Cosas con las que tropezamos en la oscuridad: los diez mayores competidores 

Competidores intangibles. Pregunte a sus gerentes de marketing que citen a sus principales competidores y ver� que anuncian atropelladamente los nombres de algunas de las compa��as de su mismo sector. La verdadera competencia proviene de lo que yo llamo "competidores intangibles". Estos competidores incluyen formas de pensar y modos de considerar el mundo. Son obst�culos que se interponen en el camino del �xito. Cuando los gerentes de marketing resisten el cambio, est�n enfrent�ndose a un competidor intangible. No controlarlos con la habilidad debida es lo que determina los mayores fracasos en los mercados. 

Competidor 1: Cambio. Nuestra sociedad se encuentra en perpetuo cambio. Todo se modifica. Las empresas cambian. Las industrias cambian. Los productos cambian: actualmente parece que todos los productos tienen " inteligencia ". Los canales de distribuci�n cambian. Las actitudes cambian: las actitudes en la industria cambian a medida que las nuevas tecnolog�as transforman la forma en que encaramos nuestro trabajo. La �tica se ha transformado en la preocupaci�n de muchas empresas El tema de la satisfacci�n al cliente se ha transformado en el tema principal de las grandes sociedades que ahora tratan de entender que significa. 

Competidor 2: Resistencia al cambio. Muchas veces las empresas reconocen que se est� produciendo un cambio en el mercado, pero a�n no reaccionan. En este caso el competidor es la resistencia al cambio. Esta resistencia al cambio puede llegar a destruir empresas. Muchas veces la turbulencia y el cambio continuo potencian este miedo. El demonio de la resistencia al cambio rara vez visita a los j�venes empresarios. Estos disfrutan de las innovaciones y los cambios. No obstante cuando las compa��as empresariales crecen se resisten cada vez m�s a cambiar. 

Competidor 3: Clientes informados. El cliente que carece de informaci�n es muy f�cil de satisfacerlo. Pero hoy no hay muchos clientes que no tengan informaci�n. La sinergia tecnol�gica del cliente constituye una exigencia para los fabricantes. Los clientes ya no son adversarios f�ciles de vencer. A medida que la cantidad de cobertura ha aumentado la calidad ha mejorado. Hay cientos de gases de datos conectadas ordenadores que pueden ser usadas por cualquiera, vivimos en la era de la informaci�n. Sin embargo en la pr�xima d�cada la informaci�n ser� cada vez m�s espec�fica y programable por el cliente. Esta alternativa generar� m�s poder para el comprador. Para tener �xito las empresas deben tratar que el creciente conocimiento que de sus productos tienen los compradores no sea un obst�culo sino que ya sea un capital. Antes de luchar contra un publico cr�tico, esc�ptico y desinformado deben aprender de �l. Las empresas cuya base es la tecnolog�a deber�an aprender una lecci�n de todo lo antedicho. 

Competidor 4: El razonamiento del cliente. En los negocios que se basan en la tecnolog�a, la gente tiende a pensar que la toma de decisi�n es un proceso simple y racional. Se equivocan. En efecto cuando un usuario considera la posibilidad de comprar un producto, el proceso de la toma de decisi�n, no es ni simple ni racional. La informaci�n llega disfrazada de muchas maneras entrando en juego todo tipo de dudas y temores. Con el objeto de influir en el razonamiento del comprador se dise�a el marketing. 

Competidor 5: La mentalidad "mercanc�a". Lo que es bueno para la fabricaci�n no siempre lo es tambi�n para el marketing. Como producto eficiente y de bajo costo, nada supera a las mercanc�as. Produciendo continuamente el mismo producto- mercanc�a, durante mucho tiempo los fabricantes pueden realizar todos sus caprichos en el proceso de producci�n. A medida que aumenta el volumen, los fabricantes descienden en la llamada curva de aprendizaje y sus costos disminuyen cada vez m�s. Pero una estrategia de marketing que dependa de una mentalidad mercanc�a. Generalmente los clientes prefieren los productos fabricados seg�n gustos: "exclusivamente hechos para mi" quieren que sus necesidades se vean exclusivamente satisfechas. Tenga en cuenta usted que vivimos en la era de la diversidad. Para una empresa que trabaja con este perfil considerando los productos simplemente como una mercanc�a se acercan tiempos de elevada competencia y cada vez m�s dif�ciles. Para evadirse de esta mentalidad de la mercanc�a las empresas deben considerar sus productos como elementos para solucionar problemas. Coordinar las diferentes necesidades del marketing y de la fabricaci�n que no siempre es f�cil, pero que debe hacerse. 

Competidor 6: La inclinaci�n por lo grande. Edward Schumacher , el economista, estuvo muy acertado cuando acu�� la expresi�n "lo peque�o es hermoso". Analicemos algunas de sus afirmaciones: 1) La mayor parte de las innovaciones en los �ltimos 20 a�os en E.E.U.U. han provenido de compa��as con menos de 200 empleados. 2) David Bricho M.I.T. se�ala que las compa��as con menos de 20 empleados crearon el 60% de todos los nuevos empleos y las compa��as con menos de 500 empleados crearon el 86 % de todos los nuevos empleos. 3) Las peque�as empresas son m�s eficientes en investigaci�n y desarrollo, etc. En efecto, estudio tras estudio se demuestra que las peque�as empresas crecen y se hacen grandes. Lamentablemente al hacerse grandes la mayor�a de ellas comienzan a tener los mismos problemas que las grandes porque a medida que crecen las empresas se hacen m�s reacias a correr riesgos La burocracia de los grupos econ�micos tambi�n reduce la toma de riesgos y las innovaciones. 

