Piense en Coca Cola: un s�lo producto pero muchos negocios. Coke tiene un componente de almac�n, un componente de restaurante y un componente de m�quina expendedora. La mayor�a de las ganancias proviene de las ventas en restaurantes y m�quinas expendedoras; el ingreso generado por los almacenes es insignificante. Coca Cola Company lo reconoci�, y PepsiCo no. Pero hay mucho m�s para emprender acerca de la historia de la bebida que se vendi� originalmente como medicina para calmar los nervios.

�Cu�nto paga usted por una Coca en lata en una m�quina expendedora?; $ 1,50. �Y cu�nto pagamos en un restaurante? Probablemente unos $ 4. �Cu�l ser�a el precio de una Coca en un almac�n? Una botella de dos litros cuesta aproximadamente $ 2,50. Incre�ble, �no?; el mismo producto, varios precios, diferentes negocios. A veces compramos Coca de la m�quina expendedora de la oficina, otras veces en un restaurante y de vez en cuando en cajas en el supermercado. En resumen, compramos Coca a diferentes precios, seg�n el lugar en que nos encontremos.

El negocio de Coke es similar al de un hotel, que tambi�n tiene varios componentes. Uno es una habitaci�n "single" por una noche, otro es una fiesta de un d�a para veinte personas: y tambi�n otro ser�a una convenci�n de tres d�as para tres mil personas. Mucho para el modelo de ganancia.

El Doctor John Stith Pemberton, un farmac�utico de Atlanta, Georgia, descubri� en 1886 la f�rmula m�gica de Coca Cola. La estupenda bebida era una combinaci�n de lima, canela, hojas de coca y las semillas de un arbusto brasile�o; y se usaba originalmente como un t�nico para los nervios y el cerebro, que algunos llamaban elixir m�dico.

El contador de Pemberton le dio el nombre a la bebida en cuesti�n. El dise�� el famoso logo y el trazo de letra original. Realmente, un contador muy creativo, si se detiene uno a pensar. Pemberton vendi� una parte de la Coca Cola Company a Asa Griggs Candler, y luego de su muerte Candler adquiri� toda la compa��a por no m�s de U$S 2300. Pemberton, como muchos grandes inventores, no supo como obtener ganancia con su invento.

Con Asa Candler -que era otro farmac�utico de Atlanta- al frente, la Coca Cola Company increment� las ventas de gaseosa m�s del 4000% entre 1890 y 1900. La publicidad fue un factor importante para el �xito de Candler y a principios del siglo XX la bebida se vend�a por todo Estados Unidos y Canad�. Por esa misma �poca, la empresa empez� a vender el jarabe a compa��as embotelladoras independientes.

En 1893, la famosa f�rmula Coca Cola se patent�. El gran logro de Candler fue el embotellamiento en gran escala de Coca Cola en 1899. Adem�s, Candler hizo una din�mica campa�a de "marketing" de Coca Cola en peri�dicos y en carteles publicitarios. Y en los diarios, �l daba cupones para una Coca gratis en cualquier lugar. Pero la Coca Cola Company se vendi� otra vez, despu�s de la Era de la Prohibici�n (de bebidas alcoh�licas), a Ernest Woodruff por 25 millones de d�lares. El traspas� Coca Cola a su hijo Robert, quien ser�a presidente por las pr�ximas seis d�cadas.

Woodruff introdujo en el mercado la caja de seis botellas en 1923. Tambi�n hizo que Coca Cola se pudiera vender, por medio de m�quinas expendedoras, ese mismo a�o. Comenz� a hacer publicidad en la radio en la d�cada del 30 y en televisi�n en 1950. Woodruff mejor� la eficiencia en cada paso del proceso de fabricaci�n e hizo que Coca se pudiese adquirir en todos los caf�s y en los bares de los Estados Unidos.

La Coca Cola Company con Woodruff estableci� una red de plantas embotelladoras en todo el pa�s. Cada una firm� un contrato perpetuo con Coca Cola que fijaba el precio que Coca impondr�a por el jarabe y otorgaba a la embotelladora exclusividad en su territorio. Y ese modelo de concesi�n temprano fue un �xito impresionante, porque a los consumidores les gustaron, las embotelladoras se hicieron ricas y la Coca Cola Company increment� su valor y se convirti� en l�der de participaci�n en el mercado. En 1920, Coca hab�a establecido 1200 embotelladoras en su sistema de concesi�n.

