La mayor�a de las empresas tienen como objetivo principal las ventas y las pol�ticas comerciales est�n dirigidas a aumentar constantemente la cifra de negocio de las compa��as. Por desgracia este objetivo se convierte en el �nico norte de muchas compa��as que destinan ingentes esfuerzos a conseguir vender cada vez m�s pero se descuidan aspectos tan importantes como la rentabilidad de las ventas y los riesgos que suponen los cr�ditos comerciales.

La gesti�n del riesgo del cr�dito comercial

El riesgo que supone dichas cuentas de clientes  supone para muchos una incertidumbre de cobro dif�cil de asumir,  por lo que para protegerse de los posibles impagos o  retrasos en el cobro, se pueden tomar una serie de medidas que servir�n para garantizar el cobro de las operaciones comerciales a cr�dito.

Las medidas para prevenir la morosidad se deben tomar al principio de las operaciones comerciales �y no al final como se acostumbra a hacer� es decir en la fase de preventa (antes de aceptar un pedido o dar cr�dito a un nuevo cliente)

No obstante las empresas pueden disminuir considerablemente los retrasos en el cobro de sus facturas, as� como evitar las p�rdidas ocasionadas por fallidos y morosos si adoptan una serie de medidas de f�cil implementaci�n en el seno de sus organizaciones. Estas medidas son la organizaci�n de un buen sistema de gesti�n de cobro, la reclamaci�n temprana de saldos vencidos y buenos procedimientos de recobro de impagados.

Las situaciones t�picas que conducen a la morosidad

En muchas compa��as por pol�tica comercial se ejerce excesiva presi�n sobre los equipos comerciales  para acelerar las ventas de los productos. Pero esto tiene como efecto secundario un incremento de la morosidad y la prolongaci�n de los plazos de cobro. Asimismo la morosidad en las empresas es un fen�meno habitual por culpa de los siguientes factores:

�      El departamento comercial  concede plazos de pago excesivamente largos a los clientes como estrategia para vender m�s.

�      Para incrementar la facturaci�n o la penetraci�n en el mercado se  est� vendiendo a cr�dito nuevos clientes que son malos pagadores o morosos recalcitrantes.

�      Los vendedores tienen que alcanzar objetivos ambiciosos de venta y por miedo a perder pedidos o a enemistarse con los clientes no ejercen suficiente fuerza sobre los compradores para que paguen las facturas al vencimiento.

�      La pol�tica de cr�ditos y cobros permite excesiva generosidad en las concesiones de cr�ditos y adem�s es demasiado tolerante ante las malas pr�cticas de pago de los clientes

�      La gesti�n de cobranzas  y el seguimiento de los cobros a clientes no son efectivos por miedo a molestar a los clientes y esto provoca un alargamiento en el per�odo medio de cobro

�      Los clientes acaban imponiendo sus condiciones de pago y los plazos de pago se van alargando cada vez m�s.

�      El sector pasa por una crisis y se produce un incremento de la morosidad de los clientes ya que no se han tomado a tiempo medidas de control del riesgo crediticio.

Los conflictos entre el departamento comercial y finanzas

En las empresas en que el departamento comercial ejerce el liderazgo interno, se da prioridad absoluta a la comercializaci�n de los bienes o servicios y no se eval�a adecuadamente �o simplemente no se eval�a en absoluto� el riesgo que suponen las operaciones comerciales con pagos aplazados. Asimismo en muchas empresas existe una pugna continua entre el departamento comercial que s�lo tiene como objetivo aumentar la cifra de ventas, y el financiero que pretende minimizar los costes de financiaci�n y evitar los impagados y fallidos. Este enfrentamiento permanente provoca un mal clima interno y tensiones dentro de la propia organizaci�n, en detrimento de la eficacia de la empresa.

La idea que tienen las empresas que dan prioridad al aspecto comercial sobre todo lo dem�s es que facturar equivale a cobrar. Este concepto excesivamente primario no tiene en cuenta la posibilidad de que una vez enviado el pedido al comprador y emitida la factura, �sta no sea pagada por el cliente. Tambi�n puede pasar que el cliente quiera pagar menos importe que el pactado en las condiciones de venta, o que pague la factura cuando mejor le convenga sin respetar los vencimientos de pago acordados en su d�a con el proveedor.

