance� el
saldo que Manufacturas Iberoamericanas
S.A. deber�
tener permanentemente invertido en cuentas de clientes por
cobrar es el correspondiente a 80 d�as de venta o sea en
unidades monetarias es de:
80 x
100.000 = 8.000.000 unidades monetarias
Por tanto
la sociedad Manufacturas Iberoamericanas
S.A. tiene
un volumen de cr�dito permanentemente otorgado al conjunto de
la clientela de 8.000.000 de unidades monetarias.
Por
consiguiente la empresa Manufacturas Iberoamericanas
S.A. necesita
tener 8.000.000 de unidades monetarias en recursos financieros
para sufragar su inversi�n en clientes, es decir la cuant�a
de fondos que la compa��a deber� tener
"inmovilizados" (aunque sea una masa patrimonial del
circulante) en el realizable a la espera de poderlos cobrar
ser� en promedio de 8.000.000 de unidades monetarias. Esto
implica tener recursos en el pasivo por el mismo importe de
8.000.000 de unidades monetarias; pasivo que se materializa
enteramente en cr�ditos bancarios a corto plazo ya que la
empresa tiene muy poco fondo de maniobra y no puede financiar
sus ventas a cr�dito con capitales permanentes ni financiaci�n
espont�nea. En consecuencia la compa��a tiene de forma
permanente una deuda bancaria de 8.000.000 de unidades
monetarias con la que puede sufragar sus ventas a cr�dito.
El costo
financiero anual de estos 8.000.000 de unidades monetarias que
tiene que soportar Manufacturas Iberoamericanas
S.A. �teniendo en cuenta que el inter�s medio
ponderado que ha de abonar a las entidades bancarias para
financiar su circulante es del 5% en t�rminos anuales� es
de:
8.000.000 x
5% = 400.000 unidades monetarias
O sea que
solo el costo anual de financiar a los clientes representa
para la empresa 400.000 unidades monetarias de intereses.
Manufacturas
Iberoamericanas S.A.
con el fin de optimizar la gesti�n de su cr�dito de
clientes y reducir costos, contrata a un credit manager. El
nuevo credit manager empieza
haciendo un an�lisis comparativo de la situaci�n. Lo primero
que hace es comparar el DSO (PMC) de la compa��a con el DSO
del sector industrial al que pertenece. El resultado de la
comparaci�n es que el credit manager constata que la sociedad
tiene un DSO 16 d�as superior a la media de su sector que es
de tan s�lo 64 d�as. Consiguientemente el credit manager
decide fijar como
objetivo prioritario para el pr�ximo a�o, igualar el DSO de
la empresa al DSO
medio del sector (es decir bajarlo a 64 d�as) y pone en
marcha un plan de actuaciones para conseguirlo.
Al cabo de
un a�o el credit manager mediante una buena gesti�n de cr�ditos
y cobros y gracias a la aplicaci�n de las t�cnicas adecuadas
de credit management, logra su objetivo
y el nuevo DSO (PMC) de la compa��a pasa a ser de 64 d�as.
Hay que hacer notar que la cifra de ventas sigue siendo la
misma: 36.000.000 de unidades monetarias al a�o.
As� pues
vamos a ver la utilidad que ha supuesto para la compa��a
reducir el DSO en 16 d�as, puesto que al reducir el DSO se
han conseguido liberar una parte importante de los 8.000.000
de unidades monetarias inmovilizados en los saldos de
clientes. Los fondos liberados al reducir el DSO en 16 d�as
son:
16 x
100.000 = 1.600.000 unidades monetarias
Por
consiguiente esto implica una optimizaci�n de los flujos de
tesorer�a de la empresa y adem�s que el saldo permanente de
clientes pasa de ser de 8.000.000 de unidades monetarias a s�lo
6.400.000.
O visto de
otra forma si el nuevo DSO es de 64 d�as, el saldo permanente
invertido en clientes es:
64 x
100.000 = 6.400.000 unidades monetarias
As� que el
nuevo costo financiero que tiene que soportar Manufacturas
Iberoamericanas S.A. es de:
6.400.000 x
5% = 320.000 unidades monetarias
Y
consecuentemente los costos financieros que representan estos
fondos liberados al 5% anual son:
1.600.000 x
5% = 80.000
unidades monetarias
Por
consiguiente el ahorro anual
de costos financieros que ha significado para
Manufacturas Iberoamericanas S.A.
la reducci�n del DSO en 16 d�as es de 80.000 unidades
monetarias, que se ver�n reflejados positivamente en la
cuenta de resultados de la compa��a,
lo que demuestra la gran utilidad que tiene la gesti�n
del cr�dito de clientes para reducir costos y aumentar la
rentabilidad econ�mica de las empresas.
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