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Tradicionalmente, el an�lisis de los costos ocasionados por un
conflicto ha sido llevado persistentemente al terreno de lo que
cuesta su resoluci�n exclusivamente por v�as de car�cter
judicial. Las
organizaciones de orden p�blico y privado gastan miles de millones
de d�lares al a�o en gastos derivados de los litigios.
Sin embargo, los conflictos que llegan a ser ventilados ante los
jueces son solo una m�nima parte de la totalidad de los que existen
dentro de las organizaciones y, de manera consecuente, su costo es
poco representativo frente al costo derivado de la desatenci�n de
otra serie de conflictos que afectan a las organizaciones.
El conflicto, por si solo, no representa un problema. Como ya
se ha indicado, se trata de una parte integral dentro de la din�mica
y el desarrollo de las empresas y otros grupos y organizaciones.
El problema realmente se presenta debido a la no
resoluci�n de los conflictos: All� es donde generalmente se
originan los verdaderos da�os econ�micos y sociales.
De otra parte, la no-consecuci�n de esos objetivos suele conducir a
un sinn�mero de costos que, de acuerdo con el nivel organizacional
donde se presentan, van desde la reposici�n de productos que no
satisfacen al cliente, el tiempo perdido, el deterioro de las
relaciones tanto intra
como inter-organizacionales y la perdida de futuros negocios,
llegando incluso hasta la posibilidad de enfrentar demandas por
incumplimiento contractual. (Slaikeu & Hasson, 1998)
El
Costo del Tiempo
Un
buen n�mero de estudios ha mostrado que los gerentes y directores
de diferentes organizaciones deben destinar entre un 30% y un 50% de
su tiempo a la atenci�n de conflictos. El costo de la cantidad de
horas que las personas involucradas dentro de un conflicto deben
utilizar para lidiar con el mismo, es bastante significativo. Esto
se presenta no solo con respecto al salario sino tambi�n en cuanto
a los efectos sobre otras prestaciones laborales tales como primas,
seguridad social etc.
Por
el contrario, una aproximaci�n originada en un modelo de
administraci�n de conflictos de car�cter colaborativo, donde las
partes antes que dedicarse a defender sus posiciones, colaboran
aportando sus habilidades hacia una soluci�n com�n,
suele presentar resultados positivos en cuanto a los costos
derivados de un problema o una disputa. Mas que generar costos
adicionales, este tipo de colaboraci�n produce una disminuci�n
efectiva en los costos y t�rminos de ejecuci�n de los proyectos.
Tanto la Fuerza A�rea de los Estados Unidos como la Secretaria de
Defensa han reportado reducciones significativas en los gastos
propios de los conflictos, cuando estos han sido abordados de manera
colaborativa. Este tipo de organizaciones han recurrido al dise�o
de sistemas de resoluci�n de conflictos como herramienta generadora
de soluciones integrales. La Secretar�a de Defensa report� una
disminuci�n anual equivalente a 4,200 horas salariales
en el costo de resoluci�n de conflictos laborales a trav�s
del uso de este tipo de sistemas. En el caso espec�fico de la
Fuerza A�rea, en 1995
la entidad calcul�
haber disminuido en un 50% los
costos de manejo de los reclamos por discriminaci�n laboral a trav�s
del uso de la mediaci�n.
Otros
Costos Derivados de los Conflictos
El
costo del tiempo que tanto administradores como personas
involucradas, es decir, directa o indirectamente afectadas por el
conflicto le dedican a �ste nos presenta tan solo una perspectiva
parcial del verdadero perjuicio econ�mico.
Al
no abordar adecuadamente los conflictos al interior de grupos y
organizaciones, las
decisiones que se deben tomar se limitan por la situaci�n y su
calidad suele ser deficiente.
Las buenas decisiones se toman con base en informaci�n
adecuada y certera, aisladas en lo posible de las pugnas que se
generan por el control y poder de los grupos.
Las
decisiones defectuosas generalmente cobran las cabezas de empleados
valiosos que terminan siendo chivos expiatorios de las posiciones de
sus superiores. El proceso de reemplazo de estos y el valor de la
informaci�n y la experiencia que se llevan, muchas veces son
costosos. Del mismo modo, los otros factores, detallados abajo,
componen el costo aproximado del conflicto.
MODELO
DE CALCULO DE COSTOS DE LOS CONFLICTOS
DENTRO DE LA ORGANIZACION
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TIPO
DE COSTO
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FORMA
DE CALCULO
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1.
Tiempo Perdido
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Tome
el salario base de cada una de las personas involucradas en
el conflicto incluyendo a quienes deben estar atendiendo los
enfrentamientos tangenciales. Calcule el numero de horas
durante el mes que se destinan al conflicto. (generalmente
entre un 30 y 50% del
tiempo total laborado) Multiplique ese numero de horas por
el valor de la hora y a�ada un 50% adicional
correspondiente a prestaciones.
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2.
Perdida de Calidad de las Decisiones
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Tome
el valor del beneficio m�nimo esperado al tomar la decisi�n.
Multiplique ese valor por el 50% Tome en cuenta no solo el
negocio espec�fico sino el
da�o potencial a otros negocios con el mismo
cliente.
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3.
Reestructuraci�n de Procesos tendientes a evitar el
conflicto.
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Sume
los salarios de todos los que participan en procesos
duplicados o similares, s�mele un 20% por gastos indirectos
y un 50% por prestaciones salariales.
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4.
Perdida y reemplazo de Personal Calificado.
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Tome
el salario de la persona o personas que se retiran como
consecuencia directa o indirecta del conflicto. Calcule los
meses que ha trabajado para la empresa y multipl�quelos por
el salario mensual que detenta. Multiplique esa cifra por un
20% para cada 3 a�os que lleva empleado. Adicionalmente,
sume el valor de tres meses de salario de quien lo
reemplazo, adem�s de los costos inherentes a la b�squeda y
contrataci�n de un nuevo empleado.
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5.
Sabotajes, da�os y robos
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Calcule
el valor de los arreglos, la reposici�n de los equipos, el
lucro cesante y el posible efecto sobre los despachos a
clientes (si es del caso). En �sta �ltima situaci�n, tome
el valor del 80�% de la utilidad neta esperada del negocio
o contrato afectado.
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6.
Costos Legales
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EN
caso de un conflicto que se extiende a soluciones
adversariales como procesos legales, arbitrajes y
peritazgos. Se deben considerar los costos directos como
honorarios de abogados, salarios del personal que atiende el
caso internamente, gastos de peritos, costos del tribunal
etc. Adem�s se debe considerar
la posibilidad de perder el caso. El valor de las
pretensiones de la demanda se debe multiplicar por un valor
entre un 50% y un 80%, como colch�n de seguridad.
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7.
Otros Costos
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No
es f�cil calcular los costos asociados con el da�o
emocional y los efectos detrimentales en la salud originados
en el conflicto. Pero puede calcularse como un porcentaje
entre el 50% y el 80% del valor mensual de las p�lizas de
salud de las personas directamente afectadas por el
conflicto.
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