La concesi�n de cr�ditos en manos del departamento comercial

Aunque es una pr�ctica muy extendida, no es bueno dejar la concesi�n del cr�dito a clientes en manos del departamento comercial, o por lo menos no hay que permitir que tomen unilateralmente las decisiones concernientes a la asignaci�n de los cr�ditos comerciales.

El departamento comercial no puede ser juez y parte interesada en la concesi�n de los cr�ditos a clientes, por lo que es muy recomendable que exista un departamento de cr�ditos que pueda actuar de forma objetiva y ejerza un control eficaz en el otorgamiento y control de los cr�ditos.

La creaci�n del departamento de credit management

Las empresas deben tomar conciencia de la importancia de la concesi�n del cr�dito a clientes y materializar esta concienciaci�n en la creaci�n de un departamento de cr�ditos. La delegaci�n de la responsabilidad �as� como de la autoridad� para la asignaci�n de cr�ditos a un departamento especializado ha de quedar perfectamente establecida dentro de la estructura organizativa de cada empresa. En algunas empresas los departamentos de cr�dito y su director s�lo ejercen ciertas funciones, por lo que su efectividad es limitada. Para que el departamento de cr�ditos sea verdaderamente eficaz es preciso que se delegue la responsabilidad pero tambi�n la autoridad en materia de cr�ditos comerciales. El departamento de credit management desarrollar� una serie de funciones con car�cter exclusivo, como son el aceptar nuevos clientes a cr�dito, conceder las l�neas de cr�dito y controlar el riesgo hasta sus �ltimas consecuencias.

Las consecuencias de la inexistencia de un departamento de credit management

Desdichadamente son relativamente pocas las empresas que cuentan en la actualidad con departamentos de credit management que por lo menos dispongan de un credit manager. Los dem�s departamentos que tienen relaci�n con el cliente, no suelen contar con personal preparado para gestionar el riesgo del cr�dito comercial y tampoco su personal suele tener mucho inter�s en las cuestiones relacionadas la gesti�n del riesgo�cliente.

En el caso de que una empresa no disponga de un departamento de credit management, las cuestiones relacionadas con la gesti�n del riesgo comercial son un tema que queda en �tierra de nadie� y su tratamiento es generalmente considerado como una cuesti�n de poco relevancia que nadie quiere asumir. En muchos casos los distintos departamentos intentan pasarse la pelota los unos a los otros y nadie quiere hacerse cargo del problema. En la mayor�a de las organizaciones ni tan siquiera suele existir un equipo especializado �o si existe no est� suficientemente capacitado� en la recuperaci�n de los impagados, puesto que no se ha planificado que departamento debe responsabilizarse del recobro de los d�bitos comerciales.

Este hecho conduce a que cuando se producen  retrasos en el pago por parte de un cliente, el departamento administrativo-financiero acostumbra a responsabilizar al �rea comercial de la gesti�n de cobro �bas�ndose en el principio de que el cobro forma parte del acto de la venta� y procura obligar al departamento comercial a solventar los problemas de cobro con los clientes.

No obstante para el departamento comercial �y especialmente para el vendedor� el impagado significa el fracaso de una operaci�n comercial, puesto que el cobro forma parte de todo acto comercial. Un buen vendedor  sabe perfectamente que existe una norma fundamental en las ventas: �una venta s�lo termina con el cobro de la operaci�n comercial�

Por este motivo el departamento comercial no demuestra ning�n entusiasmo por enfrentarse a los problemas de cobro y procura no involucrarse excesivamente en la gesti�n post-venta del cr�dito a clientes.

La aparici�n de problemas de cobranza no es un hecho agradable para ning�n vendedor, puesto que es los impagados son la evidencia de que  no ha hecho correctamente su trabajo al no haber llegado a buen fin la acci�n comercial.

Tampoco resulta una tarea grata para el departamento comercial ni para los vendedores tener que ir a cobrar a los clientes morosos, puesto que en muchos casos el pecado original reside en una mala acci�n comercial, como puede ser  haber forzado la venta o haber colocado m�s cantidad del producto que la que realmente le conven�a al cliente. Asimismo los vendedores suelen tener una relaci�n de confianza �por no decir de amistad� con los clientes, y en estas circunstancias es m�s dif�cil presionarlos para conseguir el cobro de las deudas.

Cuando los asuntos de impagados est�n peloteando todo el tiempo de un departamento a otro sin que nadie coja el toro por los cuernos, los grandes beneficiados sin duda alguna son los malos pagadores, puesto que nadie les reclama las deudas pendientes.

Esta situaci�n hace que en muchas empresas nadie est� gestionando correctamente los riesgos de clientes ni llevando a cabo acciones de cobro de los saldos vencidos de los deudores; es m�s incluso hay empresas que prefieren abandonar las gestiones de cobro y permiten que el deudor se libre de pagar sus d�bitos.

C�mo responsabilizar al equipo de ventas del cobro de las operaciones

La mayor�a de los comerciales percibe una parte importante de sus retribuciones en forma de comisiones sobre las ventas que han realizado durante un determinado per�odo. Cuando los objetivos de ventas son netamente cuantitativos, muchos vendedores fuerzan las ventas, puesto que a mayor volumen de ventas conseguido, mayores comisiones perciben. Este hecho conlleva que los vendedores ofrezcan aplazamientos de pago a clientes que bajo otras circunstancias deber�an pagar al contado, pero la presi�n por alcanzar los objetivos les lleva a este tipo de actuaciones. Las ventas hechas a este tipo de clientes hacen aumentar el n�mero de impagados y de cr�ditos incobrables. Otra corruptela de algunos vendedores es colocar en un momento dado, m�s cantidad de producto a los clientes que el que realmente necesitan, a�n a sabiendas que no lo van a poder consumir. Los clientes que no han podido absorber las mercanc�as en su ciclo de producci�n o no han podido revenderlas a sus propios clientes, tendr�n dificultades para pagar las facturas. Tampoco se sentir�n psicol�gicamente demasiado obligados a abonarlas ya que si tienen la sensaci�n de haber sido presionados en la compra, no admitir�n ser apremiados en el pago. Otra posibilidad es que al cabo de algunos meses, estos clientes quieran devolver los productos sobrantes y conseguir los abonos correspondientes, por lo que las ventas no se van a poder cobrar nunca.

Aparte de que nunca es recomendable fijar objetivos de venta por encima de ciertos l�mites  �est� demostrado que las ventas bajo presi�n producen �ndices de impagados muy elevados� una forma de implicar a la fuerza de ventas en el cobro de todas las operaciones comerciales es cambiando la base de c�lculo de sus comisiones. En lugar de utilizar el importe total de ventas realizadas �como suele hacerse en la mayor�a de las empresas� hay que tomar la cifra de ventas cobradas.

Un principio fundamental de la pol�tica comercial para evitar los impagados:
no hay que forzar nunca las ventas

Muchas empresas se quejan que tienen muchos impagados pero no detectan cual es una de las causas m�s frecuentes de la morosidad: la pol�tica comercial de la propia empresa.

Una m�xima en las ventas a cr�dito es: "a mayor presi�n por vender, m�s impagados". Las empresas que por condicionantes internos est�n obligadas a efectuar un gran esfuerzo comercial sufrir�n m�s impagados que aquellas que pueden ejercer una pol�tica de ventas m�s selectiva.

En muchas ocasiones el pecado original de la morosidad es que el departamento comercial est� forzando las ventas para alcanzar unos niveles de facturaci�n �y de cuota de mercado� excesivamente elevados,  por lo que se est� vendiendo a cr�dito de forma poco selectiva a clientes con escasa solvencia. Tambi�n puede ser que el equipo comercial tenga que llegar a unos objetivos de ventas excesivamente altos en un determinado per�odo �para poder cobrar unas comisiones o unos incentivos� y como consecuencia de todo ello los comerciales est�n vendiendo a cr�dito a clientes dudosos que en otras condiciones ni siquiera visitar�an.

Estas causas tienen f�cil soluci�n, puesto que �sta s�lo depende de un cambio en la pol�tica comercial de la empresa y en la fijaci�n de objetivos de ventas.