�Usted no necesita tener un �posgrado� en business para comprender la idea de la rentabilidad superior! Si se gradu� en �marketing�, usted ver� el mundo desde la perspectiva del �marketing�. �O podr�a usted tener un diploma en finanzas y contabilidad? Pero las universidades todav�a no dan clases de sentido com�n. Entonces mi pregunta es: �C�mo podemos solucionar este problema?

S�lo preg�ntele a comerciantes minoristas c�mo se obtiene la ganancia y en 5 de cada 10 respuestas usted llegar� al coraz�n de cualquier negocio, grande o peque�o. Margen de ganancia multiplicado por giro de inventario. Cuanto m�s r�pidamente rotan las mercanc�as, m�s r�pido las existencias giran, m�s �10 por cientos�. La rentabilidad superior no se da s�lo en funci�n de tener un precio suplementario, o tener tremendos vol�menes de ventas. Adicionalmente y, lo que es m�s importante, se requiere relativamente activos livianos.

Existe una multitud de factores que determina la espec�fica composici�n de activos de su compa��a. Lo que es importante recordar es c�mo tener la menor cantidad posible de activos tangibles, ya que muchos de ellos, en su balance, provocar�n una baja en la rentabilidad. Adem�s, en nuestra nueva econom�a, por muchos ahora conocida como econom�a del conocimiento, es la mir�ada de activos intangibles de una compa��a, como la calidad del modo de pensar empresarial, la marca, las relaciones con el cliente, la capacidad de los empleados, y un dise�o de negocios innovador aprovechando los cambios de paradigma en el mercado, los factores fundamentales de los casos exitosos de negocios de hoy en d�a.

Dell Computer Corporation es el mejor ejemplo de c�mo los activos, en particular el r�pido giro de activos, puede llevar la rentabilidad a dimensiones astron�micas. Michael Dell, fund� su compa��a desde su dormitorio en la universidad en 1984. Comenz� comprando viejas computadoras IBM y DEC, arregl�ndolas con nuevos repuestos y vendi�ndolas a precios un 15 por ciento por debajo de los del mercado. No precisamente un comerciante minorista como usted podr� hacer algo parecido. Pero la idea de Dell es en muchos aspectos similar a otras. El joven Michael Dell les dio lo que quer�an a los consumidores que buscaban un precio lo m�s barato posible y extremadamente rentable en la industria de la inform�tica por entonces. En 1988, cuando Dell Computer Corp. cotiz� en Bolsa, vendi� m�s de $150 millones en computadoras.

Donde los grandes jugadores como IBM, Apple, Tandy, y Commodore asumieron una semejanza de clientes por demasiado tiempo, Dell reconoci� que estaban cambiando de manera importante. Se dio cuenta antes que los grandes competidores que la mayor�a de los usuarios se convirtieron en conocedores de computadoras. Cuando una vez necesitaron vendedores que pudiesen explicar el misterioso mundo de RAM y ROM y discos flexibles, el mercado creciente de clientes sab�a qu� clase de computadora quer�a, y quer�a comprarla convenientemente y a un precio bajo. �Estaban satisfechos los clientes? Dell simplemente, como los comerciantes minoristas exitosos, miraba a los clientes de cerca para ver si les gustaban sus computadoras, cu�l era la que m�s vend�a y si sus preferencias cambiaban una y otra vez.

Dell cambi� las reglas del negocio de las PC y el paradigma de c�mo las computadoras ser�an fabricadas y vendidas. Equiparando los cambios con las condiciones del mercado con nuevas oportunidades para hacer un negocio rentable, calcul� que los usuarios sacrificar�an las relaciones de venta cara a cara a cambio de precios bajos y personalizac��n. En vez de comprar una de las m�quinas preconfiguradas que un comerciante ten�a �en stock�, Dell le dio a sus clientes la posibilidad de elegir los elementos que sus PC tendr�an.

Como Nike, pionera en la tercerizaci�n, Dell comprendi� que el enfoque en actividades clave a lo largo de la cadena de valor podr�a triunfar por sobre el patr�n de integraci�n vertical que exist�a en la industria de las PC por tanto tiempo. Dell fue la primera compa��a en basarse solamente en ensamblaje y despacho de productos terminados. Y, lo que es m�s, como resultado de una relaci�n cercana con sus proveedores ha eliminado la necesidad de tener existencias de inventario que la compa��a gira 52 veces por a�o. Compare esto con Compaq o IBM, que giran sus inventarios s�lo entre 10 y 15 veces.

Ford Motors, una compa��a de otra industria, pudo recuperar la inversi�n que supone el tiempo que lleva comprar materia prima, fabricar, comercializar, y vender, s�lo una vez al a�o. Recuerde, ese margen de ganancia multiplicado por el giro de inventario resulta en su rentabilidad real; para Ford es un escaso 3%. A un dise�ador de autos para una compa��a automovil�stica, ciertamente le gusta dise�ar grandes autos. �Pero por qu� �l necesita saber como su compa��a gana dinero? Porque, �qu� pasa si usted dise�a un gran auto, t�cnicamente hablando, pero el margen de ganancia de la compa��a de ese auto est� cercano al cero? Usted debe averiguar si hay otras maneras de dise�ar ese auto con un margen de ganancia mejor, tal vez cambiando el paradigma como lo hizo Michael Dell en la industria de la inform�tica.

Con Dell, el proceso de producci�n comienza una vez que el cliente hace el pedido (�built-to-order�). Esta es una revoluci�n coperniquiana en la historia de los negocios. El modelo de ventas directas de Dell comprimi� la cadena de valor al evitar el canal de distribuci�n tradicional. La compa��a vende por tel�fono y a trav�s de Internet directamente, lo que le permite vender m�s barato que los dem�s. Adem�s, Dell captura una gran porci�n de las ventas a�adidas, como productos accesorios. Por lo tanto, Dell es capaz de controlar ventas, servicio, y apoyo, lo que establece superiores relaciones con los clientes. La compa��a no ha estado estancada en los �ltimos a�os, estableciendo su posici�n como l�der en computadoras �desktop� y �laptop�; Dell recientemente redefini� su negocio y se ha convertido ahora en l�der en �workstations� y servidores corporativos.

Un comerciante minorista debe ganarse la vida todos los d�as, a toda hora. Debe preguntarse constantemente si ha comprado demasiada o insuficiente mercader�a y si lo ha hecho de la variedad correcta. Para �l, todo depende de cu�n r�pidamente la mercanc�a se va de los estantes. Un comerciante minorista tiene m�rgenes de ganancia peque�os, pero puede ganar un retorno muy alto vendiendo todo lo que compra cada d�a. Jack Welch dijo una vez de su liderazgo en General Electric que �se siente como tener una tienda de campo�, esto es porque los grandes de los negocios comprenden lo que hay en el coraz�n de cualquier negocio intuitivamente. Analizan los n�meros, fundamentales en los informes financieros, y la relaci�n entre cada uno: el ingreso, las ventas, el margen de ganancia, los activos, y la generaci�n de efectivo. Analizan profundamente su base de clientes, si est�n satisfechos, si son rentables, si vuelven a comprar, y la base crece, y definen su negocio en formas lo suficientemente el�sticas para que se vean oportunidades de crecimiento donde los otros hablan de industrias maduras y mercados saturados.

Bibliograf�a:

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