Competidor 7:Cadenas interrumpidas. El mundo de los negocios est� lleno de cadenas y conexiones. Los productos est�n unidos, el uno al otro. En una gran cadena que finalmente conecta a la compa��a con los clientes. Ning�n problema o decisi�n de negocios son aislados ni silenciados. Las empresas tienen problemas cuando piensan en un solo eslab�n de la cadena y centran su atenci�n en la publicidad. O en los canales de ventas o en la fabricaci�n sin tener en cuenta que todas las funciones est�n relacionadas. Sin tener en cuenta todas estas vinculaciones las compa��as concluyen en una cadena interrumpida . . . ., y un producto fracasado. La cadena es tan fuerte como lo sea su eslab�n m�s d�bil. Por eso todas las empresas deben prestar atenci�n a cada eslab�n. Si la compa��a se fragmenta en un mont�n de sectores d�bilmente conectados, perder� frente a su competidor m�s coordinado. Es decir, tendr� pocas posibilidad de llegar en forma adecuada a su cliente. La estrategia de distribuci�n como usted podr� inferir tiene una importancia relevante en este tema. De hecho sus productos se venden a trav�s de distintos canales de distribuci�n que tienen que ser debidamente coordinados. 

Competidor 8: El concepto de producto. �Qu� tienen en com�n IBM, AT&T,CBS, Dow Jones y Apple? Hace 5 anos la respuesta hubiera sido no mucho. IBM vend�a grandes ordenadores y equipos de oficina. AT&T estaba en el negocio de tel�fonos. CBS ten�a una red de televisi�n. Dow Jones era una empresa editora y Apple vend�a ordenadores personales. Hoy las cinco empresas compiten entre s�, por lo menos indirectamente. En el futuro competir�n entre s� con mayor frecuencia. En este ambiente las empresas no pueden pensar acerca de productos con demasiadas limitaciones. Con esta forma de pensar una compa��a de ordenadores personales no debe considerar su producto simplemente como una caja con un teclado y una pantalla. Si ve su producto de esta forma tendr� una visi�n muy estrecha de la competencia y pensar� que las otras empresas de ordenadores personales son sus �nicos competidores reales. Planear� su estrategia con este falso sentido del mercado. 

Competidor 9: Las cosas con las que se tropieza en la oscuridad. A pesar de lo bien que una empresa conozca y en tienda a su mercado, a veces puede ser sorprendida. Nuevas tecnolog�as, nuevas compa��as, nuevas aplicaciones: todo esto puede ocasionar una conmoci�n en la industria, cuando surgen con poco o ning�n aviso previo. Estos suceso no previstos yo los denomino " cosas con las que se tropieza en la oscuridad". Las empresas no las ven venir, pero � como el t�mpano que hundi� al Titanic pueden ocasionar mucho da�o. Hoy hay mas cosas que nunca con las que podemos tropezar en la oscuridad. La primera es la velocidad con que se producen las modificaciones tecnol�gicas. La base del conocimiento cient�fico, desde donde se alimenta la tecnolog�a, contin�a creciendo r�pidamente. Ninguna empresa de la industria con base tecnol�gica est� libre de un inesperado tropiezo en la oscuridad. No es posible evitar que las compa��as eludan los tropiezos en la oscuridad, pero pueden estar preparadas para ello. Pueden actuar sin arrogancia, esperar lo inesperado y reaccionar r�pidamente. Pueden permanecer cerca de los clientes y construir s�lidas relaciones con todos los miembros de la infraestructura de la industria, incluso sus clientes. 

Competidor 10: Usted mismo. Este competidor es el m�s fuerte de todos. Las m�quinas y los equipos no compiten: la gente s�. La gente tiene que ubicar las oportunidades de mercado y aprovecharlas. La gente tiene que desarrollar productos y estrategias competitivas, y asignar recursos y desarrollar relaciones con los clientes. Hay muchas formas de que la gente termine compitiendo consigo misma. Cuando alguien subestima sus propias ideas, simplemente porque no se han probado antes. Est� compitiendo consigo mismo. Cuando tambi�n exhibe un aire de prepotencia y cree que no puede fracasar tambi�n compite consigo mismo. Cuando alguien no est� dispuesto a escuchar, cuando no quiere cambiar, cuando no se siente inclinado a experimentar, est� compitiendo consigo mismo. Los viejos enfoques aplicados a problemas nuevos simplemente no funcionan. Y, por encima de todo los directivos deben prestar atenci�n a sus clientes. Deben escucharlos y atenderlos. No deben subestimar su competencia, ni tampoco sobrevalorarla. Deben continuar experimentando.
 
                     Las empresas que tienen �xito est�n conducidas por personas 
                     que nunca est�n satisfechas por ser el segundo de los mejores.