Durante los 70, Coca Cola perdi� su liderazgo en la participaci�n en el mercado, especialmente en el segmento de la tienda de comestibles o almac�n. Grandes cadenas de supermercados surgieron en todo el pa�s y las embotelladoras de Coca no pudieron satisfacer las necesidades de esas cadenas, ya que eran regionales. Los supermercados no aceptaban precios diferentes por los mismos productos y las embotelladoras perdieron mucho dinero con el competidor de Coca, Pepsi Cola.

Las embotelladoras se convirtieron en un problema para la Coca Cola Company y Pepsi obtuvo ventaja con esto bajando a�n mas los precios. Adem�s, Coca Cola tuvo que librar una intensa guerra de "marketing" con Pepsi Cola. Peleaba por fracciones de un porcentaje en la participaci�n en el mercado, y analistas de seguridad ya estaban componiendo la necrol�gica de Coca Cola.

Durante la brillante campa�a de "marketing", "el desaf�o Pepsi" se comprob� que los bebedores de Coca prefer�an el sabor de Pepsi. Esta triunf� al establecer la diferenciaci�n de Coca por su sabor y los consumidores comenzaron a comprar cada vez m�s Pepsi, por su precio.

En 1977, Pepsi hab�a adquirido paridad con Coca en los supermercados de EEUU. La compa��a parec�a satisfecha con su triunfo en tiendas y consideraba que la guerra de las colas se hab�a terminado. Pero PepsiCo no entendi� enteramente de donde ven�a realmente la ganancia y el retorno a la inversion. La compa�ia adquiri� varias cadenas de restaurantes, incluyendo Pizza Hut, Taco Bell, y Kentucky Fried Chicken (KFC). No obstante, Pepsi ten�a muchas posesiones y perd�a valor de mercado; y lo que es peor, restaurantes tales como Burger King y Wendy�s , vendedores de los productos Pepsi, se convirtieron en competidores directos y vend�an Coca Cola exclusivamente.

Mucha gente ha olvidado qu� mal se ve�a Coca Cola cuando asumi� Roberto Goizueta. Despu�s de haber crecido en una familia adinerada, emigr� de la Cuba de Castro sin nada. Ingres� en Coca Cola en los Estados Unidos como ingeniero de desarrollo. Coca Cola dominaba el mercado de gaseosas norteamericano con el 35 por ciento de la participaci�n, y todos parec�an saber que el mercado era maduro. Pero Goizueta pensaba de manera diferente.

Ten�a una tremenda perspicacia, una idea simple pero muy poderosa. Los negocios son muy diferentes de lo que com�nmente se ense�a en la universidad donde debemos encontrar las respuestas correctas a las preguntas de los profesores. El sentido com�n, sin embargo, dice que hay que descubrir primero las preguntas correctas, y Goizueta hizo las preguntas correctas sobre el dise�o de negocios de Coca Cola. Una pregunta incre�blemente interesante, que puede ser muy �til para su negocio tambi�n, si se la adapta apropiadamente. Todo se centra en la amplitud para imaginar la definici�n su negocio.

El se pregunt�: �cu�l es el promedio "per capita" de consumo diario de l�quido de los 4400 millones de habitantes del mundo?� Y c�mo se relaciona eso con el consumo de Coca Cola? Las respuestas a estos interrogantes, por supuesto, fueron espectaculares. La poblaci�n del mundo consum�a 2 litros per capita diariamente, y el consumo de Coca Cola era de s�lo 0,06 litros.

Goizueta se pregunt�: �Cu�l es nuestra participaci�n en el mercado del est�mago del cliente? No la participaci�n de Coca Cola en el mercado mundial de gaseosas, sino en el est�mago del cliente. Desde ese momento, el competidor de Coca Cola no fue mas PepsiCo, sino lo fueron el cafe, la leche, el vino, el t� y hasta el agua. Roberto Goizueta redefini� el mercado de Coca Cola como el m�s grande que jam�s nadie pudo haber imaginado. A partir de ah�, la gente dentro de la Coca Cola Company cambi� su percepci�n; la vieron no como un gran pez restringido en un lago peque�o, sino como un pez peque�o en el oc�ano.

Eso suena simple y obvio. Pero como con otras paradojas referentes a los negocios, no fue obvio hasta que alguien lo mencion�. Fue el comienzo de la transformaci�n de Coca Cola de un negocio maduro a uno de los mayores creadores de valor de mercado de la historia. E hizo a Goizueta muy rico en el proceso: su inversi�n en Coca Cola lleg� a ser de m�s de mil millones de d�lares.

�No piensa usted que muchas otras compa��as podr�an identificar nuevas fuentes para la innovaci�n si s�lo se planteasen el interrogante: somos un gran pez en un lago o un pez peque�o en el oc�ano? Siguiendo esta l�nea de pensamiento, tal vez alguno de nosotros tambi�n podr�a cambiar el enfoque de s�lo reducir costos y comenzar a hablar sobre crecimiento, reconociendo que no existe un negocio maduro una vez que los l�deres de la compa��a van m�s all� de las definiciones tradicionales de industria y mercados.

Todo comienza con una nueva percepci�n, un nuevo paradigma, un nuevo par de lentes, o un nuevo punto de vista. Hacer crecer un negocio es mucho menos riesgoso que no hacerlo crecer.

Los grandes maestros de los negocios de hoy, y a veces de industrias enteras, se sumergieron en el mundo de los clientes, y a veces descubrieron necesidades que ni los clientes habian identificado. El mayor secreto de crecimiento es el propio secreto de vida ; el cambio es lo �nico constante, todo lo dem�s cambia. No busque en ning�n otro lado nuevas trayectorias de crecimiento rentable. Y como la historia de Coca Cola Company demuestra, el cambio puede encontrarse en la percepci�n o la definici�n del negocio, o bien, de la definici�n de la participaci�n del mercado hacia la participaci�n potencial.

Redefinir el mercado obliga a un acercamiento a la estrategia "desde afuera hacia dentro", totalmente opuesto al modo de pensar de los perdedores de dinero convencionales. Redefinir el mercado es la ant�tesis de pelear por la participaci�n en el mercado. El objetivo es poner la participaci�n en el mercado actual en perspectiva, reafirmando que es una participaci�n del mercado potencial.

Y eso es tambi�n lo que otro gran empresario hizo: Jack Welch dijo a los l�deres de sus unidades de empresa, en General Electric, que redefinieran su mercado a uno en el que la participaci�n actual no fuese de m�s del 10 por ciento. Hay que redefinir su negocio continuamente. Del patron de ganancia que era diversificaci�n hacia liderazgo de la cuota del mercado -cuando Welch dijo: sea el n�mero uno o el n�mero dos, o v�yase- hacia redefinir el mercado, y a�n m�s all� a Six Sigma y dise�o de negocio digital. Esto libera energ�a y creatividad, y lo que es m�s importante, elimina los cuellos de botella de los negocios que podr�an haber venido con �xito.

Lo importante es hacerse cuatro preguntas: qui�nes son mis clientes, c�mo est�n cambiando, qu� quieren exactamente y c�mo puedo d�rselo. Son la clase de preguntas de las que surgi� la idea de una minicamioneta. El calzado atl�tico de Nike, entrega al d�a siguiente de FedEx, la marca de Liz Claiborne de ropa para mujeres empresarias, la cobertura exclusiva de noticias de la CNN, las computadoras personalizadas y de bajo costo de Michael Dell, el cafe de Starbucks, y el sistema operativo de bajo costo de PCs de Microsoft.

Adem�s, Goizueta identific� otra fuente de innovaciones en dise�o de negocios dentro de la cadena de valor. En la industria de las bebidas, esta cadena de valor consiste en actividades tales como fabricaci�n de jarabe, embotellamiento, log�stica, distribuci�n, "marketing", y publicidad. En 1980, las embotelladoras de Coca Cola eran una fuerza poderosa e imped�an que la compa��a hiciera crecer su negocio. El redefini� el dise�o de negocios de Coke como fabricante de jarabe, proveedor agresivo y dise�ador de marca eficaz, para incluir control estrat�gico en los canales de distribuci�n, las embotelladoras.

Volviendo al p�rrafo de introducci�n del art�culo, fue Goizueta quien reconoci� que la ganancia real se obten�a en restaurantes y m�quinas expendedoras. Las ventas en almacenes eran necesarias para promover la marca Coke entre los clientes, pero no eran rentables. El reconoci� que la ganancia de los productos Coca Cola depend�a de diferentes lugares de compra y que los supermercados representaban una competencia en precio intensa, pero s�lo unos pocos restaurantes vender�an ambos productos, Coca y Pepsi, y una vez que una m�quina expendedora se instalaba en una oficina, no hab�a otro competidor.

Sab�a que ten�a que ganarle control estrat�gico a las embotelladoras era fundamental para reinventar el dise�o de negocios de Coke, recuperar su rentabilidad, maximizarla, y crecer en valor de mercado. La Coca Cola Company comenz� a adquirir embotelladoras, y para ellas era una situaci�n de ganar-y-ganar; Coca Cola Company moderniz� sus operaciones y su "marketing" fue mucho m�s efectivo.

Todav�a es la marca m�s famosa del mundo; de hecho, es la m�s valiosa, de acuerdo con una investigaci�n reciente de la Marketing Consultancy Interbrand. Desde la muerte en 1997 del legendario director general Roberto Goizueta y la gesti�n menos exitosa de su sucesor, Doug Ivester, la alguna vez poderosa acci�n ahora se cotiza a US$ 47, como hace cinco a�os. El crecimiento de las ventas de productos de marca Coke ha disminu�do dram�ticamente. Tres a�os enteros de ca�da en las ganancias han debilitado la fortaleza de la compa��a.

Bajo el presidente y director general de Coke, Doug Daft, quien asumi� hace dos a�os, Coke ha comenzado a recuperarse lentamente. El problema fundamental de Coke fue heredado por Daft: su predecesor, Ivester, se obsesion� con tratos e ingenier�a financiera a costa de "marketing" e innovaci�n en el dise�o de negocios.

El crecimiento del consumo de la bebida en el exterior, donde la compa��a obtiene el 75% de sus ganancias, ha disminuido tambi�n. En EEUU las ventas alcanzaron su tope en 1998 y desde entonces han estado igual. �Conoce usted el lema actual de Coke? Si responde "Coca Cola es asi" , usted est� dos d�cadas atrasado. La respuesta: no hay ninguno nuevo. 

Preguntas gu�a de estudio:

1. Explique c�mo Roberto Goizueta redefini� el mercado de Coca-Cola para ser m�s grande de lo que nadie pudo haber imaginado. Se�ale una compa��a que tenga una definici�n de negocios poco amplia e identifique nuevas trayectorias de crecimiento, mientras explica c�mo podr�a �ampliar su v�nculo.�

2. Scott L. Taylor observa �� que es para nuestro mejor inter�s ver un problema no s�lo como algo que necesite una soluci�n, sino como una soluci�n a algo que pueda ser de alguna manera reinventado en una oportunidad.� Cuando Goizueta se convirti� en director general, la Coca Cola Company hab�a perdido el liderazgo en la participaci�n de mercado con PepsiCo y el mercado de las colas se percib�a como maduro. Explique c�mo Goizueta fue m�s all� de la simple resoluci�n del problema y cre� de un problema una oportunidad.

3. En la industria de las gaseosas, la cadena de valor consiste en actividades tales como fabricaci�n del jarabe, embotellamiento, log�stica, distribuci�n, marketing, y publicidad. En 1980, las embotelladoras de Coca-Cola eran una fuerza poderosa y no le permit�an a la compa��a crecer en su negocio. Explique c�mo Roberto Goizueta le gan� control estrat�gico a las embotelladoras y repar� el eslab�n d�bil en la cadena de valor. �Puede pensar en otras compa��as que hayan tenido que reparar eslabones d�biles en la cadena de valor para seguir siendo o convertirse en rentables?

4. Explique el modelo de �Ganancia Multicomponente � y se�ale una compa��a que no haya sido mencionada en este caso pr�ctico.

5. Tanto PepsiCo como Coke tienen un negocio que consiste en varios componentes. PepsiCo pareci� estar satisfecha cuando gan� el liderazgo en la participaci�n de mercado en el componente de negocio de almac�n y supermercado. Explique por qu� esto fue un triunfo defectuoso.

Bibliograf�a